CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.4. Định vị mơ hình VHDN tại Chi nhánh HCM NavigosGroup Việt Nam
Để định vị mơ hình VHDN tại Navigos Group – chi nhánh HCM, tác giả chọn công cụ OCAI được phát triển dựa trên mơ hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn. Sử dụng bảng câu hỏi của OCAI nhằm xác định mơ hình văn hóa nào nổi trội trong bốn loại hình văn hóa (Văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc) theo sáu tiêu chí (Đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính tổ chức, chiến lược nhấn mạnh, tiêu chí của sự thành cơng) của một tổ chức ở hiện tại và mong muốn trong tương lai.
Bảng câu hỏi ở phần 2 phụ lục 1, bao gồm 24 câu hỏi chia đều trong sáu tiêu chí, mỗi tiêu chí đánh giá có 4 câu hỏi (A, B, C, D) để xác định bốn loại hình văn hóa. Tổng điểm đánh giá cho 4 câu hỏi trong cùng một tiêu chí phải bằng 100 và được thực hiện cho hai cột là “Hiện tại” và “Mong muốn”. Thơng tin thu thập được tính bằng cách tính trung bình cộng từng mục câu hỏi trong từng tiêu chí và sau đó lấy kết quả trung bình cộng của mỗi lựa chọn (A, B, C, D) của sáu tiêu chí và sử dụng số liệu này để vẽ biểu đồ thể hiện mức độ nổi trội của từng loại hình văn hóa ở thời điểm hiện tại và mong muốn trong tương lai.
2.4.1. Nhận diện mơ hình văn hóa ở hiện tại
Kết quả khảo sát cho thấy loại hình văn hóa thống trị hiện tại của Navigos Group (chi nhánh HCM) là Văn hóa gia đình với số điểm 28,18 trên tổng số 100 điểm. Với khoảng cách điểm kém hơn, loại hình văn hóa có số điểm cao kế tiếp là Văn hóa sáng tạo (25,17). Các loại hình Văn hóa thị trường và Văn hóa cấp bậc được đánh giá thấp hơn với số điểm lần lượt là 24,79 và 21,86. Như vậy, theo Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa của Cameron và Quinn, VHDN hiện tại của Navigos Group hướng về tính linh hoạt và ổn định.
Bảng 2.4: Đánh giá của nhân viên về mơ hình văn hóa của Chi nhánh HCM Navigos Group
Loại hình văn hóa Gia đình (A) Sáng tạo (B) Thị trường (C) Cấp bậc (D) Tổng cộng Hiện tại (1) 28,18 25,17 24,79 21,86 100 Mong muốn (2) 27,53 27,16 21,78 23,54 100 Chênh lệch (2) - (1) -0,66 1,98 -3,01 1,68 0,00 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Các đặc điểm chính của Văn hóa gia đình thể hiện rõ nét tại CN HCM công ty Navigos Group. Đây là nơi mọi người làm việc trong môi trường linh hoạt, không chú trọng đến cơ cấu và kiểm soát. Con người và đội nhóm được nhiều tự chủ trong cơng việc, chiến lược nhấn mạnh của tổ chức là phát triển con người. Điều này phù hợp với kết quả khảo sát ở phần cho điểm về cấp độ văn hóa, trong đó nhân viên tại Navigos Group đã đánh giá cao yếu tố lấy con người làm trọng tâm và môi trường thân thiện, dễ gần tại công ty. Những anh chị lãnh đạo là cố vấn tinh thần nhiều kinh nghiệm luôn tạo mọi điều kiện để phát triển nhân viên và gắn kết các thành viên trong nhóm lại với nhau.
Nhìn chung, sự linh hoạt và độc lập là nền tảng cơ bản VHDN của Navigos Group. Cũng dựa trên nền tảng cơ bản này, Văn hóa sáng tạo có chi phối đến VHDN của CN HCM tiếp sau loại hình Văn hóa gia đình. Những biểu hiện rõ nét của loại hình văn hóa này tại Navigos Group là sự chấp nhận rủi ro và dám đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ trong dịch vụ nhân sự (các trang web tuyển dụng, các công ty săn đầu người…), công ty luôn sẵn sàng đưa ra các phương pháp và sản phẩm mới mẻ để thu hút ứng viên và khách hàng bằng các dịch vụ có chất lượng của mình. Văn hóa thị trường cũng có một phần ảnh hưởng đến nền văn hóa tại cơng ty, đặc biệt ở phòng Kinh doanh khi nhân viên lúc nào cũng tập trung vào sự cạnh tranh, mục tiêu hoàn thành doanh số của tháng, quý, năm. Số lượng nhân viên kinh doanh tại Navigos Group cũng chiếm phần trăm lớn nhất, được lãnh đạo bởi đội ngũ chuyên nghiệp của Anh Tăng Trị Trọng – Giám đốc kinh doanh cấp cao của Vietnamworks
nên anh ln hướng nhân viên của mình tập trung vào thành quả và tổ chức rất nhiều cuộc thi cho bộ phận mình để tăng tính cạnh tranh cũng như thúc đẩy doanh số. Điều này cũng tạo cho nhân viên sự háo hức để chiến thắng nhưng cũng đồng thời có những áp lực riêng.
2.4.2. Định vị mơ hình văn hóa mong muốn trong tương lai
Theo biểu đồ ở hình, có thể nhận thấy nhân viên tại CN HCM Navigos Group kỳ vọng có sự thay đổi về mơ hình văn hóa trong tương lai (đường màu đỏ) so với mơ hình văn hóa hiện tại (đường màu xanh) khơng có khác biệt nhiều. Họ mong muốn được hướng dẫn chi tiết, chặt chẽ hơn bởi lãnh đạo thay vì giao nhiều quyền tự chủ như hiện nay và giảm bớt tính cạnh tranh trong văn hóa hiện tại (giảm điểm đánh giá Văn hóa gia đình và Văn hóa thị trường) đồng thời gia tăng tính sáng tạo và quy tắc hơn trong văn hóa tương lai (tăng điểm đánh giá Văn hóa sáng tạo và Văn hóa cấp bậc). Trong đó, loại hình Văn hóa sáng tạo với sự gia tăng điểm số nhiều nhất (+1,98) đã trở thành loại hình văn hóa mong muốn có số điểm cao thứ nhì với 27,16 điểm. Như vậy, các nhân viên tại CN HCM đã đánh giá cao Văn hóa sáng tạo và mong muốn nó bổ trợ cùng Văn hóa gia đình trở thành loại hình văn hóa thống trị trong tương lai, mong muốn được làm việc trong một môi trường cởi mở, thân thiện nhưng linh hoạt và độc lập hơn, lãnh đạo có sự nhìn xa trơng rộng và mọi người có được nhiều đổi mới, sáng tạo hơn trong cơng việc, rất phù hợp với giá trị văn hóa cốt lõi “Improve It – Cải tiến liên tục” tại cơng ty.
Trong khi đó, loại hình Văn hóa thị trường có sự sụt giảm điểm nhiều nhất với mức chênh lệch giữa mong muốn và hiện tại là -3,01 điểm. Rõ ràng là bên cạnh sự cạnh tranh vốn có của ngành, nội bộ cơng ty cũng có cạnh tranh để giúp nhân viên có sự phấn đấu nhiều hơn, nhưng nhân viên cũng kỳ vọng đó khơng nên trở thành gánh nặng tạo nên áp lực cho họ. Vì qua khảo sát trong nội bộ phịng, một số phịng ban đang có bị áp lực cạnh tranh là phòng Kinh doanh (cả của Vietnamworks và Navigos Search) do sự phát triển ngày càng tăng, công ty đặt mục tiêu kinh doanh cao và lãnh đạo đưa mục tiêu này xuống phịng để các bạn “chạy số”. Ngồi ra có rất nhiều cuộc
thi trong nội bộ phịng với nhau, như “Nhân viên bán giỏi nhất”, “Nhân viên đạt nhiều hợp đồng nhất”, “Nhóm đạt doanh thu cao nhất”...đã tạo nên cuộc đua mang tính khốc liệt cũng như áp lực nhiều hơn cho các bạn.
Bên cạnh xác định hai loại hình văn hóa chính trong tương lai là Văn hóa gia đình và Văn hóa sáng tạo thì nhân viên của CNHCM Navigos Group cũng mong muốn tăng mức độ Văn hóa cấp bậc (với mức tăng điểm +1,68) đồng thời giảm đi những ảnh hưởng của Văn hóa thị trường (với mức giảm điểm -3,01) để hai loại hình văn hóa này có mức độ ảnh hưởng chung lên văn hóa của Navigos Group. Như vậy nhân viên mong muốn có được một mơi trường làm việc linh hoạt, sáng tạo hơn, đồng thời cũng mong muốn giảm đi sự tranh giành thành tích trong nội bộ phịng.
Hình 2.4: Mơ hình VHDN hiện tại và mong muốn của nhân viên tại Navigos Group (chi nhánh HCM)
(Nguồn: Tác giả vẽ bằng biểu đồ trong Excel)
Từ kết quả khảo sát và điểm số đánh giá các loại hình văn hóa cũng như chênh lệch trong số điểm sẽ là cơ sở cho các giải pháp trong chương 3. Cơ sở thứ tự ưu tiên thực hiện giải pháp cho các loại hình văn hóa sẽ phụ thuộc vào mức độ mong muốn trong tương lai và số điểm chênh lệch. Giải pháp định hướng tăng cường loại hình Văn hóa hợp tác sẽ ưu tiên thực hiện trước, sau đó là giảm bớt Văn hóa cạnh tranh, tăng cường Văn hóa cấp bậc và giảm bớt đi Văn hóa gia đình. Tuy nhiên, cần xem
0 10 20 30
Linh hoạt & Đổi mới
Sáng tạo Hướng ngoại Thị trường Kiểm soát & Ổn định Cấp bậc Hướng nội Gia đình
xét tới mối quan hệ của các loại hình văn hóa, bởi một giải pháp có thể ảnh hưởng tới nhiều loại hình văn hóa khi triển khai.