Ngân hàng này quản lý rủi ro lãi suất bằng phần mềm của Hội sở, dựa trên 3 phương pháp sau:
a. Khe hở nhạy cảm lãi suất (Cash Flow Gap-Mismatch) b. Phương pháp độ nhạy cảm lãi suất (Sensitivities) c. Giá trị có thể tổn thất (VaR)
(VND) là các lãi suất được công bố rộng rãi bao gồm lãi suất VNIBOR đối với kỳ hạn đến 1 năm và lãi suất Trái phiếu chính phủ đối với các kỳ hạn lớn hơn 1 năm.
Đối với đồng USD là lãi suất trên thị trường Việt Nam trên hãng tin REUTER. Đối với đồng EUR thì là lãi suất các kỳ hạn của đồng này tại thị trường Việt Nam.
a. Hạn mức về chênh lệch kỳ hạn trong dòng tiền (Cash Flow Gap-Mismatch)
trong vòng 1 tuần lễ, tức là hạn mức mà bộ phận nguồn vốn có thể Âm hoặc Dương trên mỗi kỳ hạn đối với từng loại đồng tiền. Hạn mức này dùng để quản lý cả rủi ro lãi suất và rủi ro thanh khoản.
Mục đích của hạn mức này là nhằm đảm bảo cho ngân hàng có thể duy trì hoạt động liên tục trong thời gian tối thiểu là 1 tuần nếu có khủng hoảng xảy ra ảnh hưởng nghiêm trọng đến nguồn vốn của ngân hàng và trong thời gian 1 tuần này ngân hàng sẽ đưa ra các biện pháp xử lý khủng hoảng. Ngân hàng có hạn mức khe hở nhạy cảm lãi suất cho các kỳ hạn từ O/N đến 5 năm.
Để quản lý rủi ro thanh khoản ngân hàng có các loại hạn mức dịng tiền sau: Hạn mức 7 ngày (Long /Short), hạn mức 1 tháng, hạn mức chung (in general) bao gồm Cook Weighted Assets (Basel 1) và Risk Weighted Assets (Basel 2).
Cụ thể ngân hàng qui định hạn mức dòng tiền ra vào (Cash IN/OUT) tối đa trong 7 ngày tới, cash IN/OUT trong 30 ngày tới.
b. Hạn mức trên độ nhạy cảm lãi suất một điểm lãi suất (Basic Point=bp), thể
hiện rằng khi lãi suất thay đổi 0,01% thì ngân hàng sẽ lãi hay lỗ bao nhiêu trên trạng thái hiện có. Hạn mức độ nhạy cảm được tính tốn bằng phần mềm dựa trên thơng số như dịng tiền (Cash Flow Gap) và lãi suất qua đêm của từng đồng tiền .
Hạn mức độ nhạy cảm chỉ có giá trị trong 1 ngày làm việc tiếp theo thể hiện chênh lệch lãi/lỗ khi lãi suất thay đổi 1 điểm cơ bản đối với toàn bộ bảng tổng kết tài sản của ngân hàng.
Ngân hàng đặt các hạn mức độ nhạy cảm lãi suất này.
c. Hạn mức về giá trị có thể tổn thất (VaR): biện pháp dùng để đo lường rủi ro lỗ
trên từng hạng mục và tất cả các hạng mục trong bảng cân đối tài sản của ngân hàng. Các hạn mức này sẽ dùng để so sánh về lỗ khi đối chiếu với giá thị trường.
Giá trị VaR được tính tốn trên hệ thống phần mềm và VaR có 5 tác dụng là quản lý rủi ro, quản lý định lượng, quản lý tài chính, báo cáo tài chính và tính tốn lượng vốn cần thiết. VaR cực kỳ quan trọng vì nó sẽ giúp tiết kiệm vốn, kiểm tra mức độ nhạy cảm của thị trường, kiểm tra và dự đoán được mức độ cần rút lui, dự đoán mức độ thâm hụt.
Hạn mức nhạy cảm lãi suất (VaR) được tính cho từng loại ngoại tệ, ví dụ: hạn mức đối với VND và các loại ngoại tệ khác như sau:
Hạn mức đối với VND EUR 100,000
Hạn mức đối với USD EUR 200,000
Hạn mức đối với EUR EUR 300,000
Hạn mức đối với đồng JPY EUR 100,000
Tổng hạn mức VaR 300,000 EUR
Khi hạn mức VaR quá giới hạn cho phép, phần mềm quản lý rủi ro sẽ tạo ra các cảnh báo cho nhân viên giao dịch cũng như cán bộ quản lý biết. Lúc này ngân hàng cần thiết phải đóng các trạng thái vốn của mình để giá trị VaR nằm trong hạn mức cho phép. Khi đóng các trạng thái vốn này, các khe hở nhạy cảm lãi suất của các kỳ hạn tự động giảm xuống.
Các trung tâm lợi nhuận tại Chi nhánh như là: FX Desk, MM Desk, Forward Desk, Derivatives đều bán các trạng thái cho nhau và khơng giữ trạng thái (Internal Squaring). Ví dụ: FX bán USD lấy đồng (VND) thì sẽ gửi VND cho bộ phận MM và phải vay USD của bộ phận MM.
Hệ thống phần mềm của ngân hàng có tên: GCE=Global Central Exposure. Hệ thống cho phép các giao dịch viên biết được tại bất kỳ thời điểm nào hạn mức của bất kể khách hàng nào còn là bao nhiêu. Tại một thời điểm bất kỳ các dealers có thể biết được khách hàng nào đó đã dùng bao nhiêu hạn mức và còn bao nhiêu hạn mức.
Hệ thống quản trị rủi ro đặt tại hội sở Paris và luôn luôn online, cập nhật số liệu liên tục. Hệ thống này được thuê bởi hội sở và được dùng cho toàn bộ hệ thống các chi nhánh của Ngân hàng trên tồn thế giới. Chi phí th khá cao cỡ khoảng vài triệu EUR/1tháng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương này, trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu khoa học trong và ngoài nước, tác giả đã tổng hợp và khái quát những lý luận cơ bản: những vấn đề chung về lãi suất; rủi ro lãi suất, các nguyên nhân gây ra rủi ro lãi suất, tác động của rủi ro lãi suất đến thu nhập của các ngân hàng; quản lý rủi ro lãi suất, các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý rủi ro lãi suất và ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro lãi suất trong hoạt động kinh doanh của các NHTM.
Những lý luận trên đây là cơ sở tiền đề cho việc xem xét, đánh giá thực trạng lãi suất trên thị trường, rủi ro lãi suất và công tác quản lý rủi ro lãi suất tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Điều này sẽ được tìm hiểu trong chương 2 của luận văn.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ RỦI RO LÃI SUẤT TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu: 2.1.1 Sự hình thành và phát triển:
Pháp lệnh về Ngân hàng và Pháp lệnh về NHTM, hợp tác xã tín dụng và cơng ty tài chính được ban hành vào tháng 5/1990, đã tạo dựng một khung pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam. Trong bối cảnh đó, NHTMCP Á Châu (ACB) đã được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do NHNN cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân Tp.Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược nêu trên được cổ đông và nhân viên ACB đồng tâm bám sát trong suốt hơn 19 năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đã chứng minh rằng đó là các định hướng đúng đối với ACB. Đó cũng chính là tiền đề giúp Ngân hàng khẳng định vị trí dẫn đầu của mình trong hệ thống NHTM tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ. Dưới đây là một số cột mốc đáng nhớ của ACB:
Giai đoạn 1993 – 1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB. Những người sáng
lập ACB có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẽ một nguyên tắc kinh doanh là “quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an tồn,
hiệu quả” và đó là chất kết dính tạo sự đồn kết bấy lâu nay. Giai đoạn này, xuất
phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp trong khu vực tư, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng, đi vào sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union, thẻ tín dụng).
Giai đoạn 1996 – 2000: ACB là ngân hàng cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát
hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa. Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo tồn diện kéo dài hai
năm, do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện. Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động giao dịch. Năm 2000, ACB đã thực hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập niên 2000. Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch (Tp.HCM). Việc tái cấu trúc nhằm đảm bảo sự chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống; sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng; quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro.
Giai đoạn 2001 – 2005: Cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống
cơng nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung. Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và được công nhận đạt tiêu chuẩn trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội sở. Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng, bao gồm các cấu phần (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền cơng nghệ lõi hiện có, và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM.
Giai đoạn 2006 đến 2010: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng
khoán Hà Nội vào tháng 11/2006. Năm 2007, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động, thành lập mới 31 chi nhánh và phịng giao dịch, thành lập Cơng ty Cho thuê tài chính ACB, hợp tác với các đối tác như Open Solution (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi, hợp tác với Microsoft về áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý, hợp tác với SCB về phát hành trái phiếu. ACB
phát hành 10 triệu cổ phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng, với số tiền thu được là hơn 1.800 tỷ đồng. Năm 2008, ACB thành lập mới 75 chi nhánh và phòng giao dịch, hợp tác với American Express về séc du lịch, triển khai dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ JCB. ACB tăng vốn điều lệ lên 6.355 tỷ đồng. ACB đạt danh hiệu “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2008” do tạp chí Euromoney trao tặng tại Hong Kong.
Riêng trong năm 2009, ACB hồn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực, tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối, xây dựng mơ hình chi nhánh theo định hướng bán hàng. Tăng thêm 51 chi nhánh và phịng giao dịch. Hệ thống chấm điểm tín dụng đối với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp cũng đã hồn thành và áp dụng chính thức. Hệ thống bàn trợ giúp (help desk) bắt đầu được triển khai. Và lần đầu tiên tại Việt Nam, chỉ có ACB nhận được 6 giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2009” do 6 tạp chí ngân hàng danh tiếng quốc tế bình chọn (Asiamoney, FinanceAsia, Global Finance, Euromoney, The Asset và The Banker).
Năm 2010, ACB tăng cường cơng tác dự báo tình hình để có các quyết sách phù hợp nhằm đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động. Xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai. Phát triển hệ thống kênh phân phối phi truyền thống như ngân hàng điện tử và bán hàng qua điện thoại (telesales). Điểm nổi bật là trong quý 3 Hội đồng quản trị thảo luận sâu rộng về chiến lược mới của ACB.
Năm 2011: tháng Giêng, Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn
2011- 2015 và tầm nhìn 2020 được ban hành. Trong đó nhấn mạnh đến chương trình chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định pháp luật Việt Nam và hướng đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất. Các nội dung lớn của chương trình này gồm có: (1) Phân định rõ vai trị và trách nhiệm, cơ chế ra quyết định của các cơ quan lãnh đạo của ACB; (2) Tăng cường năng lực chỉ đạo của Hội đồng quản trị; (3) Tăng cường trách nhiệm và thẩm quyền điều hành hoạt động kinh doanh của Tổng giám đốc; (4) Tăng cường vai trò độc lập của Ban kiểm soát, nâng cao năng lực Ban kiểm toán nội bộ, và xây dựng khung quản lý rủi ro tích hợp. Cuối năm, ACB đã khánh thành Trung tâm Dữ liệu dạng mô-đun (enterprise module data center) tại Tp. HCM với tổng giá trị đầu tư gần 2 triệu USD. Đây là trung tâm dữ
liệu xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên tại Việt Nam. Ngoài ra, Trung tâm Vàng ACB là đơn vị đầu tiên trong ngành cùng một luc được Tổ chức QMS Australia chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và Tổ chức Công nhận Việt Nam (Accreditation of Vietnam) công nhận năng lực thử nghiệm và hiệu chuẩn (xác định hàm lượng vàng) đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005. Đây là bước đầu trong định hướng cho Trung tâm Vàng ACB xây dựng Nhà máy tinh luyện vàng và Phịng thí nghiệm giám định tuổi vàng theo chuẩn mực quốc tế trong tương lai. Trong năm, ACB đưa vào hoạt động thêm 45 chi nhánh và phòng giao dịch.
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu (giai đoạn 2007 – 2011): 2007 – 2011):
Ngành nghề kinh doanh chính của ACB là huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngồi nước; cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu, cơng trái và giấy tờ có giá; đầu tư vào chứng khoán và các tổ chức kinh tế; làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng; kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh toán quốc tế, bao thanh tốn, mơi giới và tư vấn đầu tư chứng khốn; lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành; cung cấp các dịch vụ về đầu tư, quản lý nợ và khai thác tài sản, cho thuê tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác.
Qua 19 năm hoạt động, ACB luôn giữ vững sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định. Điều này được thể hiện qua các chỉ tiêu chính qua các năm:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB từ năm 2007-2011
Đvt: tỷ đồng
Chỉ tiêu (hợp nhất) 2007 2008 2009 2010 2011
Tổng vốn huy động 74.943 91.174 134.502 183.132 234.503 Tổng dư nợ cho vay 31.974 34.833 62.358 87.195 104.094 Tổng tài sản 85.392 105.306 167.724 205.103 281.019 Lợi nhuận trước thuế 2.127 2.561 2.838 3.102 4.203
a) Huy động vốn: 2007 2008 2009 2011 2010 234,503 183,132 134,502 74,943 91,174 0 40,000 80,000 120,000 160,000 200,000 240,000
Nguồn: BCTC thường niên của ACB năm 2011
Biểu đồ 2.1: Tổng vốn huy động hợp nhất (tỷ đồng)b) Sử dụng vốn: b) Sử dụng vốn: 2007 2008 2009 2011 2010 104,094 87,195 62,358 31,974 34,833 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000
Nguồn: BCTC thường niên của ACB năm 2011
c) Tổng tài sản: 2010 2011 2009 2008 2007 105,306 85,392 167,724 205,103 281,019 0 40,000 80,000 120,000 160,000 200,000 240,000 280,000 320,000
Nguồn: BCTC thường niên của ACB năm 2011
Biểu đồ 2.3: Tổng tài sản hợp nhất (tỷ đồng)d) Kết quả hoạt động kinh doanh: d) Kết quả hoạt động kinh doanh:
2007 2008 2009 2011 2010 4,203 3,102 2,838 2,127 2,561 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000
Nguồn: BCTC thường niên của ACB năm 2011
Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận trước thuế hợp nhất (tỷ đồng)
Nhận xét: Kết thúc năm 2011 đầy khó khăn và biến động, ACB một lần nữa
tiếp tục khẳng định vị thế một ngân hàng hàng đầu trong ngành ngân hàng Việt Nam.
Điểm sáng trong năm qua có thể kể đến việc hồn thành kế hoạch lợi nhuận tham vọng đặt ra từ đầu năm. Lợi nhuận hợp nhất trước thuế của ACB năm 2011 đạt xấp xỉ 4.203 tỷ đồng, bằng 1,35 lần cùng kỳ năm trước và vượt kế hoạch đã công bố