3.5.1 Nhóm giải pháp nâng cao Nhận biết thương hiệu
Cơ sở của xây dựng giải pháp:
Xuất phát từ thực trạng khách hàng còn nhầm lẫn thương hiệu Sacombank với các ngân hàng khác, đặc biệt là nhầm SCB là Sacombank.
Bên cạnh đó ý nghĩa của logo Sacombank cũng khơng được khách hàng hiểu và nhận biết được dễ dàng.
Màu sắc chủ đạo và trang phục được khách hàng đánh giá chưa đồng nhất. Dựa trên cơ sở đó tác giả đưa ra các giải pháp cụ thể sau:
3.5.1.1 Đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ
Nguồn lực hiện có: Số lượng nhân viên: hơn 17.000 CBNV; Website truyền
thông nội bộ www.haokhi.sacombank.com; Các ấn phẩm nội bộ Sacombank; Địa chỉ Email của toàn thể nhân viên.
Nội dung cụ thể về giải pháp: Thực hiện công tác truyền thông về tên ngân
hàng, logo, slogan, trong đó nhấn mạnh nội dung muốn truyền tải, các ý nghĩa biểu tượng dưới dạng các bản tin ngắn gọn, nằm ở những vị trí dễ thấy.
Tổ chức cuộc thi tìm hiều về thương hiệu Sacombank, hình thức dự thi là các bài viết về các vấn đề về thương hiệu Sacombank thông qua website nội bộ. Thông tin về cuộc thi, các tiêu chí đánh giá, giải thưởng… được phổ biến qua email đến toàn thể nhân viên. Đảm bảo toàn thể nhân viên Sacombank đều hiểu được các ý nghĩa, biểu tượng của tên ngân hàng, logo, slogan…
Tổ chức chương trình đóng góp ý tưởng về slogan, logo, nhạc hiệu… trên tồn hệ thống để tìm ra những ý kiến đóng góp hay, thiết thực. Nếu có những ý tưởng tốt, chuyển sang Phòng Quản lý chất lượng và Phịng Truyền thơng và Marketing tiếp tục phối hợp với tác giả để phát triển ý tưởng, áp dụng vào thực tế.
Hiện tại Sacombank có chương trình thi kiến thức nghiệp vụ trong quá trình tuyển dụng, cho nhân viên tân tuyển, kiểm tra kiến thức nghiệp vụ thường niên hàng năm dưới hình thức các bài thi trắc nghiệm. Do vậy cấn nghiên cứu đưa vào bộ đề thi nghiệp vụ các câu hỏi liên quan về thương hiệu Sacombank.
Hiệu quả mang lại: Hơn 17.000 nhân viên cũng là hơn 17.000 khách hàng tiềm năng của Sacombank. Truyền thông tốt cho nhân viên cũng giúp lan tỏa đến khách hàng do trong q trình cơng tác, nhân viên là những người trực tiếp tiếp xúc và tư vấn cho khách hàng.
Đánh giá tính khả thi: Các giải pháp nêu trên dựa trên những nguồn lực hiện
đang sẵn có của Sacombank, cần thêm rất ít kinh phí để thực hiện (chỉ thêm kinh phí cho các giải thưởng). Cách thức thực hiện dễ dàng nên có tính khả thi cao.
3.5.1.2 Đẩy mạnh công tác truyền thông về thương hiệu của Sacombank tại các điểm giao dịch
Nguồn lực hiện có: Hệ thống các điểm giao dịch hiện tại của Sacombank phủ
rộng các tỉnh thành; Mỗi chi nhánh, phòng giao dịch đề được trang bị màn hình, hệ thống âm thanh đầy đủ; các địa điểm lắp đặt ATM.
Giải pháp cụ thể: Hiện tại chưa có quy định cụ thể về nội dung phát trên hệ
thống màn hình, âm thanh tại các điểm giao dịch. Ngân hàng cần tận dụng để phát các các bản tin giới thiệu về thương hiệu Sacombank, nội dung ý nghĩa ngân hàng muốn truyền tải qua tên gọi, biểu tượng, khẩu hiệu xem kẽ các nội dung trình chiếu. Các nội dung trình chiếu ngắn gọn, xúc tích từ 15-30 giây. Phịng Truyền thơng và Marketing chịu trách nhiệm thiết kế nội dung và chuyển trình Ban Tổng giám đốc phê duyệt. Đảm bảo thời gian phát bình quân tối thiểu 15 lần/ngày.
Bài hát truyền thống Hành khúc Sacombank cần được phát liên tục tại các điểm giao dịch, theo tần suất 1 lần/1 tiếng. Tuy nhiên cần chú trọng âm lượng phát vừa phải, tạo sự dễ nghe, dễ chịu.
Tùy vào tình hình thực tế tại các điểm giao dịch, có thể phát các nội dung nêu trên (được thiết kế để phát trên hệ thống âm thanh khơng hình ảnh) tại hệ thống loa ra bên ngoài tại các điểm giao dịch sau thời gian chào cờ đầu tuần (khoảng 7h20) đến thời gian bắt đầu giao dịch (7h30) hoặc 10 phút trước giờ giao dịch của Sacombank.
Hiệu quả mang lại: Hiện tại mỗi ngày có hàng trăm nghìn lượt khách hàng
đến giao dịch với Sacombank tại quầy và tại nơi lắp đặt hệ thống ATM, tận dụng truyền thông trong thời gian khách hàng đợi giao dịch có thể giúp cho khách hàng hiểu rõ hơn về Sacombank, những giá trị mà ngân hàng hướng đến.
Khách hàng khi đi làm đầu ngày cũng thường xuyên đi qua các điểm giao dịch của Sacombank và có thể nghe được các nội dung thông tin được phát trên hệ thống loa.
Đánh giá tính khả thi: Giải pháp nêu trên tận dụng các nguồn lực hiện có của
Sacombank để quảng bá thương hiệu, khơng phát sinh thêm chi phí đáng kể và dễ thực hiện, có tính khả thi.
3.5.1.3 Nghiên cứu thay đổi đồng phục theo tông màu xanh đặc trưng của Sacombank
Nguồn lực hiện có: Kinh phí may đồng phục thường niên cho nhân viên; Phịng Truyền thơng và Marketing; Phòng Quản lý chất lượng.
Giải pháp cụ thể: Giao cho Phòng Quản lý chất lượng và Phịng Truyền thơng và Marketing chịu trách nhiệm chính trong thiết kế lại trang phục mới cho CBNV nữ, trong đó đặc biệt ưu tiên lựa chọn sắc màu chủ đạo là màu xanh đặc trưng của Sacombank.
Bộ trang phục mới phải thanh lịch, hiện đại, phù hợp môi trường công sở và tạo hình ảnh chuyên nghiệp cho ngân hàng. Bộ quy chuẩn về trang phục mới phải được CEO và Hội đồng quản trị thông qua trước khi áp dụng.
Hiệu quả mang lại: Thực hiện thay đổi trang phục là khơng phải là giải pháp
đơn giản có thể thực hiện ngay lập tức. Tuy nhiên việc thay đổi trang phục cũng đã từng được triển khai tại Sacombank và mang lại hiệu quả tích cực.
Thay đổi trang phục lần này nhắm đến chủ yếu là thay đổi đồng phục cho CBNV nữ nhằm đồng nhất màu sắc trang phục với màu sắc đặc trưng của Sacombank, giúp khách hàng dễ dàng nhận biết được thương hiệu Sacombank.
Đánh giá tính khả thi: Giải pháp nêu ra cần nhiều kinh phí để thực hiện và cần thành lập Tổ dự án để nghiên cứu đánh giá trước khi áp dụng. Tuy nhiên việc thực hiện thay đổi là cần thiết để giúp đồng nhất hình ảnh thương hiệu Sacombank.
3.5.1.4 Truyền thông trên các phương tiện thơng tin đại chúng
Nguồn lực hiện có: Kinh phí dành cho quảng cáo hàng năm; Phịng Truyền
thơng và Marketing chịu trách nhiệm chính theo phân cơng nhiệm vụ của ngân hàng.
Giải pháp cụ thể: Gia tăng tần suất xuất hiện trên các phương tiện truyền thông thông qua các kênh: tạp chí, truyền hình, phát thanh…đối với đối tượng khách hàng mục tiêu để gia tăng mức độ nhận diện thương hiệu. Chú trọng nội dung phát tại các nơi công cộng như rạp chiếu phim, trung tâm mua sắm…
Khai thác tối đa kênh truyền thông qua mạng xã hội. Chú trọng đầu tư vào thiết kế hình thức và nội dung các bài viết nhằm thu hút sự chú ý của đối tượng khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng, có sự tương tác thích hợp với từng đối tượng khách hàng. Thành lập bộ phận chuyên trách về quản lý tài khoản Sacombank trên các trang mạng xã hội như Fanpage trên Facebook, Zalo, Twitter… để đảm bảo về các nội dung đồng thời cũng là một kênh tiếp nhận các phản hồi của khách hàng. Các trang thuộc quản lý của Sacombank cần được thiết kế sao cho phản ánh được những đặc trưng thương hiệu của ngân hàng như màu sắc chủ đạo, kiểu thiết kế, sắp xếp…
Đầu tư vào SEO: nghiên cứu và liên tục cập nhật các từ khóa và xu hướng tìm kiếm của nhóm đối tượng có nhu cầu về sản phẩm tài chính – ngân hàng, chỉnh sửa nội dung của các bài viết để gia tăng xếp hạng của thương hiệu Sacombank trong bảng kết quả tìm kiếm.
Các nội dung truyền tải cần nhấn mạnh tên viết tắt của ngân hàng là Sacombank chứ không phải là SCB hay SHB, Saigonbank… Phổ biến hình ảnh đặc trưng, thống nhất của trụ sở của Sacombank, nhân viên Sacombank để khách hàng có thể nhận biết và phân biệt với các ngân hàng khác.
Hiệu quả mang lại: Các giải pháp nêu trên làm tăng tần suất xuất hiện hình
ảnh Sacombank và phổ biến rộng rãi hơn thương hiệu của ngân hàng đến khách hàng. Nhờ đó sự nhận biết thương hiệu Sacombank được cải thiện.
Bên cạnh gia tăng sự nhận biết thương hiệu, các nội dung được sử dụng trong công tác truyền thông không chỉ đơn thuần là các vấn đề để khách hàng nhận biết được thương hiệu mà cần linh hoạt lồng ghép các sản phẩm dịch vụ, chương trình khuyến mãi, các ưu đãi hiện có… để tránh sự nhàm chán cho khách hàng và hỗ trợ hoạt động kinh doanh cho ngân hàng.
Đánh giá tính khả thi: Các giải pháp nêu trên cần nhiều kinh phí và thực tế
một phần cũng đã được Sacombank triển khai. Tuy nhiên chất lượng đạt được là chưa được như mong đợi nên tác giả đưa ra các giải pháp đi sâu, chi tiết hơn để nhằm nâng cao hiệu quả. Vì vậy các giải pháp nêu ra đều có thể được thực hiện với nguồn kinh phí dự trù hàng năm cho công tác truyền thông trên các phương tiện thông tin đại chúng.
3.5.2 Nhóm giải pháp nâng cao Chất lượng cảm nhận
Cơ sở xây dựng giải pháp:
Khách hàng đánh giá phí và lãi suất của Sacombank cịn cao.
Một số quy trình giao dịch có thể tinh chỉnh cải tiến tinh gọn tạo sự thoải mái cho khách hàng.
Việc khơng ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ chun mơn và kỹ năng chăm sóc khách hàng là thực sự cần thiết.
Dựa trên cơ sở đó tác giả đưa ra các giải pháp cụ thể sau:
3.5.2.1 Nghiên cứu xây dựng lại cơ chế điều hành phí, lãi suất:
Nguồn lực hiện có: Khối khách hàng cá nhân và Khối khách hàng doanh nghiệp chịu trách nhiệm điều hành cơ chế giá; Phòng quản lý vốn.
Giải pháp cụ thể: Khối khách hàng doanh nghiệp và Khối vá nhân nghiên cứu xây dựng lại cơ chế điều hành phí và lãi suất linh hoạt, luôn cập nhật những thông tin về thị trường và các đối thủ cạnh tranh đảm bảo biểu phí được ban hành vừa đảm bảo lợi nhuận cho ngân hàng vừa giữ chân được khách hàng.
Khung lãi suất huy động và lãi suất cho vay cần được cập nhật thường xuyên theo thị trường, tuy nhiên phải đảm bảo không được vượt quy định trần lãi suất của Ngân hàng Nhà nước ban hành trong từng thời kỳ.
Nghiên cứu sửa đổi thẩm quyền giảm phí cho các đơn vị kinh doanh chủ động trong hoạt động của mình theo hướng mở rộng quyền giảm của Ban giám đốc chi nhánh. Thẩm quyền giảm phí có thể dựa trên các tiêu chí: quy mơ đóng góp của khách hàng, tiềm năng khai thác trong tương lai, lợi nhuận đóng góp của khách hàng đó hiện tại và trong tương lai, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận của chi nhánh, sự cạnh tranh trực tiếp với ngân hàng bạn. Trên cơ sở đó nếu khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận và có tiềm năng bán chéo nhiều sản phẩm dịch vụ trong tương lai và chi nhánh đảm bảo được kế hoạch được giao thì thẩm quyền giảm phí, lãi suất đối với khách hàng đó càng cao. Các khách hàng được ưu đãi phí cần được xem xét, đánh giá định kỳ tối thiểu 6 tháng/lần để xác định có nên tiếp tục ưu đãi hay không.
Các trường hợp đặc biệt vượt quá thẩm quyền Giám đốc chi nhánh, các đơn vị chuyển thơng tin về Khu vực hoặc phịng nghiệp vụ Hội sở, trình ban Tổng giám đốc xem xét phê duyệt ưu đãi để giữ chân các khách hàng lớn.
Xây dựng các gói Combo- Gói tài khoản ưu đãi với từng đối tượng khách hàng cụ thể để tăng tính cạnh tranh trên cơ sở dùng nhiều giảm nhiều. Các gói Combo được ban hành phải cụ thể, thiết thực, nhắm đến những nhóm khách hàng tiềm năng. Trong xây dựng gói Combo ưu tiên giảm các phí giao dịch qua ngân hàng điện tử để khuyến khích và tạo thói quen cho khách hàng sử dụng.
Xây dựng cơ chế hoán đổi ưu đãi áp dụng cho tất cả các loại phí đối với khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ. Ví dụ có thể chấp nhận ưu đãi giảm phí báo có từ nguồn tiền nhận từ hoạt động xuất khẩu của khách hàng nhưng giảm tỷ giá giao dịch khi khách hàng bán nguồn ngoại tệ đó cho ngân hàng. Có thể quy định tỷ lệ giảm trên nguyên tắc 100 đồng lợi nhuận tạo ra thì được giảm phí tối đa x% trên 100 đồng đó áp dụng cho các loại phí khác.
Hiệu quả mang lại: Cơ chế điều hành phí, lãi suất tuy được ban hành theo biểu chuẩn nhưng trong công tác điều hành có những thay đổi linh hoạt, phù hợp với từng nhóm khách hàng, từng trường hợp đặc thù khách hàng cụ thể sẽ gia tăng sự gắn bó của khách hàng. Khách hàng cảm nhận được các mức phí, lãi suất mà Sacombank đưa ra là hợp lý, phù hợp với những kỳ vọng của họ.
Đánh giá tính khả thi: Các giải pháp nêu trên dựa vào nguồn lực hiện có, chi
tiết một số giải pháp thực hiện trên cơ sở đảm bảo và gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng và cảm nhận tốt
3.5.2.2 Hệ thống các chương trình đào tạo chuyên sâu cho từng chức danh cụ thể
Nguồn lực hiện có: Trung tâm đào tạo của Sacombank.
Giải pháp cụ thể: Hiện tại Sacombank có chương trình đạo tào chuẩn cho nhân viên tân tuyển tại các chức danh chuyên viên khách hàng, tư vấn, giao dịch viên. Các chương trình đào tạo chuyên sâu, các lớp kỹ năng mềm… cũng thường xuyên được tổ chức. Tuy nhiên các lớp đào tạo này chưa mang tính hệ thống, có năm triển khai có năm chưa triển khai. Do đó Trung tâm đào tạo cần nghiên cứu xây
dựng khung các lớp chuyên sâu thường niên bắt buộc, lịch khai giảng dự kiến từng lớp học cơng bố vào đầu năm để nhân viên có thể sắp xếp đăng ký hồn thành các khóa học. Nhân viên sau khi hồn thành khóa học sẽ thực hiện bài kiểm tra để cấp chứng chỉ.
Hiệu quả mang lại: Đảm bảo 100% nhân viên hồn thành các khóa học liên
quan đến chức danh công tác sẽ nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Đánh giá tính khả thi: Các giải pháp nêu trên do Trung tâm đào tạo của Sacombank phụ trách. Trung tâm đào tạo của Sacombank được thành lập và hoạt động khá quy chuẩn nên các đề xuất nêu trên có thể thực hiện được.
3.5.2.3 Thành lập Khối Ngân hàng điện tử
Nguồn lực hiện có: Khối cơng nghệ thông tin, Khối khách hàng cá nhân. Giải pháp cụ thể: Hiện nay các ngân hàng ngày càng áp dụng nhiều sự tiến
bộ, thành tựu trong lĩnh vực công nghệ thông tin để rút ngắn thời gian giao dịch, tiết kiệm nhiều chi phí liên quan trong q trình xử lý giao dịch, tạo sự thuận tiện cho khách hàng. Cùng với kênh giao dịch qua internetbanking, hiện nay các ngân hàng đã xây dựng các ứng dụng trên các nền tảng điện thoại di động như Androi, iOS, Window Phone… để khách hàng có thể thực hiện giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi.
Ngân hàng điện tử hiện tại của Sacombank được thực hiện qua kênh interbanking, qua ứng dụng mSacombank, và phương thức xác nhận giao dịch mSign vừa được đưa vào sử dụng đầu quý III/2017. Sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin và số lượng giao dịch qua kênh ngân hàng điện tử ngày càng nhiều cho thấy sự cần thiết thành lập bộ phận chuyên trách.
Theo cơ cấu hoạt động của Sacombank, các phịng ban có liên quan trong cơng tác ngân hàng số hiện tại bao gồm Phòng Ngân hàng điện tử của Khối Khách hàng cá nhân, Phịng Phát triển ứng dụng, Phịng Cơng nghệ thanh tốn, Phịng An tồn bảo mật thuộc khối Cơng nghệ thơng tin. Do đó tác giả đề xuất thành lập Khối Ngân hàng điện tử để nâng tầm quy mô hoạt động, xứng đáng với tầm quan trọng của nó.
Hiệu quả mang lại: Thành lập Khối Ngân hàng điện tử dễ dàng quản lý và
phát triển các chương trình, ứng dụng điện tử hiện tại. Khối Ngân hàng điện tử cũng