Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
Cấp trên hỏi ý kiến của Anh/Chị khi có vấn đề liên
quan đến công việc của Anh/Chị. 220 3.10 1.318 Cấp trên khuyến khích cấp dưới tham gia vào những
quyết định quan trọng 220 3.58 1.238 Anh/Chị biết được phạm vi trách nhiệm công việc 220 3.58 1.154 Anh/Chị được sự hỗ trợ của cấp trên 220 3.21 1.283 Cơng ty hoạt động có hiệu quả tốt 220 3.43 1.286 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 220 3.34 1.244 Lãnh đạo có tác
phong lịch sự, hòa nhã
220 3.40 1.243 Nhân viên được đối xử công bằng không phân biệt 220 3.37 1.259
Lãnh đạo 220 3.38 1.253
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Cấp trên quản lý trực tiếp sẽ là người tiếp quản mục tiêu hoạt động trong năm của công do Ban giám đốc đề ra. Các phịng ban chức năng dựa vào đó để đưa mục tiêu cụ thể của mình để đáp ứng cho phương châm của Ban giám đốc. Mục tiêu này sẽ thay đổi theo mỗi năm tùy vào tình hình sản xuất của cơng ty, hoặc chiến lược chính sách, dự án mới của cơng ty.
Cấp trên được phân thành các cấp theo thứ tự sau: Bảng 2.11: Các cấp trong công ty Cấp bậc/ chức vụ Nam Nữ Tổng Trưởng phòng 5 2 7 Phó Trưởng phịng 5 4 9 Phó Trưởng bộ phận 15 30 45 Tổ trưởng Tổ phó 17 55 72 Nhân viên 259 1468 1727
Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty
Trong đó, tổ trưởng và tổ phó (hiện chiếm số lượng 72 người) là cấp trên trực tiếp của nhân viên sản xuất và là bộ phận tác động mạnh nhất tới động lực làm việc của nhân viên, do có sự tương tác và trao đổi nhiều nhất. Tổ trưởng tổ phó thực hiện chức năng quản lý khi đảm bảo cho mọi nhân viên vận hành trơi chảy quy trình sản xuất và đảm bảo sản lượng đầu ra. Họ thực hiện chức năng giống như công nhân sản xuất.
Ở các dây chuyền sản xuất, mục tiêu từ các phòng ban đẩy xuống sẽ được quản lý phân xưởng các cấp phổ biến cho tổ trưởng tổ phó và được thơng báo cho nhân viên qua các cuộc họp giao ban 15 phút vào mỗi sáng. Nhân viên sẽ theo đó mà thực hiện, quản lý sẽ đánh giá và theo dõi kết quả sản lượng sao cho đạt được sản lượng trong từng kì.
Nhân viên được đề xuất làm tổ trưởng tổ phó là người có kinh nghiệm lâu năm trong cơng đoạn sản xuất đó và được đánh giá qua thâm niên làm việc và tính chuyên cần.
2.3.2.2 So sánh mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo tại Cơng ty An Thịnh và Cơng ty Thái Bình
Bảng 2.12: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo tại An Thịnh và Thái Bình
Biến quan sát
Cơng ty An Thịnh Cơng ty Thái Bình Số mẫu Trung Bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung Bình Độ lệch chuẩn LD1
Cấp trên hỏi ý kiến của Anh/Chị khi có vấn đề liên quan đến công việc của Anh/Chị.
220 3.10 1.318 200 3.02 .716
LD2
Cấp trên khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết định quan trọng
220 3.58 1.238 200 3.12 .820
LD3 Anh/Chị biết được phạm
vi trách nhiệm công việc 220 3.58 1.154 200 3.10 .818
LD5 Anh/Chị được sự hỗ trợ
của cấp trên 220 3.21 1.283 200 3.11 1.138
LD6 Cơng ty hoạt động có
hiệu quả tốt 220 3.43 1.286 200 3.07 .820
LD7
Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 220 3.34 1.244 200 3.07 .760 LD8 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hịa nhã 220 3.40 1.243 200 3.08 .825 LD9
Nhân viên được đối xử công bằng không phân biệt
220 3.37 1.259 200 3.15 .835
Lãnh đạo 220 3.38 1.253 200 3.09 0.842
β của Thái Bình là 0.168, nhỏ hơn so với An Thịnh là 0.251 điều này chứng tỏ yếu tố lãnh đạo tác động tới mức độ thảo mãn của người lao động An Thịnh mạnh hơn tại Thái Bình. Theo bảng 2.12 trung bình các biến quan sát tại An
Thịnh cao hơn Thái Bình, điều này cho ta thấy mức độ thỏa mãn của người lao động An Thịnh đối với yếu tố lãnh đạo cao hơn Thái Bình.
Tác giả tiến hành phỏng vấn thêm về yếu tố lãnh đạo tác động như thế nào tới sự thỏa mãn của người lao động. ( phụ lục 13)
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của nhân viên về mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo tại An Thịnh.
STT Ý kiến Đánh giá
1 2 3 4 5
1 Cấp trên có sự đối xử khơng đồng đều
giữa các người lao động. 5/20 10/20 3/20 2/20
2
Cấp trên hay la mắng người lao động khi làm sai, khơng chỉ dẫn tận tình trong cơng việc.
1/20 8/20 10/20 1/20
3
Cấp trên ít tơn trọng ý kiến của người lao động, không hỏi ý kiến của họ trong công việc.
7/20 5/20 8/20
4
Đa phần nhân viên cho rằng họ không được đánh giá cao trong mắt nhà quản lý.
3/20 10/20 7/20
Theo số liệu thống kê bảng 2.13 thì đa số nhân viên chưa thảo mãn về các tiêu chí mà nhân viên mong đợi từ nhà quản lý và được tổng hợp như sau:
Cấp trên có sự đối xử không đồng đều giữa các người lao động.
Cấp trên hay la mắng người lao động khi làm sai, không chỉ dẫn tận tình trong cơng việc.
Cấp trên ít tơn trọng ý kiến của người lao động, không hỏi ý kiến của họ trong công việc.
2.3.2.3 Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Giày An Thịnh theo yếu tố lãnh đạo.
Ƣu điểm:
Các cấp quản lý là những người có năng lực, có kiến thức chun mơn vững chắc và được đào tạo bài bản cho các vị trí cơng việc quan trọng trong cơng ty.
Có tổ chức các cuộc họp giao ban để các cấp trưởng phòng, trưởng bộ phận phổ biến mục tiêu sản lượng cụ thể cho từng tổ trưởng tổ phó.
Đối xử cơng bằng với nhân viên, không thiên vị hay quá quan tâm đến một nhân viên nào.
Tổ trưởng tổ phó là người am hiểu từng cơng đoạn sản xuất chi tiết nên dễ dàng hướng dẫn cho nhân viên thực hiện để đạt được mục tiêu sản lượng.
Cấp trên được phân cấp rõ ràng kèm nhiệm vụ cụ thể.
Nhƣợc điểm:
Cấp trên chỉ dựa trên tiêu chí sản lượng và chuyên cần để đánh giá nhân viên.
Thường có thái độ gắt gỏng với nhân viên trong quá trình giao tiếp.
Chưa quan tâm khai thác hết năng lực của nhân viên, ít động viên, khuyến khích nhân viên trong cơng việc.
Chưa tạo động lực và cơ hội cho nhân viên sáng tạo để cống hiến hết mình cho cơng ty.
Ít ghi nhận, khen thưởng các đóng góp của nhân viên trước mọi người.
Ít quan tâm, hỏi han đời sống của nhân viên
Nguyên nhân:
Tổ trưởng tổ phó là nhân viên có tay nghề cao và làm việc lâu năm được đề bạt nhưng lại khơng có kiến thức và kĩ năng về quản lý.
Thời gian họp giao ban ngắn nên quản lý và nhân viên khơng có đủ thời gian để trao đổi về những khúc mắc trong công đoạn sản xuất và khơng kịp tìm ra ngun nhân và phương hướng giải quyết triệt để.
Đa số các quản lý cấp cao trong cơng ty có nền tảng về kiến thức, phong cách làm việc thiên về hiệu quả cơng việc mà ít quan tâm đến cảm xúc con người.
Do có nhiều kinh nghiệm làm việc ở công ty, một số quản lý thường độc đốn áp đặt cơng việc cho nhân viên cấp dưới dẫn đến nhân viên cấp dưới có tâm lý lo sợ, khơng phát huy được tính sáng tạo trong cơng việc.
2.3.3 Phân tích thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao
động tại công ty TNHH Giày An Thịnh theo yếu tố đồng nghiệp.
2.3.3.1 Phân tích thực trạng sự thỏa mãn trong cơng việc của người
lao động tại công ty TNHH Giày An Thịnh theo yếu tố nghiệp.
Bảng 2.14: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố đồng nghiệp Biến quan sát mẫu Số Trung Biến quan sát mẫu Số Trung
bình
Độ lệch chuẩn
Đồng nghiệp Anh/Chị thoải mái dễ chịu 220 3.03 .724 Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 220 3.11 .811 Những người mà Anh/Chị làm việc với rất thân thiện 220 3.13 .847 Những người mà Anh/Chị làm việc với thường giúp
đỡ lẫn nhau 220 3.10 .822
Đồng nghiệp quan tâm chia sẻ những khó khăn trong
cơng việc và cuộc sống 220 3.14 .838
Đồng nghiệp 220 3.11 0.809
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Ở công ty Giày An Thịnh mọi người hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm làm việc vì mục tiêu phát triển cho công ty. Do quy trình làm việc liên quan đến nhau và công đoạn này phụ thuộc vào công đoạn kia, người mới được nhân viên cũ hướng dẫn cơng việc để có thể làm việc độc lập, giải quyết các vướng mắc trong công việc. Hầu như khơng có chuyện nhân viên cũ bắt nạt nhân viên mới. Nhân viên mới thường được bố trí một nhân viên cũ đi kèm cùng lĩnh vực đã từng có kinh nghiệm trong cơng việc này.
Đồn kết là sức mạnh, là chìa khóa thành cơng của doanh nghiệp, đó là tơn chỉ làm việc trong công ty. Các đồng nghiệp thường tơn trọng, đối xử hịa nhã với
nhau trong công việc cũng như cuộc sống hàng ngày, mọi người cũng thường xuyên giúp đỡ nhau, cùng giúp nhau vượt qua khó khăn.
Thực hiện cơ chế đánh giá và quyết định tập thể. Mọi quyết định đưa ra đều qua sự bàn bạc thống nhất của mỗi phịng ban nên càng làm tăng sự đồn kết của nhân viên.
2.3.3.2 So sánh mức độ thỏa mãn với yếu tố đồng nghiệp tại Công ty
An Thịnh và Cơng ty Thái Bình
Bảng 2.15: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố đồng nghiệp tại An Thịnh và Thái Bình
Biến quan sát
Cơng ty An Thịnh Cơng ty Thái Bình
Số mẫu Trung Bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung Bình Độ lệch chuẩn DN1 Đồng nghiệp Anh/Chị thoải mái dễ chịu 220 3.03 .724 200 2.84 1.416 DN2 Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 220 3.11 .811 200 3.59 .815 DN3 Những người mà Anh/Chị làm việc với rất thân thiện
220 3.13 .847 200 3.20 .827
DN4
Những người mà Anh/Chị làm việc với thường giúp đỡ lẫn nhau 220 3.10 .822 200 3.27 .783 DN5 Đồng nghiệp quan tâm chia sẻ những khó khăn trong cơng việc và cuộc sống
220 3.14 .838 200 3.38 .860
β của Thái Bình là 0.196, nhỏ hơn không đáng kể so với An Thịnh là 0.197 điều này chứng tỏ yếu tố đồng nghiệp tác động tới mức độ thảo mãn của người lao động tại An Thịnh và Thái Bình cũng gần như nhau. Nhìn vào bảng 2.15 cho thấy độ lệch chuẩn của hai công ty thấp thể hiện mức độ thỏa mãn giữa các người lao động khơng q khác biệt so với giá trị trung bình.
Tác giả tiến hành phỏng vấn thêm về yếu tố đồng nghiệp tác động như thế nào tới sự thỏa mãn của người lao động . ( phụ lục 14 )
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá của nhân viên về mức độ thỏa mãn với yếu tố đồng nghiệp tại An Thịnh
STT Ý kiến Đánh giá
1 2 3 4 5
1 Nhân viên cịn ích kỷ, ít chia sẻ với
mọi người. 5/20 8/20 5/20 2/20
2 Nhân viên trốn việc, đùn đẩy công
việc cho người khác. 1/20 8/20 10/20 1/20
3 Đồng nghiệp ít quan tâm, chia sẻ khó
khăn trong cuộc sống. 7/20 5/20 8/20
Theo số liệu thống kê bảng 2.16 thì nhân viên chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành tốt cơng việc, bên cạnh đó cũng cịn một số người cịn ích kỷ, ít chia sẻ.
Đồng nghiệp tôn trọng, đối xử hịa nhã với nhau trong cơng việc cũng như trong cuộc sống.
Do công ty trả lương theo thời gian nên còn một số nhân viên trốn việc, đùn đẩy công việc cho người khác, dẫn đến sự khơng hài lịng giữa các nhân viên với nhau.
Đồng nghiệp vẫn chưa quan tâm, chia sẻ những khó khăn trong cuộc sống cùng nhau.
2.3.3.3 Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
tại công ty TNHH Giày An Thịnh theo yếu tố đồng nghiệp.
Ƣu điểm:
Tinh thần đồng thuận giữa các thành viên tạo nên sự thống nhất, đồng lòng, đồng sức trong doanh nghiệp trong bất kỳ một công việc gì, điều này cũng giúp cho mục tiêu chung của cơng ty nhanh chóng đạt được.
Người lao động trong công ty ln cố gắng hồn thành tốt công việc khi tương tác với nhau và hỗ trợ nhau trong công việc.
Nhƣợc điểm:
Không hoan nghênh những ý kiến cá biệt, nên ý tưởng mới thường khơng có cơ hội phát triển và vì thế mà phương án tối ưu cho dự án thường bị bỏ qua.
Tinh thần tập thể đơi khi kìm hãm khả năng sáng tạo trong mỗi cá nhân. Làm việc tập thể, ra quyết định tập thể làm nhân viên phụ thuộc vào nhau, khi phải tách ra thì họ khó có tinh thần thực hiện nhiệm vụ.
Có những mâu thuẫn nội bộ ngấm ngầm mà không được giải quyết triệt để. Thường xuyên xảy ra tình trạng đổ lỗi cho nhau khi khơng hồn thành được mục tiêu sản lượng đề ra.
Những nhân viên kì cựu có nhiều năm kinh nghiệm trong công việc nhưng không chia sẻ kinh nghiệm cho những nhân viên khác vì mong muốn mình ln ở thế độc tôn trong mắt quản lý.
Người lao động thường chờ đợi và ít chủ động hợp tác với đồng nghiệp trong cơng việc. Mặc dù có tham gia hỗ trợ nhau nhưng vẫn cịn vấn đề bất đồng về quan điểm dẫn đến việc khơng có tiếng nói chung nên hiệu quả cơng việc khơng cao.
Nguyên nhân:
Một số nhân viên khơng muốn nhận mình là thua kém nên đơi khi họ không muốn tiếp nhận lời khuyên và nghĩ rằng có thể tự làm được. Lý do tế nhị này làm người khác ngại chia sẻ kinh nghiệm.
Do cơng ty trả lương theo thời gian nên cịn một số nhân viên trốn việc, đùn đẩy công việc cho người khác, dẫn đến sự khơng hài lịng giữa các nhân viên với nhau.
2.3.4 Phân tích thực trạng sự thỏa mãn trong cơng việc của ngƣời lao
động tại công ty TNHH Giày An Thịnh theo yếu tố điều kiện làm việc.
2.3.4.1 Phân tích thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Giày An Thịnh theo yếu tố điều kiện làm việc.
Bảng 2.17: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố điều kiện làm việc Biến quan sát Số Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
Cơng việc khơng bị áp lực cao 220 2.55 .867 Trang thiết bị nơi làm việc an toàn, sạch sẽ 220 2.52 1.149 Công việc ổn định, không phải lo lắng về mất việc
làm 220 2.63 .900
Công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ cho
người lao động 220 2.58 .926
Điều kiện làm việc 220 2.57 .961
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị
Máy móc thiết bị đa phần đã cũ
Môi trường làm việc
Nhân viên tại công ty được làm trong môi trường mát mẻ, thơng thống, rộng rãi, quạt cơng nghiệp được bố trí để làm mát trong xưởng và văn phòng.
Tuy nhiên, ở những công đoạn sản xuất nặng nhọc và độc hại như phịng chặt đế, thì không thể đảm bảo môi trường đạt chuẩn tuyệt đối. Nhân viên làm ở những nơi này thường xuyên phải tiếp xúc với hóa chất độc hại thì cơng ty vẫn chi trả trợ cấp theo đúng quy định của Nhà nước, ngồi ra cơng ty cịn trợ cấp thêm tiền mua sữa giúp nhân viên lọc chất độc trong cơ thể, hạn chế tối đa tác hại của hóa