Nguồn: Michael Porter,“Competitive Advantage” (1985), trang 37
Michael Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt
động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa D C Lợi nhuận biên tế A B E F G H
đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các đối thủ có thể bắt chước cách thức
hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ơng gọi là “ định vị chiến lược”. “Định vị chiến lược” có nghĩa là thực hiện hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành động khác so với
đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ
sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp. Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị.
1.3.2. Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh
Rudolf Grunig – Richard Kuhn (2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các mối quan hệ phụ thuộc Hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2: Các bước trong qui trình phân tích.
Hình 1.6. Quy trình phân tích các nguồn lực tạo ra năng lực cạnh tranh
Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình” (Grunig & Kuhn, 2005)
Đầu tiên là tại điểm A bên phải sơ đồ, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường. Tiếp theo là phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp (B1, B2) tác động như thế nào đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường. Sau cùng là phân tích nguồn lực của doanh nghiệp (C1, C2) tác động đến các hoạt động trong chuỗi giá trị doanh nghiệp để hình thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
A B1
B2 C2
1.3.3. Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực
Nguồn lực được phân thành hai loại: nguồn lực hữu hình (bao gồm nguồn lực về vật chất và nguồn lực về tài chính) và nguồn lực vơ hình (bao gồm nhân lực, cơng nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ).
Bảng 1.1 Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện có, dự trữ tiền mặt, và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, thiết bị, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất, máy móc …
Các nguồn lực nhân lực
Kinh nghiệm, kiến thức , kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên.
Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật cơng
nghệ.
Danh tiếng Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh
cơng ty, văn hóa của cơng ty.
Mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và chính
phủ.
Mọi cơng ty đều có các nguồn lực nhưng không phải tất cả các nguồn lực là duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Để trở thành duy nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước, tiêu biểu và phải đóng góp cho sự phát triển năng lực cốt lõi của công ty.
Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View), do Grant (1991) đề xướng, cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trị rất quan trọng, cơng ty sẽ thành cơng nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó cịn có liên kết năng lực bên trong với mơi trường bên ngoài. Theo BRV, lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực
tốt nhất. Có những doanh nghiệp chỉ có những nguồn lực thơng thường nhưng lại có khả năng đặc biệt trong việc sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức độc đáo mà các doanh nghiệp khác không thể thực hiện được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao. Ngược lại một doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền công nghệ hiện đại …), thì lợi thế đó chỉ có thể tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng sao chép để tìm cách sở hữu nguồn lực giống mình, lúc đó doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vơ hình (như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế cạnh tranh sẽ có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép để dành lợi thế cạnh tranh.
Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi để tạo nên năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt để từ đó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Năng lực cốt lõi
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh thì cơng ty phải có những nguồn lực tốt hơn những đối thủ của nó. Một cơng ty muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì phải có khả năng “tập hợp tất cả lại” và phát triển những năng lực cốt lõi của mình.
Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ cơng ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực khác biệt
John kay (1993) cho rằng nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh là sự tạo thành và khai thác những năng lực khác biệt. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là: cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép cũng như khó có thể mua được. Nếu các đối thủ cố sao chép thì sẽ rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, khơng ngừng biến hóa. Các đối thủ mới bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lịng.
Có nhiều mơ hình khách nhau để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đề tài phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.
1.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh 1.4.1. Phương pháp chuyên gia. 1.4.1. Phương pháp chuyên gia.
Phương pháp định tính được sử dụng trong đề tài để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty là phương pháp chuyên gia. Phương pháp chuyên gia là phương pháp nghiên cứu dựa trên các đánh giá của các chuyên gia. Phương pháp này rất cần thiết cho việc nghiên cứu sự tiến triển trong tương lai. Khi đánh giá năng lực của Công ty, các chuyên gia không làm việc trực tiếp với nhau mà chỉ trao đổi thông tin với người nghiên cứu để đảm bảo tính khách quan tối đa của thông tin. Trong luận văn, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của Cơng ty sẽ do những chun gia trong ngành góp ý kiến, dựa trên bảng câu hỏi của tác giả thiết kế để tạo ra ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá nội bộ (IFE). Các bước cụ thể tác giả thực hiện như sau:
Thứ nhất, dựa trên các tài liệu nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, tài liệu liên quan
đến kinh doanh xuất khẩu, tài liệu liên quan đến ngành dệt may, và kinh nghiệm nhiều năm làm việc trong ngành của tác giả, tác giả thiết kế bảng câu hỏi để thảo luận với các chuyên gia (các anh chị đang công tác tại Phương Đông và các anh / chị đang công tác tại các công ty đặt hàng xuất khẩu) về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp may mặc như giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm và bao
gói, năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình độ lao động, năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp…
Thứ hai, gửi bảng câu hỏi do tác giả thiết kế đến các chuyên gia để các chuyên gia
xác định những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp may.
Sau đó, sẽ gửi bảng câu hỏi dưới dạng mới để các chuyên gia đánh giá năng lực
cạnh tranh của Cơng ty.
1.4.2. Qui trình đánh giá.
Qui trình đánh giá gồm những bước sau:
- Liệt kê các tiêu chí ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.
- Xác định trọng số cho từng tiêu chí từ 0 đến 1,0 cho thấy tầm quan trọng của tiêu chí đó đối với sự thành cơng của các công ty trong ngành. (Tổng các trọng số bằng 1,0).
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty thông qua việc xếp hạng (cho điểm) từng tiêu chí (dùng thang điểm từ 1 đến 4).
- Tính tổng điểm (theo trọng số) của tất cả các tiêu chí. Chỉ số này sẽ thể hiện năng lực cạnh tranh của Công ty ở mức độ nào trong ngành, sẽ xác định được những năng lực cạnh tranh nào nên được củng cố, những năng lực cạnh tranh nào cần đuợc xây dựng từ đó đề ra các biện pháp nhằm củng cố, xây dựng và duy trì các lợi thế cạnh tranh cho Công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngồi, yếu tố bên trong, trình bày cụ thể phương pháp đánh giá định tính năng lực cạnh tranh bằng phương pháp chuyên gia.
Chương tiếp theo tác giả sẽ đi vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên cơ sở thu thập, phân tích các nguồn dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp và của ngành, và kết hợp với việc khảo sát ý kiến từ các chuyên gia để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần May Phương Đông được khách quan và chính xác hơn.
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY PHƯƠNG ĐƠNG 2.1. Giới thiệu chung về Cơng ty
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty
- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần May Phương Đông
- Tên giao dịch quốc tế: Phuong Dong Garment Joint Stock - Tên viết tắt: PDG
- Trụ sở chính: 1B, Đường Quang Trang, Phường 8, Quận Gò Vấp, HCM - Điện thoại: (84.8) 3894 5729 – 3987 6616 Fax: (84.8) 3894 0328
- Email: info@pdg.com.vn Website: www.pdg.com.vn
Công ty Cổ phần May Phương Đông là một trong những thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam (Vinatex) trực thuộc bộ công nghiệp.
Ngày 31/05/1988, Công ty May Phương Đơng là xí nghiệp được tách ra từ phân xưởng may tại Gò Vấp của xí nghiệp May Bình Minh, và lúc đó được đặt tên là Xí nghiệp May Phương Đông.
Ngày 29/04/1993, Bộ Công Nghiệp đổi tên thành Công ty May Phương Đông (trực thuộc bộ công nghiệp nhẹ), và Công ty trở thành đơn vị hạch tốn độc lập, trực thuộc Tập đồn Dệt May Việt Nam với chức năng chính là sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu trực tiếp trong lĩnh vực may mặc.
Từ năm 1999, Công ty bắt đầu chú ý mạnh và không ngừng đầu tư mới về chiều rộng và chiều sâu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng lực sản xuất.
Tháng 03/2005, Công ty May Phương Đông chuyển đổi thành Công ty Cổ phần May Phương Đông theo quyết định số 135/2004 QĐ-BCN ngày 16/11/2004 của Bộ trưởng bộ Công Nghiệp. Bên cạnh không ngừng đầu tư mới về cả chiều rộng và chiều sâu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng lực sản xuất, Cơng ty cịn chú trọng đến các tiêu chuẩn và chính sách nghiêm ngặt như ISO 9001-2000, ISO 14000, SA 8000.
Hiện nay, Cơng ty có quy mơ sản xuất lớn gồm hai khu nhà xưởng sản xuất tại TP.HCM và một nhà xưởng tại Bình Thuận. Năng lực sản xuất khoảng 8 triệu sản
phẩm các loại mỗi năm (khoảng 670.000 sản phẩm/tháng). Công ty sản xuất kinh doanh hàng may mặc ở thị trường nội điạ và xuất khẩu, nhưng chủ yếu vẫn là xuất khẩu. Xuất khẩu qua hai hình thức là FOB (mua đứt bán đoạn) và gia công9. Với nỗ lực và phấn đấu không ngừng, Phương Đông đã gặt hái được một số thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh và đồng thời góp phần nâng cao uy tín trên thị trường may mặc.
2.1.2. Hình thức sản xuất của Phương Đông
Tự mua nguyên phụ liệu để sản xuất hàng may mặc mang nhãn hiệu riêng theo đơn hàng xuất khẩu của khách hàng trong nước và ngoài nước, gọi chung là sản xuất đơn hàng FOB.
Gia công hàng xuất khẩu cho các nhãn hiệu thời trang quốc tế khác nhau với tất cả nguyên phụ liệu (hoặc nguyên liệu chính) do bên đặt gia công giao, gọi là may gia công (CMT).
Thiết kế, sản xuất và kinh doanh hàng may mặc mang nhãn hiệu của Công ty Phương Đông (f- house) phục vụ các phân khúc tiêu dùng khác nhau từ phổ thông đến cao cấp cho thị trường trong nước và một số ít thị trường nước ngoài.
Bảng 2.1: Tỷ lệ các hình thức sản xuất của Cơng ty theo tổng doanh thu
Năm 2009 2010 2011
Tổng doanh thu Tỷ đồng 304,824 316,971 295,561
% 100 100 100
Doanh thu xuất khẩu (%) 78,71 69,97 70,01
FOB (%) 51,26 50,14 42,01 Gia công (%) 27,45 19,83 28,00
Doanh thu nội địa (%) 21,29 30,03 29,09
Nguồn: Báo cáo của Phịng Tài chính kế tốn
2.1.3. Sản phẩm của Phương Đông
Sản phẩm may mặc chính của Cơng ty là áo thun (có cổ, khơng cổ), áo sơ mi, áo khốc nhẹ (Jacket), quần.
Bảng 2.2: Số lượng sản phẩm sản xuất của Công ty
2009 2010 2011 FOB Áo thun 372.100 316.589 250.910 Áo sơ mi 265.232 181.947 135.404 Áo khoác 89.850 57.862 30.057 Quần 325.606 330.548 180.071 Khác 122.986 89.456 132.000
Gia công Các loại 3.482.232 2.542.862 2.838.922
Tổng sản phẩm xuất khẩu 4.658.006 3.519.264 3.567.364
Nội địa 762.032 902.121 950.121
Tổng sản phẩm sản xuất 5.420.038 4.421.385 4.517.485
Nguồn:Tổng hợp số liệu từ Phòng Kế hoạch thị trường và Phòng Kinh doanh nội địa
2.1.4. Thương hiệu, nhãn hiệu của Phương Đông
Thương hiệu
Nhãn hiệu
Hình 2.2 Thương hiệu, nhãn hiệu của Phương Đông
Nhãn hiệu f-house hiện đang có chỗ đứng ở thị trường trong nước, chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và đang phấn đấu trở thành thương hiệu mạnh trong nước. Các nhãn hiệu này đã được xuất sang thị trường nước ngoài như Đức, Tiệp với số lượng nhỏ 50.000 sản phẩm các loại hằng năm. Hầu như các khách hàng xuất khẩu luôn mua sản phẩm xuất dưới nhãn hiệu riêng do họ u cầu.
2.1.5. Mơ hình tổ chức của Phương Đơng
Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Toàn