(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Ký
hiệu Biến đo lường Min Max
Trung bình
Sf1 Quản lý cấp cao của bạn tích cực tham gia
vào quá trình hợp tác với đối tác ở mức nào? 5 7 5.8 Sf2
Công ty của bạn quan tâm đến những nhận định ban đầu về khả năng phù hợp của đối tác với công ty ở mức nào?
4 6 5
Sf3 Những hỗ trợ bạn đầu cho đối tác được công
ty của bạn cung cấp ở mức nào? 3 4 3.8
Oc1 Quản lý trực tiếp của bạn tham gia vào quá
trình hợp tác với đối tác đến mức độ nào? 6 6 6
Sự phù hợp 3 7 5.15
Ký
hiệu Biến đo lường
Tần suất (%) Tổng
(%)
1 2 3 4 5 6 7
Sf1
Quản lý cấp cao của bạn tích cực tham gia vào q trình hợp tác với đối tác ở mức nào?
40 40 20 100
Sf2
Công ty của bạn quan tâm đến những nhận định ban đầu về khả năng phù hợp của đối tác với công ty ở mức nào?
20 60 20 100
Sf3
Những hỗ trợ bạn đầu cho đối tác được công ty của bạn cung cấp ở mức nào?
20 80 100
Oc1
Quản lý trực tiếp của bạn tham gia vào quá trình hợp tác với đối tác đến mức độ nào?
Với kết quả như trên, có thể thấy rằng Công Ty rất quan tâm đến đối tác của mình, tuy nhiên những hỗ trợ ban đầu thì lại khá thấp và chưa tương xứng. Việc thực hiện phỏng vấn các giám sát vùng (xem phụ lục 4) để tìm hiểu nguyên nhân vì sao cho thấy tất cả các giám sát đều có sự tương đồng lớn trong việc nêu ra những ngun chân chung. Đó là do chính sách làm thị trường của hãng dầu nhờn Idemitsu ở Việt Nam. Ngân sách của nhà máy chi cho việc hỗ trợ làm hình ảnh và vật dụng tại các điểm bán cịn ít và nhiều hạn chế. Trong khi đó, các hãng dầu nhờn khác lại rất mạnh dạng đầu tư hình ảnh ở các điểm bán, giúp tăng nhận diện thương hiệu và bán hàng dễ dàng hơn. Một kết quả phỏng vấn của anh Võ Minh Tâm với nhiều năm kinh nghiệm (PV1) cho biết thêm nguyên nhân nữa là phía nhà máy cũng thiếu chính sách hỗ trợ theo sản lượng cho nhà phân phối, dẫn đến Công Ty khó khăn trong việc chủ động đưa ra những hỗ trợ, chính sách dành riêng cho các đối tác của mình. Tức là cho dù Cơng Ty có mua nhiều hay ít thì phía nhà máy cũng đều bán với một chính sách giá như nhau. Dẫn đến Cơng Ty khơng có được khoản chi phí chênh lệch giữa mua nhiều và mua ít để sử dụng nó cho việc đầu tư vào những khu vực trọng điểm cần nhiều sự hỗ trợ hơn.
Bảng 3.8 Kế hoạch và hỗ trợ thực tế từ nhà máy Idemitsu cho một vài khu vực
Đông Nam Bộ.
(Nguồn: Phịng kinh doanh Cơng Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát)
Khu vực Tây Ninh Hồ Chí Minh Bình Phước Bình Dương
Hỗ trợ từ nhà máy Kế hoạch Thực tế Kế hoạch Thực tế Kế hoạch Thực tế Kế hoạch Thực tế Bảng hiệu 50 15 200 70 60 26 75 20 Kệ 30 - 100 10 30 - 36 - Bảng giá 300 100 1000 300 300 100 300 100 Tờ rơi 600 200 2000 500 600 200 600 200 Áo 100 50 200 100 100 50 150 50 Nón 200 100 400 200 200 100 300 100
xét duyệt để được nhận hỗ trợ rườm rà và tốn khá nhiều thời gian (thông thường trung bình phải mất khoảng 2 tháng), dẫn đến các điểm bán từ chối nhận hỗ trợ do phải đợi lâu. Do đó họ chuyển sang bán hàng và nhận hỗ trợ từ nhãn hiệu khác nhanh hơn. Điều này ảnh hưởng nặng nề đến ý định hợp tác lâu dài với Cơng Ty của đối tác.
Ngồi ra, kết quả phỏng vấn cịn có sự đồng thuận cao khi chỉ ra rằng việc thiếu hỗ trợ ở đây cịn là thiếu chính sách bảo vệ thị trường của nhà máy Idemitsu tại Việt Nam, tức là nhà máy hiện đang để cho các đối tác của mình là các nhà phân phối khác nhau được bán ở tất cả các vùng miền trên cả nước mà khơng có sự phân chia khu vực. Dẫn đến việc nhà phân phối này bán vào thị trường của nhà phân phối khác, gây ra xung đột lợi ích, chồng lấn thị trường của các bên liên quan. Từ đó các đối tác đại lý của mỗi nhà phân phối thay vì tập trung cạnh tranh với các hãng khác tại khu vực của mình lại phải gánh thêm cạnh tranh trong cùng nội bộ nhãn hàng Idemitsu. Cụ thể như đầu năm 2016, trong khi thị trường Đà Nẵng đang được Công Ty trực tiếp mở thị trường ở đây và thị phần đạt được là 6.3% thì một nhà phân phối khác của nhà máy Idemitsu vào khu vực này và đưa giá bán thấp hơn vào những điểm bán ở đây. Điều này ngay lập tức gây xáo trộn thị trường ở khu vực Đà Nẵng và một cuộc họp khẩn cấp giữa các bên (bao gồm nhà máy Idemitsu, nhà phân phối Triển Phát và nhà phân phối đã vào bán phá giá) để giải quyết tranh chấp. Kết quả nhà máy chỉ đưa ra lời xin lỗi, và vào tháng 7 và tháng 12 năm 2016 tiếp tục xảy ra tranh chấp tương tự như trên giữa Công Ty với nhà phân phối khác ở khu vực miền Đông và Tây Nam Bộ. Vì là sản phẩm mới trên thị trường, nên điều này tạo ra khơng ít khó khăn cho Cơng Ty và các đối tác của mình trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Do đó, thiếu sự hỗ trợ cần thiết đã làm cho việc bán hàng của các đại lý gặp nhiều khó khăn và khơng an tâm khi mở thị trường. Điều này đã làm suy giảm nghiêm trọng quan hệ hợp tác giữa Công Ty và các đối tác của mình. Từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh phân phối tại những địa phương đó.
3.3.2 Thực trạng về truyền thông: