7. Kết cấu của luận văn
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011).
Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra được những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo, phát triển, thù lao, thăng tiến và kỷ luật…
Để việc đánh giá thực hiện công việc được hiệu quả thì các nhà quản trị sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích cơng việc cho phù hợp. Có rất nhiều phương pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng, phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng.
Lương bổng và chính sách đãi ngộ
Lương bổng và chính sách đãi ngộ có thể hiểu là tất cả những gì mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với tổ chức. Lương bổng và đãi ngộ không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà cịn bao gồm cả những lợi ích phi tài chính mà doanh nghiệp dành cho người lao động của mình.
Phần tài chính: Tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp. Tài chính
trực tiếp gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, và tiền thưởng. Tài chính gián tiếp gồm các kế hoạch bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, trợ cấp, hưu trí, an sinh xã hội, chế độ ca kíp, độc hại, ốm đau và thai sản…
Phần phi tài chính: Tính chất cơng việc và mơi trường làm việc. Bản
thân cơng việc có hấp dẫn khơng, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu khơng, nhân viên có được giao trách nhiệm khơng, nhân viên có được cấp quản trị nhận biết được thành tích của mình hay khơng, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hồn thành cơng việc khơng, và họ có cơ hội để thăng tiến khơng…
Lương bổng và chính sách đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ doanh nghiệp mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của cấp quản trị. Để sử dụng cơng cụ lương bổng và chính sách đãi ngộ một cách hữu hiệu nhất, nhà quản trị cần xây dựng chế độ lương thưởng và chính sách đãi ngộ trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh, cơng bằng, sự đồng tình của người lao động, tn thủ luật phát và tính khả thi của nó.
Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ:
Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ. Nó khơng phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi. Phúc lợi là các khoản lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính:
Phúc lợi theo luật pháp quy định, bao gồm :
Các loại bảo hiểm xã hội: là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí.
Tiền lương trong thời gian khơng làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên.
Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng : là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm cơng tác và gắn bó với cơng ty nhiều hơn.
Các hình thức trả lương cũng rất quan trọng trong việc động viên kích thích lao động. Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và khối công nhân trực tiếp sản xuất. Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chánh sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng. Khối trực tiếp được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản phẩm. Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào.
Khơng phải chỉ có tiền bạc mới động viên đãi ngộ nhân viên mà cịn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính. Đối với nhân viên tại các nuớc phát triển, chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính nhiều khi cịn quan trọng hơn những đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao của họ theo quan điểm của Maslow. Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân cơng việc và khung cảnh công việc. Bản thân cơng việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, cơng việc địi hỏi sự phấn đấu. Công việc phải kèm theo trách nhiệm, công nhân khi làm việc phải có cơ hội được
cấp trên nhận biết thành tích trong q khứ, có cơ hội thăng tiến. Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong một mơi trường có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại. Ngoài ra nhiều nhân viên muốn được chia sẻ công việc, được lựa chọn loại phúc lợi, và thậm chí làm việc ở nhà qua đường truyền kết nối mạng.