2.2. Sự tham gia của nhânviên vào quy trình xây dựng chiến lược
2.2.3. Hình thức tham gia của nhânviên
Sự tham gia của nhân viên diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau theo cách tiếp cận khác nhau.
Theo Amah (2013), sự tham gia có hai hình thức là chính thức và phi chính thức. Sự tham gia chính thức là sự tham gia diễn ra trong tổ chức được cấu trúc theo
Sự tham gia
Tham gia hoạt động điều hành
Tham gia liên quan đến tài chính Phân quyền Cung cấp thông tin Tham vấn Cùng quyết định Sở hữu Thu nhập Mức độ Cấp độ Cách thức Mức độ ảnh hưởng Không thường xuyên Thường xuyên Bộ phận Toàn thể/ chiến lược Trực tiếp Gián tiếp Liên quan đến vấn đề phiếu bầu
mục đích của tổ chức và được tổ chức hỗ trợ, phát triển. Sự tham gia khơng chính thức xuất hiện khơng thường xuyên và bao gồm những hoạt động phi văn bản hoá.
Ờ cách tiếp cận khác, Amah (2013) lại cho rằng sự tham gia của nhân viên có hai hình thức trực tiếp và gián tiếp. Sự tham gia trực tiếp diễn ra khi cá nhân nhân viên có ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định. Sự tham gia gián tiếp khi nhân viên tham gia vào q trình ra quyết định thơng qua các đại diện của họ như cơng đồn, trưởng nhóm, hoặc các định chế khác.
Cotton (1988) cho rằng sự tham gia của nhân viên diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau. Thứ nhất là hình thức tham gia vào các quyết định liên quan đến cơng việc. Đó là khả năng tác động, ảnh hưởng đến các quyết định liên quan đến cơng việc. Hình thức tham gia này của nhân viên chỉ tập trung vào công việc mà họ đang đảm nhận như công việc được tổ chức như thế nào, cái gì sẽ phải được hồn thành, ai làm cái gì, v.v… Hình thức tham gia này có tác động tích cực đến năng suất lao động. Thứ hai là hình thức tham vấn. Tham vấn là hình thức tham gia dài hạn, chính thức và trực tiếp, liên quan trực tiếp đến bản thân của công việc. Điểm khác nhau duy nhất giữa hình thức tham vấn và hình thức tham gia vào quyết định liên quan đến cơng việc là hình thức tham vấn tác động nhiều hơn. Nhân viên, ở hình thức tham gia này đưa ra các ý kiến, quan điểm về vấn đề được hỏi. Thứ ba là hình thức tham gia ngắn hạn. Đây là hình thức diễn ra trong một thời điểm ngắn gắn với những hoạt động ngắn hạn như các cuộc thí nghiệm, các khố đào tạo, hoặc các chương trình hoạt động diễn ra trong vài ngày. Thứ tư là hình thức tham gia khơng chính thức. Đây là hình thức tham gia diễn ra một cách “cá nhân” giữa người quản lý và nhân viên cấp dưới của họ. Thứ năm là sự sở hữu của nhân viên (employee ownership). Nhân viên có thể tác động đến các quyết định thông qua một số cơ chế
gián tiếp như thông qua cơ chế bầu cử, lựa chọn Ban giám đốc và thông qua các cuộc họp cổ đơng. Tuy nhiên, vì ảnh hưởng gián tiếp thông qua chủ thể khác nên khó có thể khẳng định một cách rõ ràng là nhân viên có tạo ra ảnh hưởng thực sự hay không.
2.2.4. Mức độ tham gia của nhân viên
Mức độ của sự tham gia được đánh giá dựa trên mức độ tác động, ảnh hưởng của họ đến quá trình ra quyết định và số giai đoạn ra quyết định mà họ tham gia để tạo ra sự tác động (Liden và Arad, 1996; Ford và Fothler, 1995; Coye và Belohlav, 1995 dẫn theo Amah, 2013). Theo Amah (2013) có ba mức độ tham gia của nhân viên: mức thấp, mức trung bình và mức cao. Mức độ tham gia thấp nhất là tham vấn có lựa chọn, theo đó cá nhân nhân viên được hỏi về những vấn đề cụ thể liên quan đến một hoặc hai khía cạnh của quyết định. Họ thậm chí khơng cần thiết phải đưa ra các gợi ý giải pháp, hoặc thậm chí có thể khơng cần biết rõ vấn đề mà họ đang được hỏi để tham vấn (McShane và Von Glinow, 2003 dẫn theo Amah 2013). Mức độ tham gia vừa phải là mức độ mà ở đó nhân viên được tham vấn một cách đầy đủ với tư cách là cá nhân hay theo nhóm. Nhân viên được thơng tin rõ ràng về vấn đề đang được hỏi để có thể dự đốn tình hình và đưa ra những khuyến nghị, nhưng khơng tác động đến quyết định cuối cùng. Mức độ tham gia cao nhất là mức độ mà ở đó nhân viên có quyền lực và ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định. Theo tham gia xác định vấn đề, xác định giải pháp và lựa chọn giải pháp cũng như việc giám sát kết quả của quyết định mà họ có tham gia.
Anitha (2014) lại cho rằng sự tham gia của nhân viên có ba mức độ: tham gia trong thực hiện nhiệm vụ (job engagement), tham gia trong công việc (work engagement) và tham gia trong phạm vi tổ chức (organisation engagement).
Để đánh giá mức độ tham gia, Bakan (2004) sử dụng 02 tiêu chí là các nhóm tự quản và QCs (Quality circles-vòng tròn chất lượng) để đánh giá mức độ tham gia vào quá trình ra quyết định; và 02 tiêu chí là khuyến khích nhóm và khuyến khích cá nhân để đánh giá sự tham gia về mặt tài chính. Một nhóm được cho là tự quản nếu như họ có được quyền chủ động và tự do để thực hiện nhiệm vụ được giao (Kirkman và Rosen, 1997, Park 2012, dẫn theo Park 2015). Cá nhân nhân viên được xem là có tham gia vào một nhóm tự quản chỉ khi họ trả lời có cho hai câu hỏi: (1) Ơng/bà có là thành viên của một nhóm chính thức để ra quyết định ở nơi làm việc khơng? (2) Nếu có, nhóm của ơng/bà có được quyền chủ động trong việc ra các quyết định liên quan đến công việc được giao hay không? QCs bao gồm các nhóm
nhỏ nhân viên có nhiệm vụ giống nhau, họp thường xuyên để giải quyết những vấn đề liên phát sinh từ công việc (Levine và Tyson, 1990, dẫn theo Park 2015). QCs được đánh giá bởi một tiêu chí, đó là nhân viên có tham gia vào các nhóm off-line để giải quyết các vấn đề phát sinh từ cơng việc hay khơng. Khuyến khích nhóm là việc trả lương cho kết quả thực hiện cơng việc của nhóm, chẳng hạn như sự phân chia lợi ích và lợi nhuận cho nhóm. Để đo lường tiêu chí này, nhân viên được hỏi: “Ơng/bà có nhận được khuyến khích về tài chính nào khi nhóm hoặc cơ quan hoạt động có hiệu quả khơng?”. Biến cuối cùng là khuyến khích cá nhân chính là mức lương trả cho cá nhân dựa trên thành tích hoạt động của họ. Tiêu chí này được đánh giá dựa trên việc hỏi xem cá nhân nhân viên có nhận được khen thưởng về tài chính cho hiệu quả hoạt động tốt của họ hay không. Mức tin cậy là 0.63, thoả mãn được sự đồng nhất của các yếu tố nội biến (Malhotra và Birk, 2007, dẫn theo Park 2015). Câu hỏi được xây dựng theo dạng câu hỏi Có/Khơng, và với 5 mức từ 0 đến 4. Mức cao nhất cho thấy nhân viên tham gia thường xuyên vào các hoạt động của cơ quan
2.2.5. Các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên
SHRM Foundation (2013) có nghiên cứu về chiến lược có sự tham gia của nhân viên. Mục đích chính của nghiên cứu này là nhận diện bản chất của sự tham gia như: tham gia về mặt thể chất, cảm xúc và nhận thức (trang 2), để từ đó đưa ra khung huy động sự tham gia của nhân viên. Theo tổ chức này, để nhân viên tham gia một cách hiệu quả vào hoạt động của cơ quan nói chung và xây dựng chiến lược nói riêng cần lưu tâm đến năm yếu tố quan trọng (trang 2). Đó là cách thức giao tiếp giữa các bên; các hành động cần thực hiện; các kết quả có thể đo lường được để đánh giá quá trình tham gia; những hành động cụ thể để điều chỉnh dựa trên kết quả đạt được; mức độ ổn định và bền vững của các phương thức huy động sự tham gia của nhân viên. Năm yếu tố này được tác giả xây dựng thành năm câu hỏi giúp định hướng quá trình huy động sự tham gia của nhân viên trong tổ chức.
Hart (1992) đề xuất một quá trình xây dựng chiến lược tổng hoà. Tác giả này dựa trên sự tương phản về vai trò của những nhà quản lý cấp cao và các thành viên trong tổ chức trong quá trình xây dựng chiến lược để đưa ra mơ hình tổng hồ mà theo ơng nó có thể giúp lý giải vai trị và mơ tả sự tương tác giữa họ. Mơ hình này
gồm 5 yếu tố: tính mệnh lệnh, tính biểu tượng, tính hợp lý, tính chuyển hóa và tính tiếp nối. Yếu tố tính mệnh lệnh nhấn mạnh đến vai trò của người đứng đầu, của nhà quản lý cao cấp trong xây dựng chiến lược là định dướng, và các thành viên trong tổ chức sẽ tham gia theo định hướng này. Yếu tố thứ hai là tính biểu tượng. Đây là khía cạnh văn hố của công ty. Người đứng đầu và lãnh đạo cấp cao, khơng chỉ đóng vai trị là người đưa ra định hướng mà cịn đóng vai trị là người hướng dẫn
(coaching) để tạo động lực và hứng thú cho các thành viên trong tổ chức, giúp cho
các thành viên có thể tìm cách phản ứng với những thách thức đến với tổ chức. Yếu tố thứ ba là tính hợp lý hàm nghĩa phân tích. Ở yếu tố này, lãnh đạo cao cấp đóng vai trị như một ông chủ (boss) đánh giá và kiểm tra quá trình xây dựng chiến lược, và nhân viên là người tuân theo hệ thống đánh giá và kiểm tra này. Yếu tố thứ tư là sự chuyển hoá nhấn mạnh đến thủ tục, quy trình. Theo đó, nhà quản lý cao cấp đóng vai trị như một người hỗ trợ (facilitator) và các thành viên trong tổ chức tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược để học hỏi và cải thiện chiến lược. Yếu tố cuối cùng là tính tiếp nối, nhấn mạnh đến tính tổ chức các chương trình hành động của từng chủ thể trong tổ chức. Theo đó, nhà quản lý cao cấp đóng vai trị là người bảo trợ, tài trợ (sponsor). Họ làm mẫu và hỗ trợ để các thành viên khác trải nghiệm,
chấp nhận và vượt qua các rủi ro. Năm yếu tố này giúp cho nhà lãnh đạo cao cấp và nhân viên xác định được từng vị trí phù hợp trong mỗi giai đoạn của quá trình hoạch định chiến lược.
Lowlerly (1988) cho rằng sự tham gia của nhân viên thể hiện ở bốn yếu tố. Yếu tố thứ nhất là sự chia sẻ thông tin. Sự chia sẻ thông tin nhấn mạnh đến mức độ chia sẻ và các dịng thơng tin từ trên xuống hoặc từ dưới lên. Yếu tố thứ hai là tập
huấn (training) những kiến thức và hiểu biết về tổ chức và sự vận hành, điều hành
của tổ chức. Yếu tố thứ ba là quá trình ra quyết định thể hiện ở các loại quyết định và lĩnh vực ra quyết định. Yếu tố thứ tư là sự tưởng thưởng (rewards) trong cơ quan và tổ chức giành cho nhân viên. Theo đó tác động vào những yếu tố này sẽ làm tăng sự tham gia của nhân viên vào hoạt động của tổ chức.
Cùng bàn về các yếu tố tác động tới sự tham gia của nhân viên vào hoạch định chiến lược của công ty, tổ chức, Anitha (2014) liệt kê một số yếu tố: môi trường làm việc, vấn đề quản lý của lãnh đạo (leadership), nhóm làm việc, tập huấn và phát
triển nghề nghiệp, sự tưởng thưởng, chính sách của tổ chức, và “sự phát triển của nhân viên” (employee well-being). Trong luận văn này, tác giả đổi môi trường làm việc thành yếu tố liên quan đến giao tiếp. Như vậy, các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên bao gồm: yếu tố giao tiếp, vai trò của lãnh đạo, quan hệ giữa đồng nghiệp, và sự tưởng thưởng.
Có thể tóm tắt cách tiếp cận của 4 tác giả trong Bảng 2.1.
Bảng 2.1: Các cách tiếp cận về sự tham gia của nhân viên
Tác giả Nội dung tiếp cận
SHRM Foundation (2013)
(1) Cách thức giao tiếp giữa các bên; (2) Các hành động cần thực hiện;
(3) Các kết quả có thể đo lường được để đánh giá q trình tham gia;
(4) Những hành động cụ thể để điều chỉnh dựa trên kết quả đạt được;
(5) Mức độ ổn định và bền vững của các phương thức huy động sự tham gia của nhân viên.
Hart (1992) (1) Tính mệnh lệnh; (2) Tính biểu tượng; (3) Tính hợp lý; (4) Tính chuyển hóa; (5) Tính tiếp nối . Lower (1988) (1) Sự chia sẻ thông tin;
(2) Tập huấn;
(3) Quá trình ra quyết định; (4) Sự tưởng thưởng. Anitha (2014) (1) Môi trường làm việc;
(2) Vấn đề quản lý của lãnh đạo (leadership); (3) Nhóm làm việc;
(4) Tập huấn và phát triển nghề nghiệp; (5) Sự tưởng thưởng, chính sách của tổ chức;
(6) “Sự phát triển của nhân viên” (employee well-being).
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Giữa bốn cách tiếp cận trên có những điểm tương đồng nhưng cũng có những điểm khác nhau. Khác nhau thứ nhất là cách tiếp cận của SHRM Foundation nhấn mạnh đến phương thức huy động sự tham gia. Theo nghiên cứu này, để thu hút sự
tham gia của nhân viên, cần phải được lượng hố sự tham gia đó nhất là phải làm sao để đo lưởng được đầu ra của sự tham gia. Cách tiếp cận này hướng đến đầu ra là cần thiết nhưng hết sức khó khăn và phức tạp trong quá trình áp dụng và thực hiện, nhất là đối với những tổ chức gặp hạn chế, khó khăn về tài chính, cơ chế và sự cam kết của người đứng đầu.
Trong khi đó Hart (1992) nhấn mạnh đến yếu tố văn hố và vai trò của người đứng đầu trong việc tác động đến sự tham gia của nhân viên. Cách tiếp cận này có ưu điểm là đề cập đến khía cạnh lâu dài của sự tham gia. Tuy nhiên, ở Việt Nam vấn đề tham gia của nhân viên vào các quyết định của cơ quan tổ chức chưa được quan tâm nhiều, do đó chưa hình thành nên văn hố phù hợp giành cho sự tham gia. Cho nên nếu áp dụng cách tiếp cận này vào bối cảnh của công ty ở Việt Nam sẽ không phù hợp.
Không nhấn mạnh đến khía cạnh văn hố, Lowerly (1988) tập trung vào những vấn đề chia sẻ thông tin và kỹ thuật trong việc huy động sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định như sự chia sẻ thông tin, tập huấn, sự tưởng thưởng.
Anitha (2014) có cách tiếp cận giống với Lowerly (1988) khi đề cập đến các khía cạnh kỹ thuật liên quan đến huy động sự tham gia của nhân viên. Tuy nhiên, Anitha (2014) cho rằng những yếu tố mà Lowerly (1988) đưa ra chưa đủ, và cần phải có thêm một vài yếu tố nữa như môi trường làm việc, nhóm làm việc, phát triển nghề nghiệp, sự tưởng thưởng, chính sách của tổ chức, và “sự phát triển của nhân viên” (employee well-being). Cách tiếp cận của Anitha có nhiều ưu điểm và có thể vận dụng tốt vào Tổng Công ty 28. Cụ thể như sau:
- Tiếp cận của Anitha (2014) phù hợp với nỗ lực của Tổng Cơng ty trong việc xây dựng chính sách của tổ chức theo hướng thúc đẩy sự tham gia của nhân viên.
Tiếp cận của Anitha (2014) có hướng đến yếu tố giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong tổ chức cũng là một trong những yếu tố mà Tổng Công ty 28 đang nghiên cứu và cải thiện để không những tăng cường sự gắn kết mà còn tăng chất lượng của các luồng thông tin phản hồi tích cực phục vụ cho các quyết định của Tổng Công ty.
- “Sự phát triển của nhân viên” trong cách tiếp cận của Anitha (2014) cũng là một trong những yếu tố mà Tổng Công ty quan tâm trong thời kỳ tới. Tổng Công ty một mặt cải thiện đời sống của nhân viên, một mặt tăng cường sự đóng góp, gắn bó của nhân viên đối với Tổng Công ty.
- Về mặt phương pháp nghiên cứu, những yếu tố mà Anitha (2014) đưa ra có thể được cải thiện và ứng dụng phù hợp trong môi trường của Tổng Cơng ty.
Tóm lại, xét thấy cách tiếp cận của Anitha (2014) đơn giản, logic và phù hợp với điều kiện thực tiễn của Tổng Công ty 28, cho nên luận văn này kế thừa và sử dụng các yếu tố tác động đến sự tham gia của Anitha (2014) để làm khung nghiên cứu. Theo đó các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên bao gồm: yếu tố giao tiếp; vai trò của lãnh đạo; quan hệ giữa đồng nghiệp và sự tưởng thưởng.
́u tớ giao tiếp là q trình tương tác, trao đổi và chia sẻ thơng tin giữa các cá
nhân và các bên có liên quan trong tổ chức như giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên với lãnh đạo, giữa lãnh đạo với nhau, và giữa nhân viên với nhau. Yếu tố