CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.1. Giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên phòng FOB thuộc
3.1.3. Giải pháp về chế độ đãi ngộ nhân viên tại phòng FOB
3.1.3.1. Giải pháp khen thưởng gắn với kết quả công việc, kinh doanh phịng FOB
Tính cấp thiết
Chính sách lương của Phịng Kinh Doanh Quốc Tế tạo nguồn thu nhập ổn định cho nhân viên nhưng chưa có tính động viên, khích lệ, dẫn đến tinh thần, trách nhiệm với công việc chưa cao. Dù muốn cống hiến nhiều hơn, nỗ lực hơn trong công việc nhưng thu nhập bị bó hẹp bởi khung, hệ số dẫn đến không tạo được động lực để phấn đấu. Phịng Kinh Doanh Quốc Tế chưa có chính sách khen thưởng kịp thời cho những nhân viên có thành tích xuất sắc, vượt chỉ tiêu, điều này khiến nhân viên ít có động lực làm tốt công việc, khối lượng việc cần làm đáng lý có thể hồn thành trong một tuần nhưng kéo dài đến cả tháng. Mặt khác, khơng có chính sách khen thưởng theo kết quả kinh doanh làm tách rời giữa mục tiêu của nhân viên với các mục tiêu phát triển chung của Phòng Kinh Doanh Quốc Tế. Cải cách chính sách về tiền lương, thu nhập là yêu cầu, đòi hỏi cấp thiết hiện nay. Để phát huy tối đa khả năng lao động, năng lực sáng tạo của mỗi nhân viên khơng nên trả lương theo hình thức "cào bằng", nặng tính bình qn như hiện tại. Hệ thống lương cần được thiết kế để xác định được vị trí cơng việc gắn với từng năng lực, mục tiêu cụ thể. Vì vậy việc xây dựng chính sách khen thưởng gắn với kết quả làm việc của nhân viên là rất quan trọng, góp phần tạo động lực để nhân viên phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Nội dung
Khen thưởng nhân viên dựa vào việc hoàn thành các chỉ tiêu doanh số đề ra gồm: chỉ tiêu cá nhân, chỉ tiêu nhóm, chỉ tiêu bộ phận. Tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu này được tính bằng cách lấy doanh thu thực tế chia cho doanh thu mục tiêu đề ra cho từng cá nhân, nhóm, bộ phận (bảng 3.2). Mỗi tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu sẽ chiếm trọng số khác nhau trong tỷ lệ điểm của nhân viên hoặc trưởng nhóm (bảng 3.2). Kết quả hoàn thành chỉ tiêu cuối cùng của nhân viên được tính bằng cách lấy tổng của các tích giữa tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu và trọng số của mỗi tỷ lệ.
- Kết quả hoàn thành chỉ tiêu của nhân viên (%) = 0.4 x tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu cá nhân + 0.3 x tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu nhóm + 0.3 x tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bộ phận.
- Kết quả hoàn thành chỉ tiêu của trưởng nhóm (%) = 0.2 x tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu cá nhân + 0.5 x tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu nhóm + 0.3 x tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu bộ phận.
Bảng 3.2: Bảng tính tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu của nhân viên Doanh thu thực tế trong tháng (USD) Doanh thu mục tiêu trong tháng (USD) Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu (%) Trọng số (dành cho nhân viên) Trọng số (dành cho trưởng nhóm) Chỉ tiêu cá nhân 0.4 0.2 Chỉ tiêu nhóm 0.3 0.5 Chỉ tiêu bộ phận 0.3 0.3
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Bảng 3.3: Mức thưởng đề nghị dành cho nhân viên
Mức thưởng Kết quả hoàn thành chỉ tiêu của
NV (%) Tiền thưởng (VND)
Chưa hoàn thành chỉ tiêu Dưới 100% Không thưởng
Mức I Từ 100% đến 110% 1.000.000
Mức II Trên 110% 1.500.000
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Bảng 3.3 quy định các mức tiền thưởng cho nhân viên khi hoàn thành và vượt các chỉ tiêu đề ra. Mức thưởng này tuy không cao nhưng cũng mang tính khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên và phù hợp với quy mơ hoạt động của Phịng Kinh Doanh Quốc Tế. Tác giả đề nghị hai mức thưởng cố định như trên thay vì áp dụng chính sách hoa hồng theo doanh số như nhiều cơng ty khác vì đặc thù hoạt động kinh doanh của Phòng Kinh Doanh Quốc Tế. Hiện nay, mỗi nhóm kinh doanh phụ trách những khách hàng lớn khác nhau với số lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng cao điểm trong năm rất khác biệt. Vì vậy nếu áp dụng tỷ lệ hoa hồng theo doanh thu thì mức thưởng giữa các nhân viên khác nhóm với nhau có sự chênh lệch lớn, hình thành sự so sánh lẫn nhau. Để đảm bảo tính cơng bằng thì việc lựa chọn mức thưởng cố định có thể xem là phù hợp.
Tính khả thi
Giải pháp khen thưởng gắn với kết quả công việc cá nhân và kết quả kinh doanh của Phịng Kinh Doanh Quốc Tế có thể áp dụng ngay vì nhân viên chỉ được nhận thưởng khi doanh thu của Phòng Kinh Doanh Quốc Tế vượt chỉ tiêu và hoạt động có lãi. Tuy nhiên, các chỉ tiêu của cá nhân, nhóm, bộ phận cần được tính tốn kỹ, đảm bảo các yếu tố SMART (cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, đáng tin cậy, có thời gian ràng buộc). Để làm được điều này, Giám Đốc Phịng Kinh Doanh Quốc Tế và trưởng các nhóm cần họp bàn với nhau và dựa vào các dữ liệu trong quá khứ, dự báo tình hình tương lai, xu hướng thị trường để đưa ra các chỉ tiêu phù hợp.
Lợi ích của giải pháp
Giải pháp này sẽ nâng cao tinh thần làm việc của mỗi cá nhân và tăng cường sự hợp tác làm việc giữa các thành viên trong nhóm, giữa các nhóm và các bộ phận với nhau. Việc khen thưởng dựa vào kết quả hoàn thành chỉ tiêu của mỗi cá nhân giúp nhân viên nỗ lực, phấn đấu đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó Phịng Kinh Doanh Quốc Tế cũng đạt được được mục tiêu về doanh số, góp phần vào sự phát triển của Phòng Kinh Doanh Quốc Tế. Bên cạnh đó, các nhân viên trong cùng nhóm, cùng bộ phận sẽ đoàn kết với nhau, hỗ trợ nhau nhiều hơn để nhóm, bộ phận cùng đạt mục tiêu chung. Điều này sẽ khiến nhân viên có động lực làm việc và nâng cao sự gắn kết của nhân viên, làm giảm tỷ lệ nghỉ việc của Phòng Kinh Doanh Quốc Tế.
3.1.3.2. Giải pháp điều chỉnh các mức trợ cấp và phúc lợi cho nhân viên Tính cấp thiết Tính cấp thiết
Như đã phân tích ở trên và thông qua các lý thuyết thực tiễn, thu nhập hay tiền lương không phải là nguyên nhân dẫn đến thành công của doanh nghiệp trong quản lý nhân viên nhưng đó là yếu tố khiến nhân viên hài lịng. Do đó, việc phân tích xác định và thành lập các mức trợ cấp và phúc lợi thích hợp cho nhân viên tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế là một điều hết sức quan trọng và cấp thiết. Thực tế
hiện trạng mức trợ cấp và phúc lợi này đang chỉ được duy trì ở mức thấp trên bình diện mặt bằng chung của toàn bộ ngành may mặc, đây cũng chính là một thực trạng gây ra những bất lợi cho cơng ty. Các chính sách hỗ trợ này chưa có sự nhất quán và chuyên nghiệp dẫn đến việc nhân viên bất mãn nảy sinh các tư tưởng không tốt ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty. Dẫn đến hậu quả sâu hơn là việc nghỉ việc hàng loạt của cơng ty. Vì thế, chun mơn hóa chế độ đãi ngộ cũng như phụ cấp bằng các chính sách, quy định cụ thể là việc hết sức cấp bách.
Nội dung
Về quy định hỗ trợ tháng, các khoản thu nhập thêm cho nhân viên có thể được quy định rõ ràng dưới các hình thức như hỗ trợ tiền đi lại và liên lạc. Mức quy định cụ thể có thể phụ thuộc vào mức độ cống hiến hoặc chức vụ của nhân viên. Mức hỗ trợ kiến nghị được đưa ra là từ mức tối thiểu 300.000 đồng/ tháng/ người cho tới mức tối đa là 1.200.000 đồng/ tháng/ người. Mức hỗ trợ này sẽ có ý nghĩa về nhiều mặt như tăng thêm thu nhập của nhân viên, giúp họ nâng cao chất lượng cuộc sống, nâng cao sức khỏe để hoàn thành tốt hoặc vượt mức kế hoạch nhiệm vụ. Bên cạnh đó cịn là công tác tâm lý tư tưởng cho nhân viên yên tâm công tác, sẵn sàng cống hiến cho PKDQT.
Bên cạnh đó, các chế độ phúc lợi khác cần được duy trì và mở rộng. cụ thể, các buổi tư vấn và khám sức khỏe hàng năm nên thực hiện 2 lần một năm với các cơ sở y tế uy tín với trang thiết bị và dịch vụ chất lượng cao. Hồ sơ sức khỏe và bệnh án sẽ được lưu giữ nhằm mục đích thuận lợi cho cơng tác bảo vệ sức khỏe bệnh nhân. Đối tượng thụ hưởng bao gồm toàn bộ nhân viên được ký kết hợp đồng lao động. Việc này cũng có ảnh hưởng tích cực đến việc giảm thiểu các chi phí bảo hiểm khi có sự cố sau này.
Ngồi ra, những nhân viên là đối tượng chính sách, gia đình khó khăn, hộ nghèo cần được xác minh lập danh sách và có những chế độ phúc lợi hỗ trợ khác như thăm hỏi, hiếu hỷ. Chế độ nghỉ phép và nghỉ dưỡng cũng cần được duy trì và nâng cao về chất lượng. Ngoài ra, điều người lao động quan tâm nhất là chế độ thưởng Tết và Lễ. Vì truyền thống phong tục tập quán của nước ta, tết âm lịch có
một vai trị hết sức quan trọng, do đó, cần phải thiết lập một kế hoạch thưởng tết thích hợp cho nhân viên. Về cơ bản, mức thưởng cuối năm hiện nay là tháng lương thứ 13 cần được thay đổi. Vì so với bình qn của tồn ngành may mặc thì nó vẫn ở mức thấp và chưa đáp ứng được nhu cầu chi tiêu và khuyến khích với nhân viên trong dịp tết nguyên đán.
Cụ thể, sẽ có một bảng theo dõi chất lượng lao động được xây dựng để đánh giá nhân viên công ty trong một năm với các mức đánh giá A, B, C. các mức đánh giá này tương đương với các mức thưởng 2 tháng lương, 1.5 tháng lương và 1 tháng lương. Sự phân loại này sẽ giúp tạo động lực cho nhân viên cố gắng hơn để nâng cao năng suất và thành tích lao động.
Việc đánh giá sẽ được thực hiện dựa trên các tiêu chí được quy định sẵn và cơng bố cơng khai cho nhân viên tồn PKDQT trong tháng làm việc đầu tiên của năm sản xuất. Các tiêu chí sẽ bao gồm năng suất lao động, kỷ luật lao động và hoạt động tập thể. Bộ phận đánh giá sẽ bao gồm Giám đốc, trưởng nhóm và một số lượng nhất định nhân viên được bầu công khai.
Bảng 3.4: Bảng điểm đánh giá xếp loại nhân viên cuối năm Tiêu chí đánh giá Trọng số của chỉ tiêu Điểm số nhân viên tự đánh giá (1 đến 10) Điểm số nhóm trưởng đánh giá (1 đến 10) Điểm số trưởng bộ phận đánh giá (1 đến 10)
Thực hiện đúng nội quy công ty 0,1
Hoàn thành đúng tiến độ CV 0,2
Tinh thần làm việc nhóm 0,1
Kỹ năng chun mơn 0,1
Kỹ năng giao tiếp với KH 0,1
Kỹ năng giải quyết vấn đề 0,1
Kết quả thực hiện công việc 0,3
Tổng cộng 1,00
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Lợi ích
Giải pháp được đưa ra sẽ cải thiện đáng kể mức hỗ trợ ngoài lương cho nhân viên. Nếu được thực hiện kịp thời và phù hợp, nó sẽ đem lại những lợi ích về mặt năng suất và quản lý lao động cho PKDQT. Ngoài ra sẽ giúp nâng cao chất lượng cuộc sống và tinh thần cho nhân viên. Đồng thời quy định thưởng tết thông qua việc công khai đánh giá chất lượng công việc sẽ giúp nhân viên nâng cao tinh thần tự giác làm việc, khuyến khích nhân viên nỗ lực tăng cường hiệu suất công việc. Việc điều chỉnh các mức hỗ trợ giúp phía lãnh đạo với nhân viên trở nên gần gũi hơn, có sự gắn bó đồn kết vì một lợi ích chung, tạo ra sự gắn bó lâu dài hơn trong mới quan hệ hợp tác giữa cấp trên và cấp dưới.
3.2. Đánh giá tính khả thi của các giải pháp
Dựa vào tính cấp thiết, nội dung, lợi ích của các giải pháp đã đề xuất, tiến hành phỏng vấn các quản lý cấp trung tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế như các nhóm trưởng để đưa ra thứ tự ưu tiên và điểm số cho tính khả thi của các giải pháp như trong bảng 3.5.
Bảng 3.5: Tính khả thi của các giải pháp
Giải pháp Tính khả thi (1-5)
Cải thiện quan hệ giữa nhân viên và cấp trên 5 Xây dựng hệ thống chức vụ, chức trách và các điều
kiện để được thăng tiến
4
Cải thiện chế độ đãi ngộ 3
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Theo kết quả phỏng vấn, giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên có tính khả thi cao vì dễ thực hiện, tốn ít thời gian chuẩn bị, dễ áp dụng tại công ty. Giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ, chức trách và các điều kiện để được thăng tiến có mức độ quan trọng cao nên cũng có thể triển khai được. Giải pháp cải thiện chế độ đãi ngộ cần nhiều chi phí nhất nên tính khả thi được đánh giá thấp nhất vì để thực hiện cần thông qua sự chấp thuận của ban lãnh đạo và quỹ lương Phịng Kinh Doanh Quốc Tế.
Tóm tắt chương 3
Chương 3 đã trình bày những giải pháp giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại Phịng Kinh Doanh Quốc Tế của cơng ty May Nhà Bè, các giải pháp được đề xuất bao gồm: Giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ, chức trách và điều kiện thăng tiến cho nhân viên; Giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên; Giải pháp khen thưởng gắn với kết quả công việc, kinh doanh của Phòng Kinh Doanh Quốc Tế; Giải pháp điều chỉnh các mức trợ cấp và phúc lợi cho nhân viên. Các giải pháp này đều mang tính khả thi, ý nghĩa, cấp thiết và có thể thực hiện ngay trong năm tới.
KẾT LUẬN
Nói tóm lại, vấn đề giữ chân nhân viên không phải là một vấn đề đơn giản, nhưng cũng khơng phải là khơng có giải pháp. Thật vậy, tỷ lệ nghỉ việc cao gây ra nhiều hệ lụy, tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của Phòng Kinh Doanh Quốc Tế thuộc Cơng Ty May Nhà Bè. Chính vì vậy, đề tài: “Giải Pháp Hạn Chế Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Phịng Kinh Doanh Quốc Tế Thuộc Công ty May Nhà Bè” đã nghiên cứu, phân tích, đánh giá, xác định được các yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên. Sau khi xác định được các vấn đề, dựa trên cơ sở lý thuyết và thực trạng tại FOB, tác giả tiến hành đề xuất các giải pháp nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế thuộc Công Ty May Nhà Bè. Qua tham khảo ý kiến của ban lãnh đạo giải pháp về Xây dựng hệ thống chức vụ, chức trách và điều kiện thăng tiến cho nhân viên là giải pháp có tính khả thi cao và được ưu tiên triển khai; Các giải pháp còn lại như: Giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên; Giải pháp khen thưởng gắn với kết quả cơng việc, kinh doanh của Phịng Kinh Doanh Quốc Tế; Giải pháp điều chỉnh các mức trợ cấp và phúc lợi cho nhân viên được đánh giá mức độ ưu tiên thấp hơn. Song, khi áp dụng thực tế, Phòng Kinh Doanh Quốc Tế cần xem xét các vấn đề phát sinh, hiện trạng và điều kiện áp dụng tại Cơng ty mình, từ đó xây dựng những giải pháp một cách hợp lý nhất.
Do giới hạn về khả năng và thời gian, đề tài còn một số hạn chế là chỉ tập trung vào Phòng Kinh Doanh Quốc Tế thuộc Công Ty May Nhà Bè, chưa mang tính khái qt cho tồn cơng ty. Trong tương lai có thể thực hiện nghiên cứu về vấn đề nghỉ việc và đề xuất những giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc áp dụng cho tồn cơng ty tại Việt Nam.
Mặc dù đã cố gắng thực hiện đề tài một cách tốt nhất, tuy nhiên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp q báu từ q thầy cơ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH SÁCH TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
1. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
2. Nguyễn Phúc Hoàng dịch từ Edgar H. Schenin, 2010. Văn hoá doanh nghiệp