Kết quả nghiên cứu

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty thí nghiệm điện miền nam (Trang 64 - 69)

7. Kết cấu của luận văn

2.3. Nghiên cứu thực trạng quản trị Nguồn nhân lực tại Cơng ty Thí nghiệm

2.3.4. Kết quả nghiên cứu

2.3.4.1. Hoạt động thu hút Nguồn nhân lực

Kết quả khảo sát bằng bảng câu hỏi (phụ lục 3) cho thấy:

Biến quan sát TH1-NNL được hoạch định đáp ứng nhu cầu của cơng ty có mức giá trị trung bình là 3.28, cao hơn mức trung bình 2.5 khá nhiều, qua đó cho ta thấy hầu hết nhân viên của Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam được khảo sát cảm thấy công ty đã hoạch định NNL khá tốt, đáp ứng kịp thời nhu cầu thực tế. Từ đánh giá thực trạng và bảng câu hỏi ta có thể rút ra kết luận cơng tác hoạch định NNL tại Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam hiện nay chỉ đáp ứng được nhu cầu trong ngắn hạn và chưa có những cải tiến phù hợp với mục tiêu trong dài hạn. Các dự báo về nhu cầu NNL vẫn chưa được xây dựng theo một quy trình chuẩn bao gồm phân tích,

đánh giá.

Biến quan sát TH2-Lao động giỏi được chọn lọc theo quy trình chặt chẽ, hợp lý, TH3-Cơng tác tuyển dụng được thực hiện một cách công bằng, TH4-Mơ tả cơng việc và tiêu chí tuyển chọn nhân sự cụ thể và rõ ràng, TH5-Hoạt động tuyển dụng tại Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam có chất lượng tốt đều có giá trị trung bình từ 3.32 đến 3.56, đều lớn hơn mức trung bình. Từ giá trị đo được cho thấy nhân viên được khảo sát có cùng quan điểm với tác giả về cơng tác tuyển dụng của cơng ty. Tóm lại có thể thấy cơng ty có quy trình tuyển dụng khoa học, chặt chẽ, ứng viên được tuyển dụng đều có trình độ chun mơn cao, phẩm chất đạo đức và sức khỏe phù hợp với từng vị trí cơng việc. Cơng tác tuyển dụng tại công ty khá minh bạch, rõ ràng, mặc dù cơng ty vẫn có chính sách ưu tiên cho con em cán bộ trong ngành, nhưng vẫn đảm bảo tính cơng bằng, chất lượng. Tuy nhiên, đối với cấp quản lý từ trưởng phịng trở lên thì nhân sự chủ yếu được điều động từ cấp dưới lên hoặc luân chuyển từ các phòng ban khác, dẫn đến việc không thu hút được những cá nhân giỏi từ ngoài vào (nhân sự từ các công ty đối thủ cạnh tranh có nhu cầu thay đổi môi trường làm việc) – những người này có khả năng sẽ đem lại nguồn năng lượng mới cho công ty, đề xuất được những ý tưởng mới mẻ, tạo ra bước đột phá cho sự phát triển thay vì cứ đi theo lối mịn. Ngồi ra, quá trình tuyển dụng phụ thuộc vào từng phịng ban nên chưa được đồng bộ hóa. Các đơn vị trưởng tự đưa ra tiêu chí cho ứng viên nên vẫn cịn đánh giá theo cảm tính, dễ phát sinh tiêu cực.

2.3.4.2. Hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực

Kết quả khảo sát rút ra từ bảng câu hỏi (phụ lục 3) cho thấy đại đa số nhân viên Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam đều đồng ý với các yếu tố trong thang đo của hoạt động này. Cụ thể :

Biến quan sát DTPT1- Nhân viên mới thích nghi tốt với mơi trường làm việc có giá trị trung bình là 3.25; DTPT2 - Nhân viên mới được cung cấp đầy đủ thông tin liên quan đến cơng việc có giá trị trung bình là 3.44; DTPT3- Nhân viên mới có ấn tượng tốt đối với cơng ty có giá trị trung bình là 3.14. Qua đó ta thấy nhân viên mới có thể hịa nhập tốt với mơi trường làm việc và có tâm lý thoải mái, ấn tượng

tốt đẹp. Ngồi ra, nhân viên mới được cung cấp các thông tin công việc cần thiết từ sự giúp đỡ của những người đi trước. Điều này sẽ giúp nhân viên mới nắm được các quy định chung của công ty để tuân thủ nội quy và hiểu thêm về bộ máy hoạt động của của công ty. Kết quả này phù hợp với thực trạng của công ty mà tác giả nhận định.

Tuy nhiên hầu hết các nhân viên mới đều vấp phải khó khăn chung đó là tâm lý ngại giao tiếp, thụ động trong tiếp cận thông tin, chỉ tiếp thu những kiến thức từ những người đi trước mà khơng tự chủ động tìm hiểu, học hỏi thêm.

Bên cạnh đó, các nhân viên được luân chuyển sang vị trí khác (thăng chức hoặc ngang chức) lại gặp vấn đề về tâm lý khi vấp phải sự ganh đua hoặc bị cô lập thời gian đầu. Điều này rất phổ biến trong bất kỳ tổ chức nào, do tâm lý không chấp nhận thua kém người khác hoặc có nguy cơ đe dọa vị thế hiện tại của mình.Ví dụ lãnh đạo mới chuyển đến tuổi đời và tuổi kinh nghiệm thua những người lâu năm nhưng chưa có cơ hội thăng tiến, sẽ gây tâm lý không phục tùng của nhân viên cấp dưới. Vì vậy bước đầu sẽ là thử thách cho việc thích nghi với mơi trường mới và có thể sẽ gặp khó khăn trong việc chuyển giao nhiệm vụ cho cấp dưới lâu năm và nhiều kinh nghiệm hơn.

Biến quan sát DTPT4 - Được huấn luyện, đào tạo theo yêu cầu của cơng việc có giá trị trung bình là3.14; DTPT5 - Cơng tác đánh giá sau đào tạo được thực hiện tốt có giá trị trung bình là 3.34; DTPT6 - Nhân viên có thể vận dụng vào thực tế công việc sau đào tạo có giá trị trung bình là 3.22.

Các biến quan sát liên quan đến hoạt động đào tạo và phát triển NNL đều có giá trị trung bình lớn hơn mức trung bình của thang đo là 2.5. Điều này chứng tỏ nhân viên đánh giá cao hoạt động đào tạo và phát triển NNL của Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam.

2.3.4.3. Hoạt động duy trì Nguồn nhân lực

Kết quả khảo sát bằng bảng câu hỏi (phụ lục 3) cho thấy:

Các biến quan sát DT1 - Quy trình đánh giá hiệu quả cơng việc hợp lý có giá trị trung bình là 3.04; DT2 - Có sự cơng bằng, chính xác trong việc đánh giá nhân viên có giá trị trung bình là 2.98; DT3 - Nhân viên nhận ra năng lực thật sự của mình thơng qua việc đánh giá có giá trị trung bình là 2.83. Giá trị trung bình các biến quan sát liên quan đến hoạt động đánh giá thành tích cơng tác đều lớn hơn mức trung bình của thang đo. Qua đó cho thấy đại đa số cán bộ CNV công ty đều nhận định cách đánh giá này là khá hợp lý và hài lịng. Hình thức đánh giá phản ánh hiệu quả làm việc của từng nhân viên, giúp mỗi cá nhân thấy được mức độ cố gắng của mình trong cơng việc như thế nào, từ đó khắc phục nhược điểm và phát huy những mặt tích cực. Từ việc đánh giá này có thể tiến hành tuyên dương khen thưởng hoặc xử phạt nhân viên. Kết quả khảo sát này tương đồng với đánh giá của tác giả về tình hình của cơng ty. Kết quả này là phù hợp với nghiên cứu thực tế về hoạt động này của tác giả tại cơng ty. Tuy nhiên vẫn cịn tồn tại những hạn chế như công ty chưa xây dựng được 1 tiêu chí đánh giá chung cho tồn thể nhân viên, đánh giá dựa vào cảm tính của trưởng các đơn vị, một số cá nhân cảm thấy không công bằng. Một số đơn vị được sự chấp thuận của toàn thể nhân viên sẽ luân phiên đánh giá mức độ hoàn thành xuất sắc của từng người, tạo tâm lý ỷ lại, khơng có sự cố gắng.

Bên cạnh đó, kết quả đánh giá chỉ ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên, chưa tạo động lực thăng tiến cho nhân viên, chỉ cố gắng xong việc để được đánh giá hồn thành. Nhân viên khơng có mục tiêu phấn đấu đưa ra ý tưởng, sáng kiến mới trong công việc.

Biến quan sát DT5 - Nhân viên có thể sống dựa hồn tồn vào thu nhập của cơng ty có giá trị trung bình là 3.46 và thang đo DT8 - Thu nhập trong công ty là khá cao so với các công ty khác trong cùng ngành có giá trị trung bình là 3.65, điều này cho thấy hệ thống lương thưởng của công ty được đánh giá tốt. Biến quan sát DT6 - Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc có giá trị trung bình là 3.39 nói lên sự thỏa mãn khi công sức làm việc của cán bộ CNV được trả công xứng đáng.

Tuy nhiên, do mức lương được tính tốn theo thâm niên cơng tác, chưa thật sự đánh giá chính xác đối với những nhân viên trẻ nhưng có năng lực làm việc xuất sắc, trình độ cao. Biến quan sát DT7 - Phân phối thu nhập trong công ty hợp lý, cơng bằng có giá trị trung bình là 3.55 thể hiện rằng Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam đã thực hiện phân phối thu nhập cho nhân viên hằng năm khá công bằng, tuy nhiên khảo sát thực tế cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên chưa cao lắm, đặc biệt ở một số nhân viên được giao nhiều việc nhưng tỷ lệ phân phối thu nhập chưa tương xứng, địi hỏi Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam nên nghiên cứu kỹ các chính sách phân phối có tính chất phân biệt đối với các nhân viên xuất sắc nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn.

Giá trị trung bình của các biến quan sát liên quan đến hoạt động Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính đều lớn hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ đa số nhân viên Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam tỏ ra hài lòng với chế độ phúc lợi và các đãi ngộ đang được hưởng. Biến quan sát DT9 - Phúc lợi và các khoản đãi ngộ khác tốt có giá trị trung bình là 3.16 cho thấy sự hài lòng của các nhân viên được khảo sát, nó cho thấy cơng ty đã xây dựng được một chế độ phúc lợi đa dạng, phong phú so với mặt bằng chung của ngành.

Biến quan sát DT10 - Công ty tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên có giá trị trung bình là 3.05 và DT11 – Có sự cơng bằng, minh bạch trong chính sách thăng tiến có giá trị trung bình là 3.06 khá cao so với mức trung bình, điều này cho thấy sự đề bạt nhân viên tại Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam là minh bạch, rõ ràng, hợp lý, giúp nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến của mình nếu có thành tích làm việc tốt từ đó có sự nỗ lực, phấn đấu hơn trong công việc.

Biến quan sát DT12 - Cường độ cơng việc hợp lý có giá trị trung bình là 2.93 Điều này cho thấy theo đánh giá từ bảng khảo sát, cán bộ công nhân viên nhận định khối lượng công việc được giao nhân viên là hợp lý. Mặc dù theo nhìn nhận của tác giả vẫn còn 1 số vấn đề chưa hợp lý trong việc bố trí, phân cơng, có vị trí cơng việc của phịng ban này thừa, có vị trí cơng việc của phịng ban khác lại thiếu nhân viên làm ảnh hưởng đến động lực một số người lao động có tinh thần nhiệt huyết cũng như sự ỷ

lại của một bộ phận, hoặc một số nhân viên thuộc khối dịch vụ muốn thay đổi môi trường làm việc do áp lực cơng tác. Tuy nhiên đó chỉ là một bộ phận nhỏ so với tổng thể hài lịng của nhân viên tồn cơng ty.

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty thí nghiệm điện miền nam (Trang 64 - 69)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(96 trang)