Phân theo trình độ 2009 2010 2011 Trình độ trên đại học 1 1 1 Trình độ đại học 53 56 55 Trình độ cao đẳng – trung cấp 102 125 171 Lao động có tay nghề 1.503 1.432 1.905 Lao động phổ thông 42 143 233 Tổng lao động (người) 1.701 1.757 2.365
Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty Cổ phần May Phương Đông
Lao động trình độ trên đại học và trình độ đại học: gồm Ban lãnh đạo và các nhân
viên đảm trách các cơng việc quan trọng trong các phịng ban của Cơng ty.
Ban lãnh đạo của Phương Đơng có năng lực và trình độ quản lý tương đối tốt. Là doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu lâu năm, Cơng ty đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may. Công ty Phương Đông đã được ông Vũ Đức Giang (hiện chủ tịch hội đồng thành viên Vinatex, chủ tịch Vitas) giữ chức Tổng Giám Đốc từ năm 2001 – 2005. Toàn bộ ban điều hành hiện nay đều là những
người cấp dưới của ơng trong thời đó (kế tốn trưởng, phó tổng giám đốc, trưởng, phó phịng xuất nhập khẩu…). Vì vậy, các cá nhân trong ban điều hành doanh nghiệp ít nhiều học hỏi được những kỹ năng quản lý cơng ty từ Ơng. Ban lãnh đạo Cơng ty có q trình dài gắn bó với Cơng ty nên hiểu những thăng trầm Cơng ty gặp phải. Trước những khó khăn về thị trường xuất khẩu, trong khi chưa tìm được thị trường mới, chồng chất khó khăn về vốn vay, Công ty đã ra những quyết định chính xác để duy trì được lợi nhuận như tăng cường tìm kiếm đơn hàng gia cơng, đẩy mạnh sản xuất, tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địa. Trọng dụng những người có năng lực, ban lãnh đạo luôn tạo điều kiện để nhân viên làm việc tốt hơn, nâng lên vị trí cao hơn xứng đáng với thâm niên, kinh nghiệm và tri thức họ tích lũy được, ln tạo ra cái mới để họ khám phá, học hỏi để không ngừng phát triển.
Nhân viên các phịng ban có trách nhiệm với công việc. Tuy nhiên kinh nghiệm làm việc, kiến thức chuyên môn chưa đồng đều, trình độ ngoại ngữ chỉ đạt mức trung bình. Nhân viên phòng kế hoạch thị trường là một trong những người đầu tiên khách hàng tiếp xúc, nhưng hiện tại các cán bộ mặt hàng của Cơng ty cịn yếu về sự nhạy bén trong việc nắm bắt thông tin thị trường, khả năng đàm phán, am hiểu ngành may để tạo ấn tượng tốt với những khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Khả năng cung cấp thông tin khi khách hàng cần và giải quyết vần đề của nhân viên trực tiếp phụ trách đơn hàng đối với một số nhân viên còn yếu, làm khách hàng có thể chưa hài lịng. Trình độ quản lý của đội ngũ quản lý cấp cơ sở, chưa chuyên nghiệp, thiếu chủ động, còn chờ ý kiến quyết định của lãnh đạo.
Lao động trình độ thấp hơn: là bộ phận trực tiếp sản xuất. Đầu nằm 2010, Công ty
cắt giảm lao động xuống còn khoảng 1.000 người nhưng đến quý IV năm 2010, Công ty quyết định tăng lao động trở lại. Lao động tăng đều qua các năm do Công ty quyết định cố gắng không để công nhân làm tăng ca, đảm bảo sức khỏe cho người lao động và tuyển mới cho xưởng sản xuất tại Tuy Phong (Bình Thuận) đã bắt đầu hoạt động vào tháng 2/ 2011.
Nhận định con người là yếu tố then chốt quyết định thành công, Công ty cố gắng sắp xếp chuyền sản xuất hiệu quả nhằm tăng thu nhập cho người lao động. Thực hiện truyền thơng đến tồn thể cán bộ công nhân viên trong khu vực sản xuất thực hiện cải
tiến sản xuất để đạt được mục tiêu: Chất lượng – năng suất – hiệu quả - không tăng ca và tăng cao thu nhập. Thu nhập bình quân/lao động/ tháng của năm 2009 là 2.900.000 đồng, năm 2010 là 3.503.000 đồng, năm 2011 là 4.200.000 đồng. Thu nhập tăng 19 - 20% mỗi năm nhưng vẫn còn thấp so với kế hoạch Công ty đặt ra cho năm 2011 là 4.700.000 người/tháng.
Công ty đã cải thiện môi trường làm việc, sửa sang xây dựng các nhà vệ sinh cho công nhân, hỗ trợ tiền thuê nhà cho công, tăng thêm tiền trong phần ăn sáng, ăn ca cho công nhân nên chất lượng bữa ăn được tăng lên. Nhân viên, công nhân đều được phần ăn như nhau, mỗi người sẽ được một khay thức ăn tại nhà ăn, không phân biệt đối xử. Công ty ln tổ chức các hoạt động thể thao, văn hóa, văn nghệ vào các dịp đặc biệt trong năm để tạo bầu khơng khí vui tươi, sôi động, nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động.
Công ty thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng tay nghề và các khóa huấn luyện nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Tổ chức lớp đào tạo KCS cho gần 100 nhân viên hiện đang làm các khâu liên quan đến kiểm soát chất lượng vải, phụ liệu, sản phẩm trên chuyền, sản phẩm hoàn tất. Cử cán bộ quản lý xưởng từ quản đốc trở lên tham gia lớp huấn luyện quản đốc do Tập đoàn dệt may Việt Nam và trường đào tạo quản lý SAM tổ chức. Mở lớp huấn luyện đào tạo các lao động phổ thông trong Công ty như huấn luyện may cho công nhân may, huấn luyện vận hành các thiết bị áp lực, thiết bị nâng, sử dụng máy chuyên dùng cho nhân viên thiết bị cơ điện.
Nhìn chung, lao động ở tất cả các khâu đều quan trọng và gắn kết với nhau để tạo ra sản phẩm chất lượng tốt, năng xuất cao, giá thành cạnh tranh, tăng độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm và cung cách phục vụ. Nguồn nhân lực của Công ty vẫn chưa đáp ứng được với yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Cơng ty cần có chiến lược lâu dài và hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng công tác đào tạo trên mọi khâu và cần có chính sách để người lao động gắn bó với Cơng ty tránh tình trạng xin nghỉ việc nhiều.
2.2.2.3. Năng lực tài chính
Tổng vốn điều lệ của Công ty là 36.000.000.000 đồng, mệnh giá cổ phiếu là 10.000 đồng. Tỷ lệ vốn góp như sau:
Bảng 2.10 Tỷ lệ góp vốn tại Công ty
Tên cổ đông Tỷ lệ % trên tổng số vốn góp Vốn nhà nước
(của tập đồn dệt may Vinatex) 25,5% Cơng ty cổ phần địa ốc ACB 12,75%
Cá nhân 61,75%
Tổng cộng 100%
Nguồn: Phịng Tài chính kế tốn của Cơng Ty
Bảng 2.11 Khái qt thực trạng tài chính của Cơng ty
Các chỉ tiêu Đơn vị
tính 2009 2010 2011
1. Cơ cấu tài sản
Tài sản ngắn hạn / tổng tài sản % 60,08 62,69 39,68 Tài sản dài hạn/tổng tài sản % 39,92 37,31 60,32
2. Cơ cấu vốn
Nợ phải trả/tổng nguồn vốn % 70,32 72,06 75,05 Vốn chủ sở hữu / tổng nguồn vốn % 28,96 27,94 24,95
3. Khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành Lần 1,24 1,39 1,33 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0,53 0,58 0,40
4. Kỳ thu tiền bình quân Ngày 39,2 42,3 44,9
5. Hiệu quả SXKD và khả năng sinh lời
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản (ROA) % 4,72 4,21 3,86
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu (ROS) % 2,79 2,68 2,83
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu (ROE) % 16,31 15,06 15,45
Nguồn: tổng hợp báo cáo tài chính Cơng ty Cổ phần May Phương Đơng
Nhìn chung cơ cấu vốn của Cơng ty là hợp lý vì là cơng ty sản xuất nên vốn cố định tương đối lớn 37,31% (so với Việt Hưng là 40%, Thành công 46,1%), nhưng không quá lớn ảnh hưởng tới tốc độ của vòng quay vốn luân chuyển, giúp doanh
nghiệp tránh tình trạng thiếu vốn lưu động, ảnh hưởng quá nhiều vào vốn vay ngắn hạn. Năm 2011, vốn cố định lớn là do Công ty đang đầu tư xây dựng xưởng mới, mua sắm máy móc, trang thiết bị cho xí nghiệp Tuy Phong.
Vốn chủ sở hữu của Công ty chỉ đạt gần 30%, phần lớn vốn hoạt động của Công ty doanh nghiệp phải vay ngân hàng, vay từ các cá nhân đang làm tại Phương Đông và các cá nhân khác. Với lãi suất cao như thời gian qua, Phương Đông gặp rất nhiều trở ngại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Phương Đông cần thực hiện một số giải pháp để tăng nguồn vốn.
Kỳ thu tiền bình quân: là khả năng thu hồi vốn trong thanh toán tiền hàng. Khi tiêu thụ hàng hóa, phải sau 39 đến gần 45 ngày Công ty mới thu được tiền. Cho thấy, khách hàng đã chiếm dụng vốn của Công ty tương đối dài. Nhưng đây cũng là tình hình chung của các doanh nghiệp may hiện nay.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng sinh lợi: ROE tương đối ổn định qua các năm dù trong tình hình kinh tế khó khăn chung hiện nay. So với một số doanh nghiệp lớn trong ngành như May Thành Công 16,00% thì hiệu quả sản xuất kinh doanh 15,45% của Phương Đông là mức chấp nhận được, nhưng so với Việt Hưng 30% thì các chỉ tiêu này của Phương Đông tương đối thấp. Do vậy, Phương Đông cần giảm chi phí sản xuất kinh doanh thơng qua nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng năng xuất lao động, cắt giảm các khâu trung gian không cần thiết.
2.2.2.4. Năng lực trình độ cơng nghệ
Cơng nghệ là cơng cụ cạnh tranh then chốt, quyết định sự khác biệt sản phẩm trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả, tác động trực tiếp đến năng suất sản xuất.
Máy móc trong Cơng ty có nguồn gốc từ các nước khác nhau như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, Anh, Pháp phù hợp với khả năng tài chính và thời gian thu hồi vốn nhanh của Công ty, nhưng vẫn đảm bảo mức độ khá hiện đại cho các hoạt động sản xuất được thông suốt. Nhân viên được đào tạo đầy đủ để khai thác, sử dụng hết chức năng của máy. Công ty đã ứng dụng công nghệ thông tin trong sản xuất. Phòng kỹ thuật công nghệ đã sử dụng phần mềm hệ thống CAD (Computer Aided Design) để thiết kế, nhảy size (nhảy cỡ), và tính tốn sơ đồ cắt vải. Phần mềm hiện đại
này hiện nay chỉ khoảng 200 doanh nghiệp trên hơn 2.500 doanh nghiệp trong nước sử dụng. Nhờ phần mềm này mà Công ty tiết kiệm được vải do đi sơ đồ trên máy, sắp xếp các mảnh của sản phẩm sao cho tối ưu hóa sơ đồ cắt; tiết kiệm nhân công do rút ngắn thời gian tính tốn của nhân viên phòng kỹ thuật và đặc biệt không nhầm lẫn trong khâu tính tốn định mức nguyên liệu, ưu việt hơn so với quy trình tính tốn định mức cổ điển14. Cụ thể qua thao tác tính tốn xoay chiều các mảnh trên màn hình máy, chỉ cần tính tiết kiệm 1% định mức tiêu hao vải thì doanh nghiệp tiết kiệm một khoảng lớn. Ví dụ mỗi năm Cơng ty sản xuất trung bình 2.500.000 sản phẩm các loại, mỗi sản phẩm tiêu hao 1 mét vải, tiết kiệm 1% x 2.500.000 = 25.000 mét. Giá 1 mét vải khoảng 30.000 đồng thì Cơng ty đã tiết kiệm được 0,75 tỷ đồng. Khách hàng gia cơng họ ln tính tốn sẵn định mức tiêu hao nguyên phụ liệu cho doanh nghiệp và thường cộng thêm 2% hao hụt. Nhờ công cụ này, Phương Đơng tiết kiệm vải khi cắt, có một lượng vải dư thừa từ các đơn hàng gia công, và vải này được sử dụng cho các đơn hàng ở thị trường nội địa.
Tuy nhiên, Phương Đông cũng chưa áp dụng nhiều công nghệ mới trong ngành may mà hiện một số đối thủ đang áp dụng như Thành Công, Việt Hưng, Việt Tiến, Esquel, Eclat đã sử dụng cả hệ thống CAD/CAM hoàn chỉnh, CAM là hệ thống giúp trải vải tự động và cắt vải tự động tiết kiệm thời gian nhằm đáp ứng những đơn hàng đòi hỏi thời gian giao hàng ngắn. Hiện nay, một số máy móc cũ đã khấu hao hết nhưng Cơng ty vẫn cịn tận dụng làm ảnh hưởng đến năng suất chung, một số máy photocopy đã quá cũ cần được thay thế vì ảnh hưởng đến tốc độ làm việc của nhân viên, chất lượng chứng từ photo ra gửi cho khách hàng không tốt làm giảm hình ảnh của Cơng ty.
22.2.5. Năng lực cạnh tranh về giá
Đây là yếu tố nhạy cảm đối với các công ty đặt hàng. Suy cho cùng, sau khi xem xét các yếu tố liên quan đến doanh nghiệp, các công ty đặt hàng xem giá chào bán cho họ là kết quả của mọi hoạt động do doanh nghiệp tạo ra. Nhiều khách hàng chưa một lần ghé thăm doanh nghiệp nhưng chỉ quyết định đặt hàng thông qua giá được chào và sản phẩm đi kèm thể hiện chất lượng được chào bán.
Cơng ty dựa vào chi phí sản xuất để định giá cho sản phẩm. Giá sản phẩm Phương Đơng tính cho khách hàng là chi phí sản xuất cộng với tỷ lệ % lãi của Công ty. Với chiến lược này, doanh số bán ra được đảm bảo và nguồn lợi nhuận có thể được dự đốn trước. Khi tính giá, Cơng ty có cân nhắc mức lãi dựa trên số lượng của đơn hàng, sự biến động của thị trường để điều chỉnh cho phù hợp với tình hình kinh tế để giữ được khách hàng nhưng vẫn có lợi.
Giá thành sản phẩm được hình thành từ chi phí lao động, nguyên phụ liệu tiêu hao trên một sản phẩm và chi phí đầu vào khác.
Về chi phí lao động: nước ta được nhận xét là rẻ hơn các nước có lợi thế về may
mặc khác như Trung Quốc, Ấn Độ, Sirilanka nhưng chi phí rẻ khơng phải là lợi về lâu dài vì thiệt hại cho lao động trong nước và giá trị xuất khẩu. Bangladesh nổi tiếng về chi phí lao động ngành may rẻ tạo điều kiện cho nước này mỗi năm xuất khẩu 19 tỷ USD, chiếm 80% kim ngạch xuất khẩu của cả nước nhưng gần đây các lao động ngành dệt may Bangladesh phản đối giá lao động rẻ, đình cơng trên bình diện rộng của cả nước làm dệt may Bangladesh khốn đốn 15. Về chi phí lao động, Phương Đơng khơng có thế mạnh gì hơn các doanh nghiệp FDI của Trung Quốc, Sirilanka, Ấn Độ, Hàn Quốc…mà họ đầu tư nhà xưởng ở Việt Nam, thuê lao động Việt Nam thì cũng trả lương cho người lao động theo mặt bằng chung của ngành.
Để nâng cao năng lực về giá thì cải tiến năng suất lao động là điều cần thiết. Phương Đông cần di chuyển nhà máy xí nghiệp đến các tỉnh, vùng nơng thơn nơi mà phí lao động thấp hơn ở thành phố lớn, và có lao động ổn định. Lao động ổn định giúp công nhân quen việc, nâng cao tay nghề và tạo năng suất lao động cao.
Chi phí nguyên phụ liệu: Các công ty ở các nước đối thủ như ở Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan, Sirilanka được lợi thế hơn các doanh nghiệp may Việt Nam nói chung và Phương Đơng nói riêng là gần nguồn cung cấp nguyên liệu, nhiều công ty chủ động nguồn nguyên liệu bằng cách tạo ra một chuỗi cung ứng kép kín trong cung cấp sản phẩm may mặc (tự trồng bông, kéo sợi, dệt, nhuộm, may). Vậy doanh nghiệp FDI của các nước này vào Việt Nam vừa tận dụng chi phí lao động thấp hơn ở nước họ, vừa hưởng được lợi thế về nguyên liệu do công ty mẹ của họ chuyển sang.
Do vậy, để có giá thành tốt, giá chào bán được nhà nhập khẩu chấp nhận nhưng không giảm nhiều về tỷ lệ lợi nhuận, Phương Đông đã tập trung giảm chi phí quản lý, kêu gọi tiết kiệm định mức tiêu hao NPL/sản phẩm, giảm giá cắt may (CM) trên một đơn vị sản phẩm bằng cách năng suất lao động, tiết kiệm điện…
So với các đối thủ trong và ngồi nước, Phương Đơng hầu như khơng có thế mạnh về chi phí lao động và chi phí nguyên liệu đầu vào để tạo ra giá hấp dẫn khách hàng. Nhưng giá cả của Phương Đông cũng được thị trường chấp nhận thông qua khả năng quản lý tốt, đẩy mạnh năng suất lao động để hạ giá thành, và giá cả tương xứng với chất lượng mà Phương Đông tạo ra…
Công ty chấp nhận mọi hình thức thanh toán T/T, D/P, L/C mà khách hàng lựa chọn đối với hàng gia công. Đối với đơn hàng FOB có trị giá hơn 30.000 USD thì cần