7. Kết cấu của luận văn
2.4. Những thành công và tồn tại trong công tác quản trị Nguồn nhân lực tạ
Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam
2.4.1. Thành cơng
Qua hơn 35 năm hoạt động, Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam đã đạt được những kết quả đáng khích lệ và nổi bật trong các hoạt động của mình. Đối với cơng tác quản trị NNL, một số thành tựu, ưu điểm nổi bật có thể kể là:
Đối với Hoạt động thu hút NNL:
Hoạt động hoạch định NNL của Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam đã đáp ứng khá tốt nhu cầu thực tế tại cơng ty, NNL được bổ sung nhanh chóng khi xảy ra tình trạng thiếu hụt trong ngắn hạn.
Quy trình tuyển dụng tại Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam khá chặt chẽ và khoa học, giúp tuyển dụng được những nhân viên có trình độ chun mơn, độ tuổi, kinh nghiệm, ngoại hình… phù hợp với vị trí cơng việc yêu cầu. Công tác tuyển dụng tại công ty khá minh bạch, rõ ràng, ít có các trường hợp gửi gắm vào các vị trí cơng việc do quen biết, cả nể.
Đối với Hoạt động đào tạo và phát triển NNL:
Việc hội nhập và thích ứng với mơi trường làm việc tại Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam của các nhân viên mới khá thuận lợi, nhanh
chóng và có tâm lý, cảm nhận ban đầu về cơng ty khá tốt. Bên cạnh đó, nhân viên mới cũng nhận được sự hỗ trợ từ các nhân viên có thâm niên tại công ty trong việc cung cấp thông tin liên quan đến công việc.
Hoạt động đào tạo và phát triển NNL của Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam được nhân viên đánh giá cao. Tất cả các nhân viên đều được tham gia vào các khóa đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, cập nhật được kiến thức về sản phẩm, dịch vụ mới, các quy trình, quy định mới của cơng ty… và có thể áp dụng vào cơng việc một cách hiệu quả sau quá trình đào tạo.
Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam cịn có các chương trình, kế hoạch đào tạo và hỗ trợ kinh phí cho nhân viên có năng lực tốt, có tiềm năng phát triển để theo học các chương trình đào tạo sau đại học (như thạc sĩ, tiến sĩ) trong nước và ngoài nước.
Đối với hoạt động duy trì NNL:
Hoạt động đánh giá thành tích cơng tác có thể phản ánh được mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên để từ đó giúp nhân viên nhìn nhận được ưu nhược điểm của mình để phát huy thế mạnh và khắc phục điểm yếu của bản thân. Bên cạnh đó, cơng ty có thể dựa vào đánh giá này để thực hiện công tác khen thưởng hoặc kỷ luật đối với nhân viên.
Nhân viên khá hài lòng với mức lương được hưởng và cơ chế trả lương hiện tại của Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam là khá tốt so với các công ty khác. Lương nhận được từ Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam có thể giúp phần lớn nhân viên cảm thấy thoải mái trong cuộc sống hiện tại.
Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam đã xây dựng được một chế độ phúc lợi đa dạng, phong phú so với mặt bằng chung của ngành.
Công tác đề bạt nhân viên tại các chi nhánh hay hội sở của Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam là minh bạch, rõ ràng, hợp lý, giúp nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến của mình nếu có thành tích làm việc tốt từ
đó có sự nỗ lực, phấn đấu hơn trong công việc.
2.4.2. Hạn chế
Đối với Hoạt động thu hút NNL:
Công ty chưa dự báo được nhu cầu NNL trong dài hạn mà chủ yếu chỉ giải quyết nhu cầu thiếu hụt nhân lực trong ngắn hạn, mang tính ứng phó với thực tế trước mắt bẳng cách điều chuyển lao động từ phòng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác đang thiếu hụt hay khuyết vị trí. Cơng ty chưa có những phân tích, đánh giá về thực trạng NNL của mình để dự báo nhu cầu phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của cơng ty trong tương lai để có thể có kế hoạch chuẩn bị kịp thời.
Đối với những vị trí quản lý cấp cao từ trưởng phịng trở lên thì nguồn ứng viên chủ yếu từ các nhân viên đang cơng tác tại các phịng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc, dẫn đến khơng thu hút được người giỏi từ bên ngồi.
Việc tuyển dụng khơng được thực hiện đồng bộ do các phịng ban được chủ động công bố thông tin tuyển dụng, tự quyết định các yêu cầu của ứng viên và dễ phát sinh tiêu cực trong tuyển dụng do quyền tuyển dụng phụ thuộc hồn tồn vào lãnh đạo của phịng ban.
Chưa giải quyết được tình trạng thiếu hụt lao động vào mùa cao điểm sản xuất và dịch vụ hàng năm.
Đối với Hoạt động đào tạo và phát triển NNL:
Các ứng viên mới từ nguồn tuyển dụng bên ngồi do tâm lý cịn ngần ngại trong giao tiếp, tính cách thụ động nên việc được tìm hiểu về tài liệu, kinh nghiệm làm việc, quy trình, quy định của cơng ty cịn hạn chế và miễn cưỡng, chỉ thực hiện theo phân công của cấp cao hơn.
Các ứng viên nội bộ được chuyển sang vị trí mới (ngang chức hoặc lên chức) sẽ vấp phải sự đố kỵ của các nhân viên lâu năm nhưng chưa có cơ hội thăng tiến (có thể do quy định của Nhà nước về trình độ, bằng cấp, chỉ
tiêu,…). Do đó, việc thích ứng với mơi trường và cơng việc mới cịn khó khăn do thiếu sự thừa hưởng, chỉ bảo từ các nhân viên lâu năm, nhiều kinh nghiệm, nhiểu tuổi nhưng đang mang chức vụ thấp.
Công ty chưa xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng năm, từng nhóm cơng việc và từng vị trí cơng việc, tổ chức đào tạo đang mang tính hình thức chưa chú trọng đến hiệu quả sau khi đào tạo, đào tạo đại trà. Các chương trình đào tạo chủ yếu là từ nhu cầu thực tế phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Công ty chưa thực hiện được việc tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ có sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực của công ty để cập nhật những kiến thức mới của thế giới, chuyên sâu về nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ của nhân viên.
Cơng ty chưa có một quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo, để so sánh với chi phí, thời gian đã bỏ ra và kết quả đạt được, từ đó xây dựng quy trình cải tiến cơng tác đào tạo trong từng thời điểm cho từng đối tượng.
Đối với hoạt động duy trì NNL:
Cơng ty chưa xây dựng được bảng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của từng vị trí cơng việc để thực hiện đánh giá, phương pháp đánh giá của công ty chỉ ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên, chưa khuyến khích được người nhân viên cố gắng trong công việc, chưa tạo cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong công việc, chưa tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả cơng việc.
Mức lương được tính tốn theo thâm niên cơng tác, chưa thật sự đánh giá chính xác đối với những nhân viên trẻ nhưng có năng lực làm việc xuất sắc, trình độ cao.
Chưa có chính sách hợp lý để giữ chân lao động giỏi và chưa giải quyết được tình trạng một số người lao động muốn chuyển từ khối dịch vụ sang khối văn phịng vì khơng muốn đi cơng tác quá nhiều và muốn
dành thời gian cho gia đình.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã trình bày về quá trình hình thành và phát triển, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức cũng như tình hình kinh doanh, các đặc điểm về nhân sự và đánh giá những thành tựu mà Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam đã đạt được, cũng như chỉ ra những hạn chế của công ty về công tác quản trị NNL. Bên cạnh những ưu điểm nổi bật, công tác quản trị NNL tại Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam cịn có những điểm yếu cần phải khắc phục để hồn thiện cơng tác quản trị NNL tại Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam. Từ đó có thể tạo động lực cho nhân viên giỏi có thể phấn đấu, cống hiến trong cơng việc, tạo sự gắn bó, tâm huyết của nhân viên đối với Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam, đồng thời thu hút được những nhân tài từ các nguồn bên ngồi.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN NAM