Bảng 8 : Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014
3.2 Đánh giá các điều kiện cần để xây dựng BSC tại PVcomBank
Qua nghiên cứu về kinh nghiệm để ứng dụng thành cơng mơ hình BSC tại Việt Nam, tác giả tiến hành đánh giá về các yếu tố cần thiết để có thể tiến hành xây dựng BSC tại PVcomBank:
- PVcomBank đã xây dựng đƣợc hệ thống chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, rõ ràng: Sau khi hợp nhất thành ngân hàng TMCP, Ban lãnh đạo ngân hàng đã quyết tâm xây dựng phát triển PVcomBank trở thành ngân hàng hiện đại, vững mạnh nằm trong top 7 ngân hàng lớn nhất Việt Nam. PVcomBank đã thuê đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh là BCG để xây dựng hệ thống chiến lược phát triển ngân hàng hiện đại theo mơ hình phát triển ngân hàng quốc tế. Để thực hiện triển khai chiến lược phát triển ngân hàng PVcomBank đã tiếp tục đầu tư chi phí th cơng ty TNHH Ernst & Young Việt Nam (thuộc Tập đoàn Ernst & Young – là 1 trong 4
hãng tư vấn tài chính, chiến lược hàng đầu thế giới) để cùng triển khai các sáng kiến chiến lược ngân hàng. Ngoài ra, PVcomBank cũng đã thuê đơn vị tư vấn Ogilvy để cùng xây dựng chiến lược và kế hoạch riêng cho việc phát triển thương hiệu PVcomBank.
- Sự hiểu biết của Ban lãnh đạo Ngân hàng về BSC: Theo các tài liệu đạo tạo
dành cho Ban chiến lược, các giám đốc điều hành của BCG, Ernst & Young Việt Nam và kể cả Talent Pool (đơn vị đào tạo quản lý kinh doanh cho các lãnh đạo cấp trung của PVcomBank) cũng đều có nội dung đào tạo về BSC. Do đó, nên hầu hết các lãnh đạo trong nhóm chuyên gia đều có hiểu biết và đánh giá riêng khi được tác giả đề cập trong các lần khảo sát và buổi thảo luận và các chuyên gia đều thừa nhận rằng việc ứng dụng BSC vào quản lý chiến lược sẽ mang lại hiệu quả thực thi cao.
- Khả năng tài chính và nguồn nhân lực: PVcomBank là ngân hàng TMCP với vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, với tổng tài sản hơn 100.000 tỷ đồng và tổng số nhân viên ngân hàng là hơn 2.800 người. Qua khảo sát các doanh nghiệp đã triển khai thành công BSC hiện bay tại Việt Nam cũng có quy mơ tương đương như: Tập đồn FPT, Tập đồn Phú Thái, Cơng ty Cổ Phần Xi Măng Hà Tiên 1, Tập đoàn VNPT, tác giả đánh giá với quy mơ hiện tại PVcomBank có thế đáp ứng về nguồn tài chính cũng như nhân lực để xây dựng và ứng dụng thành cơng mơ hình BSC.
- Hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong doanh nghiệp: Với hệ thống
Core-Banking hiện nay (bên cạnh hệ thống Core – Banking mới sắp đưuọc áp dụng) việc thông tin khách hàng cũng như các giao dịch ngân hàng đều được cập nhật và lưu trữ trên hệ thống này nên dễ dàng truy xuất các báo cáo thông tin giao dịch phục vụ cho cơ sở đo lường hiệu suất và hiệu quả thực hiện.
- Ngoài ra, PVcomBank đang tiếp tục triển khai các sáng kiến liên quan đến việc xây dựng và áp dụng phân bổ chỉ tiêu KPI trên toàn hệ thống xây dựng hệ thống quản lý kết quả công việc, gắn cơ chế lương thưởng của nhân viên với kết quả công việc. Với đề tài này, tác cũng đề xuất xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất – KPIs trên nền tảng xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại PVcomBank không những một nguyên liệu đầu vào quan trọng cho những chính sách phát triển nguồn nhân lực
của công ty một cách bền vững như tuyển dụng, đào tạo, gìn giữ nhân tài mà cịn là công cụ giúp cho PVcomBank thực thi và kiểm soát chiến lược phát triển ngân hàng.
3.3 Xác định chiến lƣợc hoạt động và mục tiêu phát triển của PVcomBank
Từ các nhóm mục tiêu chiến lược chính nêu ở mục 3.2, Ban lãnh đạo của PVcomBank với sự tham mưu tư vấn chiến lược của Tập đoàn tư vấn Boston (Boston Consulting Group – BCG) đã cụ thể hóa thành những nhóm mục tiêu chi tiết và cụ thể hơn, làm phương hướng hoạt động cho toàn Ngân hàng (PVcomBank (2010), Cẩm nang chiến lược ngân hàng đến 2020):
(1) Mục tiêu phát triển quy mô mạng lưới ngân hàng: Mở rộng mạng lưới chi
nhánh/phịng giao dịch với mục đích tăng sự nhận biết của khách hàng đối với PVcomBank. Mục tiêu đặt ra đến năm 2020 là tăng số chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước từ 120 chi nhánh và phòng giao dịch lên con số tổng cộng là 200 với ưu tiên tại tất cả các địa điểm chính của các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn PVN và khu vực tập trung khách hàng giàu có/ trung bình khá. Tăng số lượng nhân viên: Cùng với việc tăng số lượng chi nhánh giao dịch thì đi theo là việc tăng số lượng nhân viên từ 2.800 lên 6.330 nhân viên trong năm 2020. Phát triển các kênh thay thế: ATM đạt 300 ATM và 150 POS vào năm 2020.
(2) Mục tiêu tăng trưởng tài chính:
+ Tăng tổng tài sản: Tổng tài sản tăng từ 108.298 tỷ cuối năm 2014 lên 180.000 tỷ vào năm 2020
+ Gia tăng lợi nhuận: Lợi nhuận phải tăng đồng thời cùng với việc tăng của tài sản thì mới tạo ra sự tăng trưởng ổn định và bền vững.
+ Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề: Song song với việc tăng tổng tại sản và gia tăng lợi nhuận thì tỷ lệ nợ có vấn đề cần được giữ ở mức an toàn, đặc biệt là nợ xấu nhằm tăng chất lượng tín dụng và giảm mất vốn của ngân hàng. Hiện tại, nợ có vấn đề chiếm tỷ lệ khá cao 6,75% so với tổng dư nợ, trong đó nợ xấu chiểm 2,88%.
02/2013/TT-NHNN ngày 21/01/2013 của Ngân hàng nhà nước Việt Nam, trong đó nợ xấu là nợ quá hạn hạn trên 90 ngày, thuộc nhóm nợ 3, 4 và 5 và có khả năng mất vốn cao).
(3) Mục tiêu về khách hàng:
+ Tăng thị phần KHDN thuộc Tập đồn PVN: PVN là cổ đơng lớn sáng lập nắm giữ 52% cổ phần sở hữu PVcomBank sau việc hợp nhất giữa PVFC và WessternBank. Do vậy, định hướng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng của PVcomBank được xây dựng với trục giá trị xoay quanh PVN và các công ty thành viên thuộc tập đoàn PVN. Các khách hàng thuộc Tập đoàn PVN được xác định là trọng tâm cho chiến lược phát triển của PVcomBank với nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng được xây dựng dành riêng cho các công ty trong lĩnh vực dầu khí cũng như danh cho nhân viên trong Tập đồn PVN.
+ Tăng số lượng khách hàng là các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các ngành chính ngồi PVN: Với việc phát triển thành ngân hàng TMCP, PVcomBank cũng hướng đến việc mở rộng đối tượng khách hàng bên ngoài Tập đoàn PVN. Tuy nhiên, đối tượng khách hàng doanh nghiệp PVN hướng đến để cung cấp các dịch vụ ưu đãi vượt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất chính như các ngành cơng nghiệp sản xuất chế biến, thương mại và lĩnh vực xuất khẩu hàng hóa thuộc top các doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực hoạt động, từ đó mở rộng quy mơ kinh doanh của ngân hàng.
+ Phát triển mạnh khách hàng cá nhân giàu có/ trung bình khá: Việc phát triển và duy trì số lượng khách hàng cá nhân lớn trong cơ cấu dư nợ cũng như huy động vốn sẽ giúp cho Ngân hàng ít bị ảnh hưởng nhiều bởi ảnh hưởng của nền kinh tế như các doanh nghiệp, đặc biệt là các KHCN giàu có/ trung bình khá trong trong lẫn ngồi Tập đồn PVN.
Với việc xác định khách hàng mục tiêu là khách hàng giàu có trung bình khá trong lẫn ngoài PVN, PVcomBank triển khai các chiến lược hướng đến phân khúc khách hàng này như:
Xây dựng và phát triển các mạng lưới giao dịch tập trung gần địa điểm tập trung nhiều khách hàng thuộc phân khúc này, đặc biệt tại các khu vực có sự hiện diện của các doanh nghiệp thuộc PVN và khu vực trung tâm thành phố.
Triển khai chương trình khách hàng ưu tiên với việc xây dựng và phát triển đội ngũ chun viên bán hàng giỏi, chun nghiệp, có ngoại hình để chỉ tư vấn chăm sóc đối với đối tượng khách hàng thuộc phân khúc này.
Xây dựng các gói sản phẩm dịch vụ Ngân hàng tùy chỉnh riêng biệt về giá, quy trình cung cấp sản phẩm, quy chuẩn dịch vụ dành riêng cho từng đối tượng khách hàng trong phân khúc.
Chiến lược tiếp thị, quảng bá hình ảnh Ngân hàng tập trung ở nơi tập trung phân khách hàng này như trung tâm thành phố, khu công nghiệp, sân bay,…
(4) Mục tiêu xây dựng hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến:
+ Nâng cấp và giảm lỗi tác nghiệp do sai sót của hệ thống Core-Banking: Hệ thống Core-Banking hiện tại còn nhiều hạn chế trong giao dịch, công tác quản lý báo cáo và vẫn cịn tồn tại những sai sót và lỗi kỹ thuật. Do đó, cần đẩy nhanh tiến độ áp dụng hệ thống Core-Banking mới hiện đại hơn.
+ Hệ thống thông tin an tồn và bảo mật: Thơng tin ngân hàng phải luôn luôn được bảo mật tuyệt đối, vì chỉ cần một chút sơ hở thông tin ra bên ngoài, thiệt hại của Ngân hàng sẽ hết sức to lớn. Do vậy, hệ thống công nghệ thông tin phải đảm bảo thông tin không dễ dàng truyền ra ngoài và đồng thời có khả năng chống lại sự xâm nhập từ bên ngoài.
(5) Mục tiêu quản trị nhân lực:
+ Kiện toàn và ổn định nhân sự: hạn chế sự biến động nhân sự quá lớn gây ra sự lủng củng trong cấu trúc tổ chức, đặc biệt là việc giảm ở các nhân sự đang cơng tác tại các vị trí then chốt của Ngân hàng
+ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tăng kỹ năng và kiến thức của nhân viên nhằm tăng năng lực lao động, đặc biệt xây dựng đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng giỏi với đầy đủ các kỹ năng.
+ Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên: Tăng mức độ hài lịng của nhân viên đối với mơi trường làm việc, xây dựng hệ thống chế độ lương thưởng và đãi ngộ gắn liền với kết quả công việc, duy trì các chương trình thi đua đồn thể.
(6) Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động:
+ Tăng hiệu quả trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới: Cân đối giữa chi phí đầu tư phát triển sản phẩm mới và doanh thu từ sản phẩm đó sao cho hiệu quả mang lại là cao nhất.
+ Chuẩn hóa quy trình phục vụ khách hàng: Thời gian và qui trình cho mỗi giao dịch cần được chuẩn hóa trên tồn hệ thống.
+ Thiết kế lại các quy trình nghiệp vụ nội bộ quan trọng (Quy trình tín dụng, xử lý nợ, đánh giá rủi ro hệ thống,…) nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như thúc đẩy thông lệ quản trị rủi ro hiệu quả.
+ Chất lượng chăm sóc và dịch vụ khách hàng: Mức độ khách hàng được quan tâm của ngân hàng khi giao dịch tại PVcomBank. Khảo sát khách hàng về dịch vụ ngân hàng, về mức độ tư vấn, phục vụ của ngân viên ngân hàng, các chương trình tri ân, khuyến mại của ngân hàng.
(7) Mục tiêu trách nhiệm đối với xã hội: Duy trì các hoạt động xã hội hiện tại:
Các hoạt động từ thiện, Hoạt động đền ơn đáp nghĩa, hỗ trợ cho học sinh, sinh viên nghèo vợt khó, ….
(8) Mục tiêu về công tác truyền thông – thương hiệu: Đẩy mạnh công tác
truyền thơng hình ảnh thương hiệu: Xây dựng và chuẩn hóa hình ảnh điểm giao dịch, tác phong nhân viên; Tăng cường các quảng cáo âm thanh, hình ảnh, banner, hoạt động cộng đồng,… nhằm quảng bá hình ảnh thương hiệu PVcomBank đến với công chúng.
3.4 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc
Dựa trên nghiên cứu ở phần cơ sở lý thuyết, tham khảo luận văn thạc sĩ “Ứng
dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam” của tác Nguyễn Hồ Thảo Ngân (2015) và hiểu biết của tác
giai đoạn 2013-2020 theo 4 viễn cảnh của BSC để đề xuất Bản đồ chiến lược của PVcomBank như sau:
Bảng 8: Bố cục bản đồ chiến lược của PVcomBank do tác giả đề xuất
Các viễn cảnh của BSC Các mục tiêu
Tài chính
F1: Tăng tổng tài sản F2: Tăng lợi nhuận
F3: Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề
Khách hàng
C1: Tăng thị phần KHDN thuộc PVN
C2: Tăng số lượng KHDN/KHDNL ở các ngành chính ngồi PVN
C3: Tăng số lượng KHCN giàu có/ trung bình khá
Quy trình nội bộ
Quy trình quản lý nghiệp vụ
P1: Chuẩn hóa quy trình phục vụ khách hàng
P2: Thiết kế lại các quy trình nghiệp vụ nội bộ quan trọng Quy trình quản lý khách hàng P3: Chất lượng chăm sóc và dịch vụ khách hàng Quy trình đổi mới
P4: Tăng hiệu quả phát triển các sản phẩm dịch vụ mới
Quy trình Điều Chỉnh và Xã hội
P5: Trách nhiệm đối với xã hội
Đào tạo và phát triển
Nguồn vốn nhân lực
T1: Kiện toàn và ổn định nhân sự T2: Tăng số lượng nhân viên
T3: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực T4: Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên
Nguồn vốn
thông tin
T5: Nâng cấp và giảm sai sót của hệ thống Core- Banking
T6: Hệ thống thơng tin an tồn và bảo mật
Nguồn vốn tổ chức
T7: Công tác truyền thông – thương hiệu T8: Tăng số lượng chi nhánh, điểm giao dịch Khảo sát ý kiến chuyên gia về cấu trúc của đề xuất bản đồ chiến lƣợc:
a. Khảo sát lần 1: Tác giả gửi Bố cục Bản đồ chiến lược dưới dạng bảng do tác
giả đề xuất đến 13 chuyên gia (được đánh số ngẫu nhiên) bằng email nội bộ của Ngân hàng để khảo sát sự đồng thuận đối với cách sắp xếp 20 mục tiêu chiến lược vào 4 khía cạnh của BSC (xem phụ lục 1). Vì các mục tiêu chiến lược đã được thống nhất cao của ban lãnh đạo PVcomBank trong bản mục tiêu chiến lược giai đoạn 2013-2020
của Ngân hàng, do đó, trong bảng khảo sát, tác giả luận văn không tập trung vào việc đánh giá, bổ sung hay thay đổi các mục tiêu chiến lược, mà hướng đến việc sắp xếp các mục tiêu theo 4 khía cạnh của BSC đó sao cho hợp lý nhất.
* Kết quả khảo sát lần 1: Sau 1 tuần, kết quả vòng khảo sát lần 1 được thu hồi đầy đủ từ 13 chuyên gia. Kết quả phản hồi từ các chuyên gia được liệt kê như sau:
Bảng 9: Kết quả khảo sát lần 1 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược
Ký hiệu mục tiêu
Kết quả khảo sát Tỷ lệ đồng
thuận
F1, F2, F3 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100% C1, C2, C3 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100% P1, P3, P4 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100% P2 Có 4/13 chun gia khơng đồng thuận với đề xuất 69,2% P5 Có 1/13 chun gia khơng đồng thuận với đề xuất 92,3% T1, T3, T4, T5,
T6, T7, T8
13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100%
T2 Có 3/13 chun gia khơng đồng thuận với đề xuất 77% * Chi tiết ý kiến các chuyên gia không đồng thuận với đề xuất của tác giả:
+ Mục tiêu P2 (Thiết kế lại các quy trình nghiệp vụ nội bộ quan trọng - Quy trình quản lý nghiệp vụ): Có 4 chun gia khơng đồng thuận với đề xuất vì cho rằng “mục tiêu này có thể bị trùng lặp với mục tiêu P1 (Chuẩn hóa quy trình phục vụ khách hàng - Quy trình quản lý nghiệp vụ) và nên gộp chung 2 mục
tiêu này lại “ vì “Suy đến cùng các quy trình nghiệp vụ nội bộ này đều hướng đến cải thiện thời gian xử lý giao dịch cho khách hàng nên việc chuẩn hóa quy trình phục vụ khách hàng cũng bao gồm chuẩn hóa lại các quy trình nghiệp vụ trên”.
+ Mục tiêu P5 (Trách nhiệm đối với xã hội – Quy trình điều chỉnh và xã hội): Ý kiến của chuyên gia không đồng thuận: “Mục tiêu P5 – Trách nhiệm đối với