Nhận xét:
Bảng kết quả 2.12 và biểu đồ 2.4 trên cho thấy một số yếu tố được chuyên gia đánh giá là quan trọng hơn nhưng hạng Công ty đạt được lại chưa cao. Năng lực cạnh tranh của Phương Đông là 2,7 khơng cao hơn nhiều so với mức trung bình (2,5).
Những điểm mạnh Công ty đạt được:
- Điểm mạnh lớn nhất: là những tiêu chí Cơng ty đạt điểm 4, cụ thể như sự đa dạng của sản phẩm, sự hợp tác với khách hàng, giải đáp thắc mắc, khiếu nại từ khách hàng. Nhưng sự đa dạng của sản phẩm chỉ có tầm quan trọng rất nhỏ (0,05, nhỏ nhất trong các tiêu chí) đối với sự thành cơng của các cơng ty trong ngành, nên tiêu chí này khơng được xét như điểm mạnh thực sự. Hai điểm mạnh còn lại (sự hợp tác với khách hàng, giải đáp thắc mắc, khiếu nại từ khách hàng) có thể gộp chung thành dịch vụ dành cho khách hàng.
- Điểm mạnh nhỏ nhất: là những tiêu chí đạt điểm 3, cụ thể là trình độ tổ chức quản lý, giá sản phẩm, chất lượng sản phẩm, khả năng giao hàng đúng hạn. Giá sản
phẩm được các chuyên gia đánh giá là điểm mạnh nhưng thực tế để chào được giá tốt, lấy được đơn hàng, Công ty nhiều lúc phải giảm giá gia công, làm ảnh hưởng đến thu nhập của lao động trực tiếp ở các xí nghiệp. Vì vậy giá bán sản phẩm chưa thực sự là điểm mạnh.
Những điểm hạn chế của Công ty là: năng lực về marketing xuất khẩu, nguồn nhân lực, năng lực về tài chính, trình độ cơng nghệ, danh tiếng Cơng ty. Trong đó năng lực về marketing xuất khẩu là điểm yếu lớn nhất.
2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Phương Đông Đông
Những năm vừa qua, có thể nói Phương Đơng đã cố gắng đổi mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đồng thời đạt được những thành tựu nhất định, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế làm cho Phương Đông kém cạnh tranh hơn so với một số doanh nghiệp trong ngành. Qua phân tích trên, từ các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tác giả xin tóm lại những ưu điểm cũng như những hạn chế mà tác giả cho là có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Phương Đông trong thời gian tới.
2.3.1. Ưu điểm
Thứ nhất là, chất lượng sản phẩm được kiểm soát chặt chẽ qua các công đoạn trong quá trình sản xuất nên được khách hàng đánh giá cao (kiểm soát chất lượng từ gốc).
Thứ hai là, Ban Giám Đốc và lãnh đạo có năng lực, trình độ quản lý tương đối tốt
và nhiều kinh nghiệm trong trong sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc.
Thứ ba là, đáp ứng được đòi hỏi nghiêm ngặt về thời hạn giao hàng đã được quy
định trước.
Thứ tư là, dịch vụ dành cho khách hàng tốt, linh hoạt trong quá trình làm việc,
luôn hướng về khách hàng khi giải quyết vấn đề, hợp tác với khách hàng để sản phẩm Phương Đông sản xuất được người tiêu dùng vừa ý nhất.
2.3.2. Hạn chế
Thứ nhất là, hạn chế về nguồn nhân lực
- Chưa nhạy bén trong quá trình đàm phán, kinh doanh để nắm bắt tâm lý người
- Đội ngũ nhân viên còn thiếu chuyên nghiệp, thiếu chủ động, chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Trình độ ngoại ngữ của cán bộ cấp cơ sở và nhân viên cịn yếu.
- Thiếu tìm hiểu mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên. Mong muốn, nguyện vọng của nhân viên đặc biệt là cán bộ nhân viên có năng lực, có thể trở thành cán bộ nguồn trong tương lai chưa được lãnh đạo các cấp quan tâm, làm cho nhân viên ít hài lịng với cơng việc, ít có tinh thần gắn bó với Cơng ty và cịn có tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ”.
Thứ hai là, hạn chế về năng lực tài chính
Vốn chủ sở của Cơng ty chỉ chiếm 25% trên tổng số vốn, như vậy để xoay vịng cho hoạt động sản xuất kinh doanh, Cơng ty phải vay từ bên ngoài đến 75%. Điều này khiến Công ty không chủ động nguồn vốn để hoạch định cho sản xuất, kinh doanh, phụ thuộc nhiều vào vốn vay, lãi suất cho vay.
Thứ ba là, hạn chế về trình độ cơng nghệ
- Cơng nghệ hiện có chưa phải là công nghệ hiện đại nhất, dây chuyền máy móc thiết bị được đầu tư khá lâu và khả năng sẽ lạc hậu dần trong thời gian tới nên hiệu suất không cao, hạn chế năng lực sản xuất ảnh hưởng đến giá bán và chất lượng sản phẩm.
- Việc đầu tư công nghệ cịn thiếu đồng bộ làm giảm tính hiệu quả của việc sử dụng công nghệ.
- Chưa đầu tư công nghệ theo chiều sâu, tạo ra sản phẩm đặc thù của Phương Đông như khi sản xuất áo sơ mi thì Việt Tiến, An Phước có người nộm ủi tự động, Nhà Bè thì có cơng nghệ chuyên làm veston.
Thứ tư là, hạn chế về thương hiệu, danh tiếng của Công ty
- Chưa xây dựng được thương hiệu Phương Đông ở thị trường nước ngồi - Ít quan tâm đến việc quảng cáo, quảng bá thương hiệu Phương Đông ra thị trường nước ngồi thơng qua sách báo, tạp chí, internet…
Thứ năm là, hạn chế về công tác marketing xuất khẩu
- Chưa có hệ thống phân phối bán hàng rộng rãi mang nhãn hiệu của Phương
Đông ở thị trường nước ngồi, hầu hết sản phẩm của Phương Đơng sang thị trường nước ngoài đều mang nhãn theo yêu cầu của người mua.
- Chưa chú trọng đến việc đầu tư xây dựng phòng marketing chuyên nghiệp để thực hiện các hoạt động liên quan đến công tác marketing, Cơng ty khơng khuyến khích các nhân viên tìm hiểu thông tin về thị trường hàng may mặc mà nhân viên chỉ chăm chú làm công việc hàng ngày của mình.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã tập trung giải quyết các vấn đề sau:
Thứ nhất, phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Phương Đông từ nguồn dữ liệu thứ cấp.
Thứ hai, đánh giá định tính năng lực cạnh tranh của Phương Đông từ dữ liệu sơ cấp thông qua thu thập ý kiến của các chuyên gia để xây dựng ma trận EFE và IFE. Vì thơng tin từ nguồn dữ liệu thứ cấp thông qua lấy thông tin từ các nguồn của doanh nghiệp, của ngành, và các tạp chí... có thể chưa đầy đủ vì nhiều lý do khác nhau. Chính vì thế việc đánh giá năng lực cạnh tranh của Phương Đông từ ý kiến của các chuyên gia là cần thiết trong khi không thể lấy ý kiến khách hàng tiêu dùng ở thị trường nước ngoài. Việc đánh giá này dựa trên cơ sở khảo sát ý kiến của chuyên gia để xem đánh giá của họ về năng lực cạnh tranh của Phương Đông như thế nào và những yếu tố nào mà các chuyên gia cho là ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc kết hợp chặt chẽ của hai nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp trong phần này sẽ giúp cho tác giả có cái nhìn khách quan hơn trong việc đánh giá định tính năng lực cạnh tranh của Phương Đơng từ đó giúp tác giả đạt được mục tiêu cần nghiên cứu.
Thứ ba, tác giả đã xác định được những mặt yếu kém trong năng lực cạnh tranh của Phương Đông để đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty ở chương sau.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY PHƯƠNG ĐÔNG
3.1. Mục tiêu đến năm 2020 và quan điểm xây dựng giải pháp của Công ty
3.1.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần May Phương Đông
- Thực hiện chiến lược tổng thể để nâng cao năng suất, tăng thu nhập cho người lao động.
- Tích cực tìm nguồn hàng cho các xí nghiệp, đảm bảo doanh thu tăng trưởng cho tồn Cơng ty.
- Khơng ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, bằng cách đầu tư vào nguồn nhân lực, đầu tư trang thiết bị và nâng cao năng lực quản lý sản xuất.
- Doanh thu tăng trưởng 10%/năm, lợi nhuận sau thuế tăng 13% / năm, tốc độ tăng thu nhập bình quân/người/năm đạt 12%, đến năm 2020 đạt xấp xỉ 12 triệu đồng/người/tháng.
Bảng 3.1: Mục tiêu cụ thể của Công ty trong thời gian tới
Chỉ tiêu Đơn vị
tính 2012 2013 2014 2015 2020 Tổng doanh thu Tỷ đồng 405 445,5 490 539 955 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 9,5 10,74 12,13 13,71 25,25 Thu nhập/người/tháng 1.000 đ 4.700 5.264 5.895 6.603 11.637
Nguồn: tính tốn bằng excel của tác giả dựa trên mục tiêu đề ra của Công ty
Tầm nhìn: Cơng ty CP May Phương Đơng mong muốn trở thành đơn vị hàng đầu ngành thời trang may mặc Việt Nam kết hợp quy trình cơng nghệ và kỹ thuật may hiện đại của quốc tế với năng lực thiết kế sáng tạo trong nước nhằm cung cấp những sản phẩm thời trang chất lượng cao, đáp ứng phong cách và lối sống hiện đại của khách hàng mục tiêu.
3.1.2. Quan điểm xây dựng giải pháp của Công ty
Các giải pháp được xây dựng phải mang tính khả thi và dựa trên các quan điểm sau:
- Phải phù hợp với nguyên tắc phát triển chung của ngành dệt may, phù hợp với quan điểm và mục tiêu phát triển của Phương Đông.
- Phải lưu ý đến sự tác động của các yếu tố cạnh tranh của các cơng ty trong và ngồi nước, xu thế hội nhập kinh tế thế giới của quốc gia.
- Cố gắng giữ vững và củng cố thị thường xuất khẩu hiện có, tìm kiếm và phát triển thị trường xuất khẩu mới, mở rộng thị trường nội địa.
- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiếp tục đầu tư theo chiều sâu và rộng, đảm bảo thu nhập cho người lao động, gia tăng phần đóng góp cho ngân sách nhà nước. Phương châm của Phương Đông là: Tăng năng suất – chất lượng – thu nhập – giảm giờ làm.
- Xây dựng thượng hiệu riêng cho Phương Đông, làm cho khách hàng biết đến sản phẩm của Công ty ngày càng nhiều hơn, nâng cao giá trị thương hiệu trong và ngoài nước.
- Quan tâm chia sẻ công đồng.
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Phương Đông
3.2.1. Giải pháp xây dựng và phát triển nguồn nhân lực
Con người là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Ngoài việc trang bị máy móc hiện đại, doanh nghiệp phải cần những cán bộ giỏi và công nhân lành nghề, có khả năng sử dụng tốt cơng nghệ mới.
Công ty cần củng cố bộ máy nhân sự, tăng cường ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong sản xuất, kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, kịp thời đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng. Một số giải pháp nhằm xây dựng và củng cố nguồn nhân lực mà Công ty cần thực hiện:
3.2.1.1. Xây dựng cơ chế tuyển dụng minh bạch
- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt trên cơ sở đánh giá đúng năng lực trình độ.
- Công ty cần chú trọng công tác tuyển dụng nhân sự vào các vị trí quan trọng như bộ phận quản lý, phòng kinh doanh nội địa, phòng kế hoạch thị trường, phòng kỹ thuật... để đảm bảo được hiệu quả trong cơng việc. Giảm bớt tình trạng gửi gắm nhân viên, sau đó
Cơng ty phải bố trí việc làm phù hợp cho họ. Thực hiện theo phương châm ‘việc tìm người, chứ khơng phải người tìm việc”. Mọi thơng tin tuyển dụng cần phải công khai trên trên trang web của Công ty, phương tiện thông tin đại chúng, nhằm tạo điều kiện cho tất cả những ai có đủ năng lực, trình độ đảm nhận được tốt công việc cần tuyển.
3.2.1.2. Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng
Hầu hết con người luôn đi làm trước hết vì nhu cầu sinh tồn, nên vấn đề lương bổng luôn được quan tâm. Trong điều kiện thông tin ngày nay, với tổng số doanh nghiệp may ra đời lớn, người lao động có nhiều cơ hội để so sánh, lựa chọn. Họ sẽ nghỉ việc để sang doanh nghiệp khác nếu Cơng ty khơng có chế độ lương thưởng thỏa đáng.
Hiện nay Phương Đông trả lương theo cơ chế dựa trên hệ số lương của từng chức danh, công việc và tăng lương theo thâm niên công tác. Điều này tương đối hạn chế khi một số nhân viên trẻ có trình độ, năng lực công tác tốt, hiệu quả cao nhưng mức lương đơi khi khá thấp do có ít thâm niên cơng tác do đó chưa khuyến khích họ làm việc tốt. Do đó Ban lãnh đạo Cơng ty cần phải xây dựng lại chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp với năng lực, trách nhiệm cơng việc, tính chất cơng việc của mỗi cá nhân trong từng phòng ban khác nhau, nên trả lương kín theo thỏa thuận như các cơng ty nước ngồi hiện nay, và quy định lương là bí mật của Cơng ty khơng được tiết lộ cho đồng nghiệp. Như vậy thì mới kích thích đựơc tinh thần làm việc, sáng kiến, cũng như năng suất của người lao động, sự cống hiến của họ với sự nghiệp phát triển của Công ty, giữ chân những người có năng lực.
Ngồi lương hàng tháng, Phương Đơng cũng có chế độ thưởng lương tháng 13. Đây trở thành thói quen lâu nay và cán bộ cơng nhân nào mong chờ cho những ngày trước tết nguyên đán. Phương Đơng cần tiếp tục duy trì. Sau tết ngun đán, nhiều lao động không trở lại làm việc. Để khuyến khích tinh thần gắn bó của người lao động, Công ty cần thực hiện thêm thưởng lợi nhuận như nhiều doanh nghiệp hiện nay đã làm, đó là trích một tỷ lệ % trên tổng lợi nhuận sau thuế để thưởng lợi nhuận hằng năm. Khoản thưởng này đến người lao động vào tháng 4, tháng 5 dương lịch. Người lao động cảm thấy được tơn trọng vì đã được Cơng ty trích một lợi nhuận, mà do cơng sức của họ đóng góp. Thưởng lợi nhuận tính theo % trên lợi nhuận sau thuế, nên là
khoản tiền khơng cố định nên tồn thể cán bộ cơng nhân viên tích cực làm việc, tiết kiệm chi phí tạo ra lợi nhuận cao thì để được chi phần cao hơn.
Thực hiện nghiêm túc quy chế chấm điểm năng suất cho công nhân ở từng xí nghiệp để kích thích sự làm việc hiệu quả và tạo công bằng trong phân phối thu nhập.
Tiếp tục công tác chăm lo sức khỏe cho người lao động. Hàng năm, Cơng ty tiếp tục duy trì việc tổ chức nghỉ dưỡng, tổ chức tham quan nghỉ mát cho người lao động và người thân của họ để phục hồi sức khỏe, tạo tình đồn kết, gắn bó, khám sức khỏe tổng quát cho người lao động. Vì là cơng ty may, nên lượng lao động nữ chiếm trên 80% do đó Cơng ty cần quy định lao công dọn dẹp nhà vệ sinh của công nhân thường xun để phịng ngừa bệnh cho họ. Ngồi khám sức khỏe tổng quát theo định kỳ, cần bổ sung thêm mục khám phụ khoa cho lao động nữ.
Tiến tới xây dựng nhà trẻ (giữ trẻ từ 6 đến 18 tháng) cho cán bộ công nhân viên để người lao động yên tâm làm việc và gắn kết lâu dài với Cơng ty (nên học hỏi mơ hình của May Việt Thắng).
3.2.1.3. Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động
Người lao động cần được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp. Người lao động sẽ không cam kết làm việc ở một doanh nghiệp, nơi họ khơng nhìn thấy tương lai cho sự phát triển nghề nghiệp của mình. Vì vậy, Phương Đơng cần xây dựng các chính