3.6.1. Kiểm tra và làm sạch dữ liệu
Phương pháp nghiên cứu tập trung vào phân tích tổng thể các dữ liệu điều tra được từ khảo sát thực tế. Việc kiểm tra và làm sạch dữ liệu nhằm mục đích làm sạch số liệu và mơ tả sơ bộ (sắp xếp dữ liệu, lược đồ, tính số liệu thống kê ban đầu, trung bình, độ lệch chuẩn, giá trị cực trị, bảng phân tổ chéo), xem xét tính gắn kết tổng thể, hiển thị dữ liệu, cơ cấu số liệu, phân loại theo phương pháp khảo sát.
3.6.2. Kiểm tra độ tin cậy
Để đánh giá độ tin cậy của các thang đo, tác giả tiến hành phân tích hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng trước để loại bỏ các biến không phù hợp.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng:
Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt. Từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được.
Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2008).
Vì vậy đối với nghiên cứu này thì Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là sử dụng được. Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.30 và thành phần thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,60 sẽ đuợc xem xét loại (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2008).
Tóm tắt Chương 3
Trong Chương 3, tác giả đã cho thấy được phương pháp nghiên cứu, các biến trong từng nhân tố, cũng như các vấn đề cần thiết trong việc thu thập dữ liệu từ bảng khảo sát và các bước phân tích như: thiết kế bảng hỏi, các bước điều tra, thống kê mô tả, kiểm tra độ tin cậy, và phân tích nhân tố.
CHƯƠNG 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Mô tả khái quát về Tổng Công ty 28
4.1.1. Sự ra đời và lĩnh vực hoạt động
Công ty TNHH MTV Tổng Công ty 28 (tên giao dịch là Tổng Công ty 28) là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ - Công ty con được thành lập từ tháng 05 năm 1975. Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu ở Việt Nam đầu tư đồng bộ hệ thống khép kín từ kéo sợi, dệt, nhuộm, hồn tất và xử lý bảo vệ môi trường, may mặc và kinh doanh bán buôn, bán lẻ các sản phẩm dệt may.
Khởi điểm từ lúc thành lập với nhiều khó khăn, Tổng Cơng ty đã trải qua một quá trình thay đổi, cải tổ về mọi mặt để đạt được sự thành công như ngày hôm nay. Năm 1989, tuy mới mở cửa, nhưng Tổng Cơng ty đã sớm tập trung vào hàng hóa xuất khẩu, sản lượng hàng xuất khẩu đã chiếm tới 50% tổng sản lượng sản xuất. Tuy đã đạt được thành công đáng kể, nhưng sức ép từ hội nhập kinh tế đặt ra cho Tổng Công ty nhiều áp lực trong sản xuất và vận hành. Chính vì vậy, trước nhu cầu đổi mới, năm 1992, Tổng Công ty tiến hành kiện toàn mọi mặt và đổi tên từ Xí nghiệp X28 thành Công ty may 28. Một mặt thực hiện kiện toàn hoạt động, một mặt mở rộng hoạt động thơng qua việc thành lập hàng loạt xí nghiệp và cửa hàng mới như Xí nghiệp may 28.1, Xí nghiệp may 28.2, Xí nghiệp 28.3, Cửa hàng may đo, Cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội, Cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Liên bang Nga. Những thay đổi này cho thấy Tổng Công ty tập trung sâu rộng vào thị trường, và lấy thị trường làm mục tiêu của các hành động, bứt phá rào cản tạo ra sự không hiệu quả của một công ty nhà nước.
Trong hai năm liên tiếp 1994 - 1995; Tổng Công ty tiếp tục mở rộng phạm vi hoạt động bằng việc khánh thành xưởng may quân trang tại Xí nghiệp may 28.1, và khánh thành Xưởng may qn trang tại Xí nghiệp may 28.2. Tiếp đó, để đáp ứng nhu cầu của thị trường, Tổng Công ty tiếp tục lắp đặt dây chuyền may áo sơ mi cao cấp liên danh với Hugo Boss tại Xí nghiệp 28.2. Đây là một bước ngoặc quan trọng cho thấy Tổng Công ty bắt đầu vượt qua khuôn khổ của một doanh nghiệp quân
đội, hướng đến nhu cầu cao cấp của thị trường.
Ngay sau đó khơng lâu, vào năm 1996, tiếp tục kiện tồn và đổi tên từ Công ty May 28 thành Công ty 28. Sự đổi tên này là một thay đổi về bản chất hoạt động của Tổng Công ty từ một lĩnh vực may mặc sang các lĩnh vực khác. Sự đổi tên này báo hiệu sự không ngừng mở rộng lĩnh vực và quy mô hoạt động. Cũng trong năm này, Công ty khởi công xây dựng khu công nghiệp Hậu Cầu và KCN Loteco.
Vào năm 1997, thành lập chi nhánh Đồng Nai; xây dựng Trung tâm cung cấp nhiên liệu và thành lập Cửa hàng xăng dầu thuộc Chi nhánh Đồng Nai. Năm 1998, khánh thành và đi vào hoạt động Xí Nghiệp Dệt Qn Đội (Sợi, Dệt, Nhuộm hồn tất); thành lập chi nhánh Hà Nội từ Cơ quan đại diện; thành lập Xí nghiệp Thương mại. Năm 1999, tiếp nhận Xí nghiệp 27/7 từ Cục Hậu cần Quân khu V, năm 2000 thành lập Chi nhánh Đà Nẵng và Chi nhánh Quảng Ngãi từ các cơ sở của đơn vị này. Năm 2002, khai trương cửa hàng giới thiệu sản phẩm đầu tiên trong mạng lưới bán lẻ tại Trung tâm Thương mại Tràng Tiền. Năm 2003, khánh thành cơng trình xưởng sản xuất tại Chi nhánh Quảng Ngãi. Năm 2004, khánh thành cơng trình xưởng sản xuất tại Chi nhánh Đà Nẵng; thành lập Xí nghiệp May Đo. Năm 2005, bán đấu giá cổ phiếu lần đầu của Cơng ty Cổ phần Bình Phú từ Xí nghiệp 28.3.
Năm 2006, chuyển đổi hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ - Công ty con; chuyển Xí nghiệp 28.1 thành Cơng ty TNHH Nhà nước Một thành viên 28.1; khánh thành dây chuyền sản xuất veston nam chất lượng cao. Năm 2007, bán đấu giá cổ phiếu lần đầu của Công ty Cổ phần 28 Hưng Phú từ Xí nghiệp 28.2; bán đấu giá cổ phiếu lần đầu của Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi từ Chi nhánh Quảng Ngãi; đầu tư mở rộng quy mơ Xí nghiệp Sợi và Xí nghiệp Dệt; cải tạo và mở rộng Xí nghiệp Cơ điện. Đây là thời điểm đột phá, quyết định sự phát triển và tầm vóc của Tổng Cơng ty sau này.
Đến năm 2009, ra mắt Tổng Công ty 28 với đa lĩnh vực hoạt động và bắt đầu mở rộng quy mô hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và bất động sản – hạ tầng khu công nghiệp. Sau nhiều năm nỗ lực không ngừng đến năm 2011, Tổng Công ty 28 nhận được danh hiệu “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới”. Đây là sự ghi nhận đúng đắn và lớn lao từ Đảng và Nhà nước giành cho Tổng Công ty.
Cho đến thời điểm hiện tại, Tổng Công ty 28 là một trong những Tổng Công ty lớn trong cả nước.
Tổng Công ty hoạt động trên 4 lĩnh vực quan trọng. Lĩnh vực thứ nhất là ngành dệt. Ngành dệt sử dụng thiết bị và cơng nghệ hiện đại, tự động hóa cao, đồng bộ từ khâu kéo sợi đến dệt, nhuộm, hoàn tất, xử lý và bảo vệ môi trường do các hãng chế tạo thiết bị dệt may hàng đầu của Châu Âu sản xuất. Sản phẩm chính là vải 100% len và pha len, sản lượng 2,5 triệu mét/năm khổ 1.6m. Lĩnh vực thứ hai là may và thời trang. Tổng Công ty đã tập trung đầu tư xây dựng các xí nghiệp may theo định hướng mặt hàng, nguồn hàng. Đến nay các cơng ty và xí nghiệp may, đặc biệt là các đơn vị trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đã được đầu tư nhiều máy móc thiết bị hiện đại. Hai lĩnh vực còn lại là bất động sản và xăng dầu cũng được chú trọng phát triển.
4.1.2. Về nhân sự và Cơ cấu tổ chức
Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty 28
(Nguồn: http://www.agtex.com.vn/co-cau-to-chuc/321)
Tổng Công ty 28 hoạt động trên nhiều lĩnh vực, hiện tại Tổng Cơng ty có số lượng cán bộ công nhân viên với hơn 5.500 người. Trong đó số lượng có trình độ đại học, trên đại học: 8%; kỹ thuật có trình độ trung cấp: 5,8%; thợ bậc cao: 17,6%.
Về cơ cấu tổ chức, đứng đầu Tổng Công ty là Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc. Giúp việc cho Tổng Giám đốc là ba Phó Tổng Giám đốc được phân công phụ trách các mảng khác nhau.
Tổng Công ty được tổ chức thành các phịng ban, trung tâm, xí nghiệp. Ngồi ra Tổng Cơng ty cịn có các cơng ty TNHH và Cơng ty cổ phần.
4.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty
Chiến lược là một bộ phận quan trọng định hướng cho hoạt động của Tổng Công ty 28. Theo quan sát của tác giả, chiến lược của Tổng Công ty được xây dựng theo mơ hình từ trên xuống với các bước như sau:
Bước 1. Tổng kết đánh giá kết quả hoạt động của Tổng Công ty trong những
năm trước. Đây là những thông tin trong quá khứ về hoạt động của Tổng Công ty, sẽ được dùng để phân tích hiện trạng, thực lực và tiềm năng của Tổng Công ty.
Bước 2. Lãnh đạo Tổng Công ty phân công bộ phận soạn thảo Chiến lược cho
Tổng Cơng ty mà cụ thể là giao cho phịng Nghiên cứu - Phát triển thực hiện soạn thảo.
Bước 3. Tiến hành soạn thảo: Phòng Nghiên cứu - Phát triển thu thập thông tin
từ các phịng ban có liên quan và soạn thảo dự thảo. Sau đó gửi dự thảo tới các phịng ban để lấy ý kiến đóng góp. Phịng Nghiên cứu - Phát triển, tiếp thu các ý kiến đóng góp để đưa vào chiến lược dự thảo.
Bước 4. Trình lãnh đạo xem xét góp ý và thơng qua.
Bước 5. Công bố chiến lược và triển khai chiến lược, với đánh giá định kỳ
trong từng giai đoạn.
Từ quy trình trên có thể rút ra một số nhận định như sau:
- Quy trình xây dựng chiến lược của Tổng Cơng ty 28 được thực hiện theo mơ hình từ trên xuống dưới, với rất ít sự tương tác giữa các bên và nhân viên.
- Quy trình xây dựng chiến lược của Tổng Cơng ty 28 tuy có bước thu thập ý kiến từ các phịng ban nhưng mang tính áp đặt theo kiểu “đã rồi”. Chính cách làm này đã nảy sinh một số hạn chế. Thứ nhất là bản chiến lược soạn thảo có sẵn đã hạn
chế các ý kiến sáng tạo của người đóng góp, do họ phải đóng góp theo một khn mẫu đã hình thành. Thứ hai, các phịng ban thường xuất hiện tâm lý “lười góp ý” dễ dẫn đến góp ý qua loa, đại khái, rất nhiều trường hợp đợi đến phút cuối mới góp ý, hoặc thậm chí có phịng ban khơng có ý kiến nào. Thứ ba, quy trình này có thể làm ảnh hưởng đến niềm tin của nhân viên vì họ nhận ra tính hình thức trong quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty. Điều này làm nảy sinh tâm lý “lờn” và “khơng thích tham gia” vào các hoạt động, cũng như đóng góp cho những văn bản của Tổng Công ty.
- Quy trình trên bỏ qua sự tham gia của nhân viên làm cho nhân viên cảm thấy “xa lạ” với chiến lược của Tổng Cơng ty; làm cho họ cảm thấy mình “khơng liên quan gì” tới chiến lược, và khơng phải là một chủ thể quan trọng để thực hiện chiến lược mà chỉ đơn thuần là người làm thuê. Không những vậy, quy trình này bỏ qua nhiều ý kiến có giá trị từ nhân viên.
4.2. Mô tả mẫu nghiên cứu
Thống kê sơ lược các thông tin cá nhân các đối tượng khảo sát, được trình bày trong Bảng 4.1.
Sau khi thực hiện khảo sát, tác giả thu về 210 phiếu khảo sát (đạt tỷ lệ 84 % so với số phiếu phát ra), trong đó có 200 phiếu khảo sát hợp lệ và đầy đủ thông tin (đạt tỷ lệ 95,2% so với số phiếu phát ra), số lượng phù hợp với yêu cầu và mang tính đại diện của mẫu nên đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu. Tỷ lệ này tương đối cao vì học viên đang công tác tại Tổng Công ty 28 nên quá trình điều tra, khảo sát nhận được sự đồng tình của anh, chị em trong Tổng Cơng ty.
Kết quả từ trên cho thấy nghiên cứu có số quan sát là 200. Trong đó, khi xem xét theo từng biến thì kết quả như ở Bảng 4.1. dưới đây:
- Giới tính: Trong 200 quan sát có 110 nữ (chiếm 55%) và 90 nam (chiếm 45%). Kết quả này cho thấy với 200 quan sát lấy được thì số lượng nam chiếm ít hơn nữ.
Bảng 4.1: Thống kê các đối tượng khảo sát
Biến Tần sớ Tỷ lệ (%) Tởng
Giới tính Nam 90 45 200 Nữ 110 55 Độ tuổi Dưới 20 tuổi 52 26,0 200 Từ 20 đến 30 tuổi 57 28,5 Từ 31 đến 40 tuổi 45 22,5 Từ 41 tuổi trở lên 46 23 Chức vụ Lãnh đạo Tổng Công ty 05 2.5 200 Quản lý ở các Công ty con, đơn
vị trực thuộc 34 17
Quản lý ở các phòng, ban 16 8
Nhân viên ở các phòng, ban, bộ
phận 145 72.5
Trình độ
Dưới phổ thông trung học 19 9.5
200
Phổ thông 104 52,0
Trung cấp 37 18,5
Cao đẳng, đại học 28 14,0
Sau đại học 12 6,0
(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)
- Về độ tuổi: Với độ tuổi dưới 20 có 52 người tham gia trả lời chiếm 26%; với độ tuổi từ 21 đến 30 có 57 người tham gia trả lời chiếm 28,5%; với độ tuổi từ 31 đến 40 có 45 người trả lời chiến 22.5%, với độ tuổi từ 41 trở lên có 46 người chiếm 23%.
- Về chức vụ: Lãnh đạo của Tổng Công ty tham gia trả lời là 05 người chiếm 2.5%. Số người tham gia khảo sát là Quản lý ở các Công ty con và đơn vị trực thuộc là 34 người chiếm 17%. Số lượng quản lý ở các phịng ban của Tổng Cơng ty ít hơn chỉ với 16 người chiếm 8%. Số lượng còn lại chiếm tỷ lệ cao nhất là nhân viên với 145 người chiếm 72.5%.
- Về trình độ học vấn: Trong năm nhóm, nhóm có trình độ phổ thông nhiều nhất là 104 người chiếm tỷ trọng cao nhất với 52%. Số lượng người có trình độ sau đại học là thấp nhất chỉ với 12 người chiếm 6%.
Đối với bảng phỏng vấn, đối tượng tham gia phỏng vấn như sau:
Bảng 4.2. Đặc điểm của đối tượng tham gia phỏng vấn
Biến Tần số Tỷ lệ (%) Tởng
Giới tính Nam 8 80 10 Nữ 2 20 Độ tuổi Dưới 20 tuổi 0 0 10 Từ 20 đến 30 tuổi 2 20 Từ 31 đến 40 tuổi 4 40 Từ 41 tuổi trở lên 4 40 Trình độ
Dưới phổ thông trung học 0 9.5
10
Phổ thông 0 0
Trung cấp 0 0
Cao đẳng, đại học 3 30
Sau đại học 7 70
(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)
4.3. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha
Bảng 4.3: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Giao tiếp
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha chuẩn hóa N 0.804 0.797 5 Giá trị trung bình nếu xóa biến Phương sai nếu xóa biến Tương quan biến tổng Tương quan bình phương Cronbach's Alpha nếu loại biến GT1 6.95 5.214 .412 .602 .813 GT2 6.93 5.065 .416 .607 .813 GT3 6.60 3.959 .728 .777 .718 GT4 6.60 3.909 .692 .754 .731 GT5 6.68 4.110 .702 .603 .728 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
Nghiên cứu sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên. Và, nếu một hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (α > 0,95), cho thấy có nhiều biến trong thang đo khơng khác gì nhau, nghĩa là chúng cùng đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
4.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo yếu tố Giao tiếp
Kết quả phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo yếu tố Giao tiếp cho ta kết quả cụ thể như ở Bảng 4.3.
Căn cứ vào kết quả phân tích cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố Giao tiếp là 0,841 (lớn hơn 0,6), điều này đảm bảo yêu cầu cho việc phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo Giao tiếp. Cùng với đó, việc xem xét hệ số tương quan biến tổng của các biến thành phần trong thang đo Giao tiếp đều cho kết