CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
3.2.4. Giải pháp điều chỉnh mơ hình VHDN tại CNHCM của Navigos
Sau khi thu thập kết quả khảo sát và tổng hợp ý kiến của toàn thể nhân viên, giải pháp điều chỉnh mơ hình văn hóa doanh nghiệp của CN HCM được xác định theo thứ tự ưu tiên như sau:
Thứ nhất: tăng cường văn hóa sáng tạo
Thứ hai: duy trì văn hóa gia đình
Thứ ba: tăng mức độ văn hóa cấp bậc
Thứ tư: giảm bớt văn hóa thị trường
3.2.4.1. Tăng cường Văn hóa sáng tạo
Đối với các nhà lãnh đạo thành cơng, họ ln chú trọng đến khía cạnh sáng tạo của nhân viên. Dù mỗi người có mức độ sáng tạo khác nhau nhưng không thể phủ nhận rằng sáng tạo là một yếu tố nền tảng mang lại lợi ích trên mọi lĩnh vực. Tạo ra một nền văn hóa sáng tạo là một trong những cách hiệu quả để đưa doanh nghiệp lên tầm cao mới trong thời đại cạnh tranh bằng ý tưởng như hiện nay, đặc biệt chúng ta đang hướng vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:
Khuyến khích sự giao tiếp ở mọi cấp độ tại Navigos Group: Mỗi nhân viên tại cơng ty đều có khả năng đưa ra những ý tưởng tuyệt vời. Do vậy, việc tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp mà ở đó các cá nhân được khuyến khích phát biểu và đưa ra ý
kiến riêng là rất quan trọng để thúc đẩy sự sáng tạo. Đồng thời, các nhà quản lý/trưởng nhóm cũng sẽ lắng nghe ý tưởng của các nhân viên một cách phóng khống hơn. Với mỗi kì họp đánh giá thành tích mỗi 6 tháng tại Navigos Group, những người quản lý nên tạo mọi điều kiện và giao tiếp cởi mở khi nhân viên có những đề xuất mới.
Thường xuyên sử dụng cách thức công não để phát ý tưởng: Để có thể mang lại dịng chảy sáng tạo trong mơi trường Navigos Group, các nhà quản lý có thể tổ chức các buổi cơng não (brainstorming) thường xuyên để mọi người cùng đưa ra giải pháp. Việc này khơng cần phải mang tính chất nghiêm túc như các cuộc họp, mà có thể được đưa ra bất cứ khi nào thích hợp, ví dụ như trong các cuộc trò chuyện thường ngày, thùng thư sáng tạo…
Công nhận và khen thưởng cho các cá nhân có giải pháp sáng tạo phù hợp: Các quản lý nên có sự khen thưởng cho cá nhân một cách cơng khai. Điều này sẽ khuyến khích tất cả mọi người trong công ty đưa ra các giải pháp sáng tạo của mình để giải quyết các vấn đề, đồng thời lan rộng văn hóa sáng tạo đến tồn thể nhân viên. Khi các giải pháp sáng tạo được cơng nhận, các nhân viên sẽ muốn bản thân mình trở thành một phần trong sự đổi mới và giải quyết các vấn đề của cơng ty. Có thể tập hợp các thành viên lại với nhau và thông báo cho mọi người chúc mừng.
Cung cấp các công cụ hỗ trợ để nhân viên phát huy sáng tạo: Công nghệ tại nơi làm việc cần phải tiến bộ hơn bao giờ hết, trong đó có thể bao gồm mơ phỏng kinh doanh, phân tích dữ liệu và các cơng cụ đánh giá, dự báo khác. Do vậy, nhà lãnh đạo khôn ngoan nên đầu tư, cung cấp cho nhân viên những công cụ họ cần để đạt được các giải pháp sáng tạo.
Các công ty Nhật Bản nói chung và Navigos Group nói riêng đang hướng đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thơng qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình cơng nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới… Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo. Có thể nói,
quản lý diễn ra ở các công ty Nhật Bản và nhân viên tại Navigos Group cũng đã bắt nhịp được xu hướng và có khả năng thích nghi tốt với xu hướng này.
3.2.4.2. Duy trì văn hóa gia đình
Giải pháp quản trị của duy trì văn hóa gia đình tập trung vào cải thiện tinh thần đồng đội, tập thể, các mối quan hệ thành viên trong tổ chức, sự hợp tác và chia sẻ, quan tâm hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
Ln hồn thiện môi trường làm việc và đầu tư vào mối quan hệ: lập kế hoạch công tác và điều phối, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên là quan trọng và cần thiết giúp cho các công việc chạy suôn sẻ. Hàng tuần, mỗi nhân viên nên kế hoạch cá nhân trong tuần tới sẽ làm những cơng việc gì, thời gian bận và rảnh của mình để cân đối thời gian hợp lý, sau đó có thể thơng báo cho Trưởng nhóm để nắm tình hình và phân bổ nhân sự hỗ trợ.
Chia sẻ, quan tâm đến đời sống tinh thần: ngồi cơng việc ra thì mỗi nhân viên đều có cuộc sống riêng với những khó khăn cũng như niềm vui, hạnh phúc. Việc đội ngũ quản lý có cơ chế khuyến khích sự chia sẻ, những hoạt động giao lưu văn hóa như thể thao, văn nghệ sẽ giúp giảm khoảng cách của các cá nhân trong tập thể, mang tới một khơng khí hịa đồng, thân thiện. Khi mơi trường làm việc trở nên thân thiện, mọi người cũng dễ dàng phối hợp, hỗ trợ nhau, giảm bớt đi những mâu thuẫn có thể phát sinh. Để thực hiện điều này, nên có chính sách hỗ trợ nhân viên khi hữu sự: quà mừng ngày cưới, quà sinh nhật, chăm lo thăm viếng gia đình. Tinh thần làm việc thoải mái sẽ giúp nhân viên gắn bó và tập trung vào cơng việc và đồng thời sẽ là một nét văn hóa gắn kết đội ngũ hơn.
Quan tâm nhân viên mới: Sự quan tâm, thân thiện và tạo sự thuận lợi cho nhân viên mới ngay từ khi họ gia nhập tổ chức sẽ giúp họ có ấn tượng tốt và sẽ thể hiện được nét văn hóa riêng tại Navigos Group, nhân viên mới sẽ lấy những tình cảm đó để làm động lực trong làm việc, vượt qua những khó khăn trong những ngày đầu làm việc.
Gia tăng tinh thần trao đổi văn hóa giữa các quốc tịch trong cơng ty: Gia tăng sự gắn kết của nhân viên nước ngoài và người Việt bằng các hoạt động trao đổi văn hóa, dạy ngoại ngữ hay thể thao, địi hỏi sự tham gia và có sự giao lưu lẫn nhau giúp nhân viên hiểu nhau hơn và làm việc hiệu quả hơn.
Lựa chọn hình mẫu điển hình trong cơng ty để làm gương cho nhân viên: Việc đề cử mẫu nhân viên điển hình có thể được tiến hành đều đặn hàng tháng, hàng quý hay hàng năm. Tôn vinh những nhân viên xuất sắc bằng nhiều hình thức hơn: viết bài giới thiệu về những nhân vật này trong các bản tin nội bộ, gửi email chúc mừng cho tồn thể nhân viên… Lựa chọn đúng hình tượng điển hình, tơn vinh rộng rãi những nhân vật này sẽ cụ thể hố những giá trị của cơng ty trong mắt khách hàng cũng như nhân viên trong công ty và tạo sức sống cho VHDN.
3.2.4.3. Tăng mức độ Văn hóa cấp bậc
Mặc dù có mong muốn gia tăng Văn hóa cấp bậc nhưng đây cũng khơng phải là loại hình văn hóa quan trọng nhất và thống trị tại CN HCM, nhân viên chủ yếu mong muốn có sự quy tắc hơn ở một số lãnh đạo của một số phòng đặc thù ở Navigos để điều hành đội nhóm họ hiệu quả hơn. Các giải pháp sau nhằm duy trì mơi trường làm việc thân thiện tại CN HCM, tăng tính lãnh đạo của nhà quản lý một cách hợp lý để Văn hóa cấp bậc ảnh hưởng tốt và hài hịa với các văn hóa khác tại cơng ty.
Vận dụng phong cách lãnh đạo Nhật Bản cho những nhà quản lý tại CN HCM: Đặc điểm nổi bật nhất của phong cách lãnh đạo Nhật Bản khác với phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo phương Tây là việc xây dựng và duy trì những mối quan hệ tốt đẹp, hài hoà giữa những người dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Như vậy, người lãnh đạo nhóm phải làm sao giữ được sự “cân bằng”, tạo ra cảm giác trong những người dưới quyền rằng, giữa họ khơng có sự khác biệt nhau là mấy nhưng vẫn phải giữ được uy thế của họ.
Học hỏi phong cách quản lý Nhật Bản ở cách thức khen thưởng và kỷ luật. Khen thưởng khơng chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao,
mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực của họ như thế nào. Nếu có điều gì khơng tốt xảy ra thì ban quản trị cũng khơng mất cơng truy tìm, điều tra người phạm lỗi (điều này khác hẳn so với phương pháp quản lý theo phương Tây). Khi phê bình, người lãnh đạo Nhật Bản thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tình thần hai bên cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả nào đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ khơng phải mặc cảm về mình như là “đồ bỏ đi”, “vơ dụng” chừng nào người đó cịn cố gắng vươn lên.
Qua phân tích ở trên, chúng ta có thể thay rằng việc áp dụng phong cách lãnh đạo nào trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên bản một kiểu mà địi hỏi người quản trì phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp, tuỳ vào những điều kiện, tình huống cụ thể của doanh nghiệp. Như vậy, áp dụng phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo ở CN HCM của Navigos Group cũng nên cân nhắc và sử dụng hợp lý.
Theo đề xuất của tác giả thì một phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc điểm đặc thù của Việt Nam và Navigos Group sẽ là phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải có tính quyết đốn thể hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra được những quyết đính kịp thời trong những tình huống khó khăn. Bên cạnh đó, người lãnh đạo tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí lực, óc sáng tạo, lịng nhiệt tình vào cơng việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống.
Phát triển mơi trường làm việc theo nhóm: Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các nhân viên quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thơi. Các nhà lãnh đạo và nhân viên
nên sử dụng phương pháp làm việc nhóm nhiều, và có nhiều sự chia sẻ lẫn nhau để cơng việc hiệu quả hơn.
Ngồi ra, để góp phần trong việc hài hịa các đặc điểm của văn hóa cấp bậc thì CN HCM có thể và nên xây dựng các giải pháp phát triển văn hóa sáng tạo và văn hóa gia đình.
3.2.4.4. Giảm bớt Văn hóa thị trường
Hiện nay, mơ hình hoạt động của Navigos Group tương đối đặc thù đang trong giai đoạn phát triển nhiều trong tương lai nên có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Trong nội bộ cơng ty phịng Kinh doanh lại rất đề cao thành tích giữa các nhóm nhỏ trong đó và cá nhân. Điều này có lợi thế giúp nhân viên không ngừng cố gắng làm việc nhưng một phần gây áp lực lên các nhân viên của phịng, tạo ra tâm lý khơng thoải mái, ganh đua và đã có trường hợp xảy ra mất đồn kết nội bộ do tranh giành phần thưởng.
Nhìn chung, để giảm bớt tính cạnh tranh căng thẳng thì những giải pháp như làm việc theo nhóm, tăng cường chia sẻ, quan tâm hỗ trợ và định hướng công tác tư tưởng của nhân viên mới như đã đề cập ở trên cũng góp phần hiệu quả.
Hốn đổi vị trí của nhân viên với các nhóm khác nhau: Ban lãnh đạo Navigos Group có thể làm việc này một cách tạm thời trong 1 hoặc 2 ngày, thử hốn đổi cơng việc và nhóm của các nhân viên trong phịng Kinh doanh với nhau, hoặc giữa các phịng ban với nhau. Càng hiểu rõ góc nhìn của người cạnh tranh khác, khuynh hướng cạnh tranh của một người sẽ càng giảm đi. Giống như lời một quản lý cấp cao của Vanguard đã nói với tơi: “Nếu anh từng làm trong những bộ phận khác, và biết cơng việc mà họ (ở bộ phận đó) phải làm, anh sẽ khơng đùn đẩy vấn đề cho họ nữa, mà sẽ tự mình giải quyết.”
Tạo điều kiện cho các đội nhóm ngồi thảo luận với nhau: Chiến lược thứ hai mà Navigos Group có thể áp dụng là để những nhóm có dấu hiện ganh đua nhau ngồi lại với nhau để nói về động lực của mình, và cùng đưa ra các bước hành động nhằm giúp đơi bên thành cơng hơn. Nếu các đội nhóm dành một vài ngày thảo luận cùng
nhau, họ sẽ phát hiện ra rất nhiều loại báo cáo có thể loại trừ đi, hoặc thực hiện hiệu quả hơn; đồng thời đạt được thỏa thuận về cách thức và thời điểm cung cấp dữ liệu.