CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.2 Kiến nghị một số chính sách nhằm nâng cao QTRR tại các DN xây dựng trên
5.2.1 Những yếu tố tác động đến QTRR tại các DN xây dựng trên địa bàn tỉnh
tỉnh Đồng Nai.
5.2.1.1 Yếu tố Môi trường kiểm sốt
Mơi trường kiểm sốt phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, chi phối ý thức của các thành viên trong tổ chức về rủi ro, và đóng vai trò nền tảng cho các yếu tố khác của hệ thống KSNB. Vì vậy để phát huy tốt vai trị nền tảng của hệ thống KSNB, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả của mơi trường kiểm sốt.
- DN ban hành và phổ biến rộng rãi đến toàn thể nhân viên về các chuẩn mực
đạo đức nghề nghiệp, nội quy cơng ty, quy định chính sách của nhà nước và pháp luật.
Ban giám đốc và nhà quản lý là những người đưa ra những quy định, những ứng xử đạo đức được nêu trong nội quy công ty hay trong cẩm nang văn hóa DN. Do những người này phải là người tiên phong cũng như làm gương trong việc chấp hành nghiêm túc các quy định được đưa ra. Các quy định, quy tắc sẽ không phát huy tác dụng nếu như nhà quản lý không chấp hành một cách nghiêm chỉnh cũng như là tạo ra sự hoài nghi cho nhân viên.
Đồng thời DN cần ban hành và áp dụng thêm các quy tắc ứng xử trong DN như là: văn hóa trong giao tiếp, văn hóa nói chuyện, văn hóa ứng xử với khách hàng, đối tác, văn hóa trong giao tiếp qua điện thoại, văn hóa xử lý giải quyết trong cơng việc…
Định kỳ xem xét bổ sung những điều khoản hay quy định phù hợp với điều kiện thực tế hoặc là loại bỏ các quy định đã ban hành nhưng bị lỗi thời.
Thường xuyên tổ chức những buổi tuyên truyền học tập về tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh, phổ biến rộng rãi tới nhân viên những quy định đã ban hành.
- DN xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp và minh bạch như: tuyển dụng,
DN cần ban hành các chính sách khen thưởng, kỷ luật một cách cơng khai, rõ ràng nhằm tạo sự công bằng giữa các nhân viên cũng như tạo sự cạnh tranh, cố gắng. Cuối tháng, cuối quý, cuối năm khen thưởng các cá nhân có thành tích xuất sắc trong cơng việc như vượt kế hoạch, tiết kiệm chi phí…
Đề bạt và bố trí nhân sự một cách cơng khai, minh bạch và cần thiết sao cho phải đúng người đúng việc và đúng chuyên môn, tránh tình trạng một số lãnh đạo tầm trung khơng đủ năng lực quản lý gây xáo trộn trong nội bộ.
Ngồi chế độ lương thưởng cần có thêm các chính sách phúc lợi hỗ trợ cho nhân viên làm việc ở cơng trình, xa trụ sở DN như xăng xe, đi lại, phụ cấp đêm…
Bên cạnh đó nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn đến nhân viên của mình hơn nhằm tránh tạo ra áp lực trong cơng việc vì khi chịu áp lực cao nhân viên sẽ dễ dàng thực hiện các hành vi gian lận.
- DN có “Bảng mơ tả cơng việc” cụ thể nhằm phân công công việc, quyền hạn
và trách nhiệm giữa các nhân viên, các phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban. Bảng mô tả công việc cần phải rõ ràng, cụ thể cần xác định quyền hạn, trách
nhiệm, nhiệm vụ của các cá nhân trong phòng ban cũng như thể hiện mối quan hệ giữa các cá nhân các phòng ban. Bảng mô tả công việc cũng là căn cứ để đánh giá nhân viên trong khen thưởng cũng như là khi căn cứ khi nhân viên khơng hồn thành cơng việc.
- DN quan tâm đến định hướng phát triển nguồn nhân lực, luôn tạo điều kiện
thuận lợi cho nhân viên học tập nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cũng như phát triển các kỹ năng. Định kỳ DN cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn để
cập nhập kịp thời kiến thức cũng như nâng cao trình độ chun mơn, giao tiếp. Do các văn bản, nghị định về kế toán, xây dựng, doanh nghiệp luôn luôn được đổi mới các thông tư thay đổi bổ sung thường xuyên. Tạo điều kiện cho nhân viên tự học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng, tay nghề.
- Ngoài các kiến nghị nêu trên đối với các cơng ty cổ phần thì Hội đồng quản trị và ban giám đốc cần xem trọng chức năng vai trị của Ban kiểm sốt. Coi ban kiểm sốt là một phần khơng thể thiếu trong q trình QTRR. Cần có quy định rõ ràng về
chức năng nhiệm vụ của Ban kiểm soát nhằm cho Ban kiểm sốt hoạt động một cách độc lập, khơng bị ảnh hưởng bởi hội đồng quản trị hay ban giám đốc.
5.2.1.2 Yếu tố thiết lập mục tiêu
- Hàng năm DN xây dựng các mục tiêu chiến lược kinh doanh phù hợp với tình
hình kinh tế cũng sứ mạng và định hướng phát triển. DN xây dựng các mục tiêu chiến
lược phù hợp với môi trường kinh doanh, tiềm lực của DN cũng như định hướng dài hạn. Các mục tiêu chiến lược được xây dựng phải thật rõ ràng, định lượng được và xác định rõ thời gian hoàn thành. Để xác định đúng mục tiêu DN cần phải phân tích tình hình kinh tế của ngành, đối thủ cạnh tranh, cũng như phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân DN.
- Việc thiết lập các mục tiêu cụ thể đến từng phòng ban sao phù hợp và thống
nhất với mục tiêu chiến lược đã đề ra. Từ mục tiêu chiến lược nhà quản lý giao mục
tiêu cụ thể đến từng phòng ban. Tuy nhiên các mục tiêu này phải thống nhất lẫn nhau và hướng vào việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN. Việc xác định những mục tiêu cụ thể giúp cho các phòng ban xác định được nhiệm vụ phải làm nhằm đạt được mục tiêu chung. Từ đó các phịng ban chia nhỏ và giao mục tiêu đến từng nhân viên, tuy nhiên các mục tiêu quá xa vời không thực hiện được, dễ làm cho nhân viên cảm thấy nản lịng khơng có động lực cố gằng. Tuy nhiên cũng khơng nên đạt mục tiêu quá dễ dàng sẽ làm cho nhân viên không cố gắng hết sức dễ làm cho DN khó tồn tại lâu dài trong mơi trường kinh doanh luôn biến động.
- DN triển khai và phổ biến rộng rãi các mục tiêu chiến lược, mục tiêu cụ thể
và sứ mạng DN đến tất cả các nhân viên. Ban lãnh đạo phổ biến các mục tiêu đến
tồn bộ nhân viên để nhân viên có thể hiểu rõ định hướng phát triển của DN, cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của mình trong việc đạt được các mục tiêu tồn DN, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu.
- Sự kiện rủi ro tiềm tàng được DN quan tâm và nghiên cứu một cách cẩn thận
sự tác động của nó đến thực hiện mục tiêu kinh doanh. DN cần xem xét đánh giá các
giá rủi ro phụ thuộc vào độ phức tạp của rủi ro, đặc thù của rủi ro trong phạm vi của DN. Việc đánh giá rủi ro thường được DN mơ tả trong bảng phân tích rủi ro.
5.2.1.3 Yếu tố phản ứng rủi ro
- Né tránh rủi ro như không tham gia vào các dự án có độ rủi ro cao hoặc thua
lỗ. Khi DN phân tích xác suất xảy ra rủi ro lớn, tổn thất cao thì cách tốt nhất DN nên
chọn là né tránh rủi ro bằng cách dừng không thực hiện nữa hoặc chọn một phương án khác thay thế. Đối với rủi ro có tác động mạnh đến việc thực hiện mục tiêu DN cần bàn bạc với các nhà quản lý, hội đồng quản trị trước khi đưa ra quyết đinh.
- Chấp nhận rủi ro và chuyển giao rủi ro. DN phân tích tác động của những rủi ro này có thể xảy ra, nếu như chi phí để phịng ngừa rủi ro này lớn hơn chi phí có thể đem lại được thì DN chọn cách là cứ để rủi ro xảy ra, chấp nhận rủi ro. Hoặc DN có thể chuyển giao rủi ro cho bên thứ ba bằng cách mua bảo hiểm như bảo hiểm tài sản, bảo hiểm con người, bảo hiểm tiền gửi. Đối với những hợp đồng mua nguyên vật liệu nên chọn hợp đồng giá cố định nhằm tránh rủi ro tăng giá nguyên vật liệu.
- Đối đầu với rủi ro nhưng đưa ra các quy định nội quy tại doah nghiệp nhằm
giảm bớt tổn thất có thể xảy ra. Có rất nhiều những biện pháp nhằm giảm bớt thiệt
hại khi rủi ro xảy ra như bố trí sắp xếp lại nhân viên đúng trình độ đúng cơng việc, ràng buộc các điều khoản trong hợp đồng, dự tốn thiết kế chính xác, quy định an toàn lao động tại nơi làm việc.
- Doanh nghiệp xây dựng các tình hướng đối phó với rủi ro: được trình bày
trong BCTC, đưa ra các mục tiêu hoạt động. DN cần xây dựng các phương án đối
phó đối từng sự kiện tiềm tàng có thể xảy ra. Có thể kết hợp nhiều phương án đối phó đối với một rủi ro có thể xảy ra. Việc đối phó với rủi ro cần được tính tốn kỹ và được bàn bạc trong lãnh đạo cơng ty để có thể đưa ra những lựa chọn hợp lý nhất.
5.2.1.4 Yếu tố hoạt động kiểm soát
- DN thường xuyên nhận diện, kiểm soát rủi ro nhằm hạn chế rủi ro trong hoạt
động kinh doanh. Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi vì vậy DN cũng phải
dựng các nguyên tắc, những thủ tục kiểm soát chặt chẽ, và phân chia trách nhiệm quyền hạn của nhân viên được nêu trong bảng mô tả công việc.
- DN thiết kế, xây dựng chi tiết các quy trình và thủ tục kiểm sốt đối với từng
hoạt động như đấu thầu, thi công, thiết kế…. DN cần xây dựng chi tiết các quy trình
thủ tục để có thể ứng phó kịp thời khi rủi ro xảy ra. Các quy trình này được ban hành và đảm bảo thực hiện và cần có các biện pháp chế tài nếu như khơng thực hiện đúng các thủ tục kiểm soát gây hậu quả nghiêm trọng khi rủi ro xảy ra.
- DN có giám sát bảo dưỡng tài sản, vật tư trang thiết bị khỏi bị mất mát, hao
hụt hỏng hóc, hoặc sử dụng khơng đúng mục đích. Đối với những cơng trình thi cơng
nên thuê bảo vệ hoặc lắp đặt hệ thống camera cũng như có rào chắn nhằm hạn chế người ngoài ra vào khu vực thi cơng nhằm đảm bảo an tồn cho máy móc và nguyên vật liệu.
- Định kỳ DN có tiến hành kiểm kê tài sản, tiền mặt, hàng tồn kho và đối chiếu
với sổ sách nhằm phát hiện sớm các gian lận và biển thủ của nhân viên và nhà quản
lý. Có hệ thống quản lý tài sản cố định, tiền, công cụ dụng cụ hợp lý do đặc thù ngành xây dựng thì tài sản máy móc trang thiết bị được phân tán ở nhiều nơi. Hạn chế các khoản thanh toán bằng tiền mặt nên tập trung thanh toán cho nhà cung cấp, người lao động bằng chuyển khoản ngân hàng.
- Ngoài các kiến nghị nêu trên doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức cho thành viên hội đồng quản trị, ban kiểm soát, ban lãnh đạo về việc nhận diện và kiểm soát rủi ro. Đề cao ý thức của nhân viên trong tồn bộ DN về rủi ro vì việc QTRR là một quá trình được vận hành bởi con người trong toàn bộ DN từ cấp cao đến nhân viên để những nhân viên có thể tự giám sát lẫn nhau.
5.2.1.5 Yếu tố thông tin và truyền thông
- DN thường xun cập nhập các thơng tin bên ngồi như các văn bản, thông tư hướng dẫn về thuế, kế toán, xây dựng để tuân thủ đúng và kịp thời. Bên cạch đó thường xuyên cập nhập tình hình kinh tế thị trường, pháp luật để nhà quản trị có những thơng tin hữu ích để xây dựng phương hướng hoạt động kinh doanh phù hợp với chiến lược đề ra cũng như là đánh giá và nhận dạng rủi ro một cách kịp thời.
- Thông tin cung cấp cho nhà quản lý và các bộ phận có liên quan thì kịp thời
và chính xác. Cần xây dựng kênh truyền đạt thông tin kịp thời từ cấp trên xuống nhân
viên và những phản hồi từ nhân viên lên cấp trên, thông tin giữa các bộ phận có liên quan. Có sự kiểm tra chéo thơng tin trước khi được cung cấp cho cấp lãnh đạo cao nhất nhằm đảm bảo chất lượng thông tin. Đối với những DN lớn cần xây dựng hệ thống thơng tin tích hợp như ERP nhằm giúp cho DN tiếp cận thông tin một cách đáng tin cậy, cơng tác kế tốn chính xác hơn, quản lý tốt hàng tồn kho, nguyên vật liệu, quản lý nhân sự và hoạch định kinh doanh hiệu quả cũng như giúp cho việc QTRR một cách hữu hiệu nhất.
- DN được trang bị hệ thống máy tính hiện đại. Một hệ thống máy tính hiện đại giúp cho việc bảo mật thông tin được tốt hơn, tăng năng suất làm việc hơn. Hệ thống máy tính phải thường xuyên hay định kỳ bảo dưỡng và kiểm tra bởi nhân viên IT nhằm tránh việc rị rỉ thơng tin ra bên ngồi cũng như là mất dữ liệu. Cần phân quyền truy cập vào dữ liệu thông tin DN bằng cách sử dụng tên đăng nhập và mật khẩu nhằm tránh rị rỉ những bí mật kinh doanh cũng như dễ dàng truy cứu trách nhiệm khi rủi ro xảy ra.
- Kết quả của hoạt động nhận diện hay đánh giá rủi ro được DN truyền thông
trong đến tất cả nhân viên nhằm phổ biến những biện pháp kiểm sốt thích hợp. Kết
quả của quá trình nhận dạng và đánh giá rủi ro cần được truyền thông rộng rãi đến cán bộ nhân viên trong DN thông qua các buổi họp giao ban, hoặc thông qua các văn bản qua mạng nội bộ, email,…
5.2.1.6 Yếu tố giám sát
- DN cần xây dựng hệ thống các báo cáo nhằm đánh giá việc thực hiện so với
chỉ tiêu, kế hoạch đề ra. Hàng năm DN thiết lập các mục tiêu cho từng phịng ban và
từng cá nhân vì vậy định kỳ cuối tháng, cuối q hoặc cuối năm thì phải có hệ thống báo cáo nhằm đánh giá việc thực hiện so với kế hoạch. Để từ đó có thể phát hiện ra những nguyên nhân dẫn đến việc không đạt được mục tiêu để có thể đưa ra những biện pháp điều chỉnh kịp thời.
- Ban lãnh đạo thường xuyên và định kỳ đánh giá hiệu quả của việc nhận diện
và kiểm soát rủi ro. Để đánh giá được việc nhận diện và kiểm sốt rủi ro có hiệu quả
khơng thì định kỳ DN cần đánh giá nhằm xác định những việc đã làm được, những việc chưa làm, hệ thống QTRR có được vận hành đúng như thiết kế ban đầu khơng từ đó có những biện pháp kịp thời. Việc đánh giá phải có quy trình cụ thể cho từng hoạt động riêng biêt, từng bộ phận phòng ban.
- DN xây dựng bộ phận chức năng như kiểm soát nội bộ, kiểm toán nội bộ để
hỗ trợ, tham gia kiểm soát rủi ro. Để thực hiện tốt việc giám sát thường xuyên và
định kỳ thì DN cần có các bộ phận chun trách như kiểm tốn nội bơ, ban kiểm sốt, giám sát trưởng,.. nhằm ngăn ngừa và phát hiện sai phạm. Ban lãnh đạo thường xuyên tổ chức các đợt kiểm tra đột xuất các cơng trình đang thi cơng cũng như là việc thực hiện của các giám sát công trường về chất lượng thi công, tiến độ thi cơng, an tồn lao động,…
5.2.1.7 Yếu tố đánh giá rủi ro
- Đối với rủi ro về kiểm soát chất lượng cơng trình. Chất lượng cơng trình phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố khách quan cũng như chủ quan. DN cần xây dựng quy
trình việc được áp dụng trong thi cơng, áp dụng nghiêm ngặt các quy trình quản lý chất lượng theo đúng quy định của Bộ xây dựng ban hành, tiêu tiêu chuẩn của DN áp dụng như PASS 99. Từ quy trình được xây dựng DN có thể đánh giá tốt những rủi ro