Bảng 8 : Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014
b. Xác định trọng số từng KPI trong bốn viễn cảnh của BSC:
3.6 Một số kiến nghị để ứng dụng thành công BSC tại PVcomBank
Ngồi những điều kiện cần thiết để có thể xây dựng và ứng dụng mơ hình BSC trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại PVcombank tác giả đã đề cập trong chương 4 thì việc để ứng dụng thuận lợi và mang lại hiệu quả trong quản trị chiến lược, PVcombank cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp sau:
a. Thành lập bộ phận theo dõi thực thi BSC:
Theo ý kiến riêng của tác giả, khi Ban lãnh đạo ngân hàng lựa chọn BSC là mơ hình mới giúp họ xây dựng một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong tương lai thì việc cần thiết phải làm đó là thành lập một bộ phận chuyên trách riêng để xây dựng, triển khai mơ hình này. Bởi vì, về mặt lý thuyết thì dường như BSC tương đối đơn giản, tuy nhiên nó lại rất khó áp dụng vào thực tế nếu không được lên kế hoạch thực hiện và kiểm sốt chặt chẽ quy trình và cơng tác thực hiện. Nhóm thực thi BSC phải bao gồm những người quản lý ở cấp độ cao, có hiểu biết, có quyền ra quyết định
và đặc biệt là phải đóng vai trị là những người bảo trợ điều hành thể hiện sự ủng hộ hoàn toàn và nhiệt tình cả trong lời nói lẫn hành động và làm gương để truyền đạt lại cho tồn thể nhân viên Ngân hàng. Vì nếu Ban lãnh đạo Ngân hàng không tỏ rõ sự quyết tâm của mình, chỉ cung cấp sự hỗ trợ hời hợt và thiếu trách nhiệm cho dự án xây dựng BSC thì các nhân viên sẽ nhanh chóng xác định rằng khơng nên mất thời gian và cơng sức cho dự án này và vì vậy sẽ dẫn đến sự đổ vỡ của việc ứng dụng mơ hình BSC vào việc thực thi và kiểm sốt chiến lược.
Nhiệm vụ của bộ phận này gồm:
Lên lịch cho các cuộc họp, theo dõi tiến độ, truy xuất, thống kê và cung cấp dữ liệu nền tảng thích hợp cho các phịng ban, nhân viên Ngân hàng.
Phổ biến kiến thức về BSC và KPIs cho toàn bộ nhân viên ngân hàng
Xem xét và điều chỉnh phân bổ các chỉ tiêu phù hợp với từng vị trí chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên ở từng bộ phận phòng ban nhằm khai thác năng lực của nhân viên và đảm bảo tính hợp lý và cơng bằng của các thước đo. Tổng hợp, phân tích, đánh giá thành quả hoạt động từ đó cải tiến và điều chỉnh
sao cho phù hợp với tình hình triển khai chiến lược trong thực tế.
Liên kết và chuyển giao kết quả KPI cho bộ phận lương nhân viên Ngân hàng.
b. Giải pháp về truyền thông BSC:
Để việc triển khai ứng dụng BSC và KPIs thành cơng, PVcomBank cần phải có các biện pháp truyền thơng đến tồn thể nhân viên của mỗi bộ phận phịng ban trong ngân hàng để họ có thể thơng suốt về sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của ngân hàng và định hình cho họ một lối suy nghĩ mới về đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp từ đó kích thích động lực làm việc để đạt được các mục tiêu chiến lược thơng qua mơ hình quản trị chiến lược BSC - KPIs.
Đối với công tác truyền thông, tác giả đề xuất các hoạt động sau nhằm truyền bá và phổ biến mơ hình BSC cho tồn thể nhân viên của ngân hàng:
+ Tổ chức cuộc họp truyền thông kết nối giữa các đầu cầu giữa các miền, khu vực chi nhánh trên cả nước để truyền thông về việc ứng dụng mơ hình BSC và KPIs
+ Ban hành các cơng văn và các văn bản hướng dẫn triển khai BSC, KPIs trên mạng công văn nội bộ.
+ Gửi các thông điệp, ưu điểm của BSC, KPI trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược trên các Bản tin nội bộ thông quan website nội bộ, email nội bộ, tạp chí Ngân hàng.
+ Tổ chức cuộc thi tìm hiểu về BSC và KPIs dành cho toàn bộ nhân viên ngân hàng tương tự như cuộc thi Tìm hiểu chiến lược Ngân hàng PVcomBank mà Ban lãnh đạo PVcomBank đã tổ chức thực hiện vào cuối năm 2014.
+ Tổ chức các lớp đào tạo cho nhân viên ngân hàng về BSC và KPIs.
c. Giải pháp về liên kết chế độ đãi ngộ với kết quả của việc vận dụng BSC vào
đánh giá thành quả công việc:
Các chế độ lương, thưởng cho các nhân viên PVcomBank và các tổ chức tiền thân phụ thuộc chủ yếu vào thâm niên làm việc, những đánh giá chủ quan của trưởng các bộ phận và những kết quả tài chính chung trong năm của toàn Ngân hàng mà khơng có sự phân biệt theo năng lực, tầm quan trọng cũng như sự đóng góp vào thành công chung của mỗi cá nhân, bộ phận. Điều này sẽ gây ra tác động tiêu cực đến động lực và tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy, khi quyết định áp dụng mơ hình BSC việc sử dụng KPI vào việc đánh giá thành quả thực hiện cơng việc, nhóm thực thi BSC cần chú trọng đến việc xây dựng một chế độ đãi ngộ đảm bảo sự cơng bằng, bình đẳng và cho các nhân viên thấy được rằng những cố gắng trong công việc của họ tác động như thế nào đến các thành quả chung của Ngân hàng? Họ phải phấn đấu như thế nào để đạt được những phần thưởng cho thành tích làm việc? Nếu các nhân viên có thể nhận biết được câu trả lời cho những câu hỏi trên thì họ sẽ thấy được sự tiến bộ của BSC so với mơ hình đánh giá thành quả hoạt động truyền thống. Từ đó, tác động tích cực đến sự chấp nhận BSC và KPIs ở Ngân hàng.
Đề xuất của tác giả về hệ thống lương thưởng theo KPIs của BSC:
+ Xây dựng cấu trúc lương làm 2 phần: Lương cơ bản và lương kinh doanh hay lương theo KPIs. Lương cơ bản sẽ không bị ảnh hưởng kết quả của KPI. Cịn
lương kinh doanh sẽ được thanh tốn theo kết quả KPI của từng nhân viên. Căn cứ vào kết quả KPI hàng tháng để trả lương kinh doanh cùng với lương cơ bản. Hàng quý, hàng năm tổng kết lại kết quả thực hiện công việc dựa trên tổng kết KPI để thưởng bổ sung cho nhân viên nhằm kích thích khả năng làm việc và sự gắn bó của họ đối với Ngân hàng. Ngồi ra, với việc trả mức lương cơ bản cố định hàng tháng sẽ giúp họ yên tâm hơn tránh việc ảnh hưởng đến chi phí sinh hoạt của nhân viên mà tạo nên áp lực vơ hình và phát sinh tác dụng ngược của việc ứng dụng mơ hình BSC và KPIs.
+ Xây dựng các ngưỡng KPI để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên để từ đó xác định mức thưởng cũng như hình thức kiểm điểm đối với các trường hợp đạt KPI thấp dưới mức quy định.
+ Tùy theo chức năng và nhiệm vụ phòng ban cũng như nhân viên mà phân bổ hợp lý các tỷ trọng KPI mục tiêu cho phù hợp. Đối với trường hợp này, do thời gian thực hiện luận văn có hạn, tác giả chưa đi sâu vào việc thực hiện phân tầng BSC và KPIs cho từng bộ phận phòng ban cũng như từng nhân viên nên tác giả xin được thực hiện việc này vào các bài viết tiếp theo sau.
Ngồi ra, q trình áp dụng mơ hình BSC và KPIs cần có thời gian để ổn định, thích nghi với tồn thể nhân viên và phát huy hiệu quả của mơ hình. Vì vậy, Ban lãnh đạo PVcombank cần phải kiên nhẫn chấp nhận và thực hiện sự thay đổi, bởi lẽ trong thời gian đầu, kết quả có thể khơng như mong muốn, nhưng nếu chấp nhận thất bại sớm và khơng nỗ lực thực hiện tiếp, thì tình hình quản trị chiến lược sẽ quay về tình trạng cũ.
Hơn nữa, trong thời gian đầu khi mới bắt đầu ứng dụng BSC và KPIs vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược và đo lường kết quả thực hiện cơng việc, nhóm thực thi có thể ứng dụng trên phương diện thống kê và đánh giá kết quả công việc, và khơng vội vàng áp dụng để thanh tốn lương cho nhân viên nhằm tránh tạo áp lực lên nhân viên gây ra sự mất ổn định trong cơ cấu nhân sự, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chung của Ngân hàng. Việc áp dụng cần thực hiện dần dần từng bước để giúp
cho việc triển khai BSC và KPIs được thuận lợi và ổn định trong thời gian đầu và tiến tới áp dụng trả lương theo kết quả công việc.