Chương 1 : Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3. Các mơ hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1. Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị), các sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu
khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh
nghiệp và ngược lại. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. Michael Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái quát hình thành hai loại hoạt động, được phân thành chín nhóm như sau:
Các hoạt động chính: là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra
những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, bao gồm 5 nhóm là hoạt
động đầu vào, vận hành, sản xuất, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, các dịch vụ hậu mãi.
Các hoạt động hỗ trợ: là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần thiết
để tiến hành các hoạt động chính, bao gồm 4 nhóm là hoạt động mua sắm chi tiêu (mua nguyên vật liệu thơ, máy móc thiết bị,...), phát triển cơng nghệ, quản trị nguồn nhân lực, cấu trúc hạ tầng công ty.
Theo Michael Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh chi phí. Trong hình 1.5 bên dưới, diện tích ABCDE thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị, diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra, diện tích EDCFGH (chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra với chi phí
để tạo ra giá trị đó) được coi là lợi nhuận biên tế. Lợi nhuận biên tế càng lớn thì doanh
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện một trong hai cách sau, hoặc kết hợp cả hai.
Thứ nhất là, tạo giá trị với chi phí thấp so với đối thủ, tức là giảm chi phí (đẩy
đường CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE).
Thứ hai là, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng
hóa, dịch vụ của mình. Sự khác biệt trong sản phẩm làm tăng giá trị cho khách hàng và
do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích
ABFGH). Ngay cả khi doanh nghiệp bán giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp cịn có lợi thế về giá thấp
nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Các hoạt động bổ
trợ
Cấu trúc hạ tầng công ty
(quản trị tổng quát, kế toán, tài chính, hoạch định chiến lược)
Quản trị nguồn nhân lực
(tuyển chọn, huấn luyện, phát triển)
Phát triển công nghệ
(R&D, cải tiến sản phẩm
Mua sắm (mua NVL thơ, máy móc, thiết bị…) Các hoạt động đầu vào (tiếp nhận NVL, lưu kho…) Vận hành (sản xuất, kiểm tra) Các hoạt động đầu ra (lưu kho, phân loại sản phẩm, phân phối) Marketing & bán hàng (quảng cáo, định giá, kênh phân phối) Dịch vụ (lắp đặt, sửa chữa, bảo hành) Các hoạt động chính
Hình: 1.5 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Nguồn: Michael Porter,“Competitive Advantage” (1985), trang 37
Michael Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt
động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa D C Lợi nhuận biên tế A B E F G H
đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các đối thủ có thể bắt chước cách thức
hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “ định vị chiến lược”. “Định vị chiến lược” có nghĩa là thực hiện hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành động khác so với
đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ
sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp. Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị.
1.3.2. Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh
Rudolf Grunig – Richard Kuhn (2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các mối quan hệ phụ thuộc Hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2: Các bước trong qui trình phân tích.
Hình 1.6. Quy trình phân tích các nguồn lực tạo ra năng lực cạnh tranh
Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình” (Grunig & Kuhn, 2005)
Đầu tiên là tại điểm A bên phải sơ đồ, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường. Tiếp theo là phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp (B1, B2) tác động như thế nào đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường. Sau cùng là phân tích nguồn lực của doanh nghiệp (C1, C2) tác động đến các hoạt động trong chuỗi giá trị doanh nghiệp để hình thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
A B1
B2 C2
1.3.3. Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực
Nguồn lực được phân thành hai loại: nguồn lực hữu hình (bao gồm nguồn lực về vật chất và nguồn lực về tài chính) và nguồn lực vơ hình (bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ).
Bảng 1.1 Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện có, dự trữ tiền mặt, và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, thiết bị, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phịng, phương tiện sản xuất, máy móc …
Các nguồn lực nhân lực
Kinh nghiệm, kiến thức , kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên.
Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân viên.
Cơng nghệ Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công
nghệ.
Danh tiếng Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh
cơng ty, văn hóa của cơng ty.
Mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và chính
phủ.
Mọi cơng ty đều có các nguồn lực nhưng khơng phải tất cả các nguồn lực là duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Để trở thành duy nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước, tiêu biểu và phải đóng góp cho sự phát triển năng lực cốt lõi của công ty.
Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View), do Grant (1991) đề xướng, cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trị rất quan trọng, cơng ty sẽ thành cơng nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV khơng chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó cịn có liên kết năng lực bên trong với mơi trường bên ngồi. Theo BRV, lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực
tốt nhất. Có những doanh nghiệp chỉ có những nguồn lực thơng thường nhưng lại có khả năng đặc biệt trong việc sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức độc đáo mà các doanh nghiệp khác không thể thực hiện được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao. Ngược lại một doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thơng thường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền cơng nghệ hiện đại …), thì lợi thế đó chỉ có thể tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng sao chép để tìm cách sở hữu nguồn lực giống mình, lúc đó doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vơ hình (như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế cạnh tranh sẽ có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép để dành lợi thế cạnh tranh.
Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi để tạo nên năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt để từ đó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Năng lực cốt lõi
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh thì cơng ty phải có những nguồn lực tốt hơn những đối thủ của nó. Một công ty muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì phải có khả năng “tập hợp tất cả lại” và phát triển những năng lực cốt lõi của mình.
Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực khác biệt
John kay (1993) cho rằng nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh là sự tạo thành và khai thác những năng lực khác biệt. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là: cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép cũng như khó có thể mua được. Nếu các đối thủ cố sao chép thì sẽ rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, khơng ngừng biến hóa. Các đối thủ mới bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lịng.
Có nhiều mơ hình khách nhau để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đề tài phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.