5. Kết cấu luận văn
3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cho khách sạn Ramana
3.2.2 Đánh giá hiện trạng và vị thế của khách sạn Ramana Saigon
Muốn đạt được những mục tiêu trên, trước hết cần xác định điểm mạnh, điểm yếu nội tại của khách sạn, mức độ phản ứng của khách sạn với môi trường bên ngoài và vị thế của khách sạn để lựa chọn những chiến lược phát triển phù hợp.
Tác giả sử dụng các ma trận EFE, IFE và SWOT để đánh giá hiện trạng và vị thế của khách sạn.
Sử dụng phương pháp Chuyên gia để xác định 10 yếu tố ( từ 20 yếu tố cho sẵn ) là cơ hội và thách thức, 10 yếu tố ( từ 20 yếu tố cho sẵn khác ) là điểm mạnh và điểm yếu của khách sạn. Đề nghị các chuyên gia đánh giá, sau đó lấy trung bình cộng điểm số để có số điểm của mỗi yếu tố về tầm quan trọng của các yếu tố và số điểm để xác định trọng số. Nhập số điểm trung bình cộng vào ma trận EFE, tổng số điểm trong ma trận EFE của khách sạn là 2,47 ( phụ lục 3.2 ). Điều này cho thấy khách sạn phản ứng kém với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
SWOT
CƠ HỘI
1.Việt nam có hệ thống chính trị ổ định,
là điểm đến an tồn
2.Khu vực châu Á – Thái Bình Dương là thị trường phát triển năng động nhất hiện nay
3.Việt nam được đánh giá là địa chỉ hấp
dẫn đầu tư hàng đầu trong số các nền kinh tế mới nổi
4.Việt nam đăng cai tổ chức nhiều sự
kiện, hội nghị quốc tế
5.Việt nam tổ chức nhiều lễ hội để quảng bá, phát triển du lịch
6.Việt nam miễn visa cho cơng dân nhiều nước có quan hệ lâu dài
7.TPHCM là trung tâm kinh tế, văn hoá lớn trong nước và khu vực
THÁCH THỨC
1.Du lịch Việt nam đang phải cạnh tranh gay gắt với du lịch các nước trong khu vực: Singapore, Thái lan, Malaysia 2.Khách sạn Ramana Saigon phải cạnh tranh mạnh mẽ với các khách sạn 4 và 5 sao tại TPHCM
3.Tình trạng kẹt xe tại TPHCM ngày càng trầm trọng
4.Khách sạn không nằm ở trung tâm
thành phố, nơi mà đa số khách thương gia và khách du lịch lựa chọn
5.Khách hàng thiếu thông tin về khách sạn
ĐIỂM MẠNH
1.Gần sân bay, các khu mua sắm 2.Giá cả hợp lý
3.Dịch vụ đa dạng, phong phú
4.Nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình
5.Có nguồn khách du lịch dồi dào
KẾT HỢP S-O
1. S(1,2,3,4,5) với O(1,5,6,7): Thu hút lượng lớn khách du lịch => Chiến lược
tối đa hoá doanh thu
2. S(1,2,3,4,5) với O(1,3,4,7): Thu hút khách thương gia => Chiến lược nâng
mức giá bình quân
KẾT HỢP S-T
S(1,2,3,4,5) với T(2,3,4,5): Tận dụng
điểm mạnh vượt lên thách thức chung để
kéo khách về mình => Chiến lược phát triển thị phần
ĐIỂM YẾU
1.Trang thiết bị, cơ sở vật chất đã lâu
chưa được đầu tư nâng cấp
2.Chỉ có một nhà hàng cung cấp tất cả các món ăn Âu, Á nên khơng tạo được ấn
tượng đặc biệt
3.Hình ảnh tổng thể của khách sạn không lôi cuốn ( cũ, mặt tiền hẹp )
4.Khơng có nhiều khách thương gia nên giá trung bình thấp so với những khách sạn đồng hạng
5.Chỉ có 1 phịng hội nghị có sức chứa 300 khách, rất hạn chế nếu muốn tổ chức hội nghị lớn hoặc 2 hội nghị
KẾT HỢP W-O
1.W(1,3) với O(1,2,3,4,5,6,7): Tăng cường đầu tư để thu hút khách => Chiến
lược đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật
2.W(2,4) với O(1,3,4,7): Phát triển sản phẩm mới nhắm vào khách thương gia =>
Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
KẾT HỢP W-T
W(1,2,3,4) với T(1,2,3,4,5): Lựa chọn đối tượng khách hàng phù hợp với điều kiện của mình => Chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu
Thực hiện tương tự với ma trận IFE, Tổng số điểm trong ma trận IFE của khách sạn 2,45 ( phụ lục 3.3 ). Điều này cho thấy năng lực cạnh tranh của khách sạn thấp hơn mức
trung bình. Trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn, lập ma trận SWOT
( Bảng 3.1 ).
Qua ma trận SWOT, ta đã chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức của khách sạn trên thị trường. Kết hợp những yếu tố này, ta xác định những chiến lược phù hợp để đạt được các mục tiêu Marketing trên. Đó là:
- Chiến lược “Lựa chọn thị trường mục tiêu” - Chiến lược “Đa dạng hoá sản phẩm” - Chiến lược “Tối đa hoá doanh thu” - Chiến lược “Phát triển thị phần”
- Chiến lược “Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật” - Chiến lược “Nâng mức giá bình quân”