2.2. Sự tham gia của nhânviên vào quy trình xây dựng chiến lược
2.2.1.1. Khái niệm sự tham gia của nhânviên
Khác với đa số các nghiên cứu về chiến lược ở Việt Nam là chỉ tập trung vào các bước của quy trình xây dựng chiến lược mà ít quan tâm, hoặc bỏ qua sự tương tác giữa các chủ thể trong quy trình đó, Mulay (2011, trang 2) cho rằng, vấn đề tuân thủ các bước của quy trình thì rất đơn giản, nhưng làm sao để điều phối được sự tham gia của các chủ thể vào quy trình đó để tạo ra một chiến lược thật sự hữu ích lại là vấn đề vơ cùng khó khăn. Khó khăn bởi nhiều lý do như: sự căng thẳng giữa hai xu hướng áp đặt từ trên xuống và nhu cầu lấy ý kiến từ dưới lên; trong tổ chức có nhiều cấp độ khác nhau với các chủ thể cùng những mục tiêu khác nhau; các mục tiêu hiện tại và tương lai nhiều khi khó xác định; và mơi trường ln ln biến động làm cho các mục tiêu ở trạng thái thường xuyên thay đổi (trang 2). Những lý
do này đặt ra nhu cầu phải có sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức vào xây dựng chiến lược. Tuy nhiên, việc huy động này không hề dễ dàng, nhưng một khi thực hiện được thì sẽ tạo ra một chiến lược tốt.
Sự tham gia của nhân viên bắt đầu được quan tâm một cách phổ biến vào những năm 1980 (Tesluck 1999). Một khảo sát đối với 1.000 doanh nghiệp của tạp chí Fortune vào năm 1992 cho thấy rằng sự tham gia của nhân viên là một xu hướng đang tăng và được các doanh nghiệp quan tâm ngày càng nhiều. So với xu hướng kiểm soát từ trên xuống, sự tham gia của nhân viên hạn chế tình trạng vắng làm, và tăng thời gian đến công ty, cải thiện hiệu quả công việc; tăng cường thái độ làm việc tích cực và tăng cường mối liên hệ giữa tổ chức với nhân viên, giúp tăng hiệu quả của tổ chức.
Với cách tiếp cận của Park (2014) thì sự tham gia được hiểu là một giá trị của công ty, tổ chức mà theo đó tổ chức đánh giá cao nhân viên và nhìn nhận sự đóng góp của họ vào mục tiêu của cơng ty. Cụ thể hơn, theo tác giả, sự tham gia của nhân viên chính là tạo nhiều cơ hội hơn cho nhân viên tham gia vào q trình ra quyết định của cơng ty để tối đa hố nguồn lực con người của cơng ty. Theo cách tiếp cận này thì để tăng sự tham gia của nhân viên, cơng ty phải cho họ nhận diện được rằng công ty coi trọng sự tham gia cũng như sự phát triển của họ.
Không dừng lại ở cách tiếp cận từ giá trị của tổ chức, Kaler (1999) cho rằng sự tham gia của nhân viên là một khái niệm mơ tả tình huống mà ở đó nhân viên được chia sẻ thơng tin từ người sử dụng lao động (Kaler, 1999). Khái niệm sự tham gia của nhân viên là một quá trình thương lượng giữa hai bên: nhân viên và người sử dụng lao động (Kaler, 1999). Với ông, sự tham gia của nhân viên từ góc độ hợp tác, chia sẻ, đối thoại giữa hai bên là nhân viên và người sử dụng lao động. Sự tham gia của nhân viên là khái niệm chỉ sự tương tác, trao đổi chia sẻ thông tin giữa nhân viên và người sử dụng lao động (Kaler, 1999). Nhân viên không những tới làm việc cho cơng ty mà cịn tham gia, đóng góp các ý tưởng cho sự phát triển của công ty. Kaler cho rằng “sự chia sẻ” là tiêu chí quan trọng để xem xét khái niệm sự tham gia, “sự tham gia là cách thức tổ chức bất kì để nhân viên có được sự “chia sẻ” về một vài khía cạnh nào đó của cơng ty”.
Tác giả Emah (2013) lại nhấn mạnh đến “cảm giác” của nhân viên khi bàn đến khái niệm sự tham gia. Sự tham gia liên quan đến “cảm giác” (sense) có trách nhiệm, cam kết. Sự tham gia liên quan đến xây dựng năng lực con người, sự sở hữu và trách nhiệm.
Một số tác giả khác lại gắn sự tham gia của nhân viên đến q trình ra quyết định trong tổ chức. Theo đó, sự tham gia của nhân viên là mức độ nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định của tổ chức. McShance và Von Glinow (2003 dẫn theo Emah 2013) cho rằng khi xuất hiện sự tham gia, nhân viên có quyền nhất định trong q trình ra quyết định. Nói cách khác, sự tham gia là q trình san sẻ quyền lực giữa các bên trong quá trình ra quyết định. Mức độ tham gia càng cao, quyền lực tác động đến quá trình ra quyết định của nhân viên càng lớn.