7. Kết cấu của luận văn
3.1. Định hướng phát triển chung và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của
Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam
3.1.1. Định hướng phát triển chung của cơng ty
Giữ ngun mơ hình hiện nay, Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam là Đơn vị trực thuộc Tổng Cơng ty.
Hồn thành tốt các nhiệm vụ của Tổng Công ty Điện lực miền Nam giao bao gồm: Đảm bảo thí nghiệm hiệu chỉnh các cơng trình đúng tiến độ, đạt chất lượng góp phần vào việc vận hành an tồn, ổn định hệ thống điện. Sản xuất, chế tạo, lắp ráp các thiết bị điện có chất lượng cao đáp ứng được yêu cầu thị trường.
Duy trì sự ổn định và phát triển bền vững của Công ty với tốc độ tăng trưởng doanh thu 10%/năm.
Tiếp tục phấn đấu xây dựng Công ty là đơn vị đứng đầu trong nước về lĩnh vực thí nghiệm hiệu chuẩn; chế tạo và sửa chữa thiết bị điện chuyên ngành. Từng bước, sẽ cung cấp dịch vụ thí nghiệm và sản phẩm của Cơng ty sang các nước trong khu vực.
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty
Gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đồn Điện lực Việt Nam, cơng tác đào tạo phát triển NNL của Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam cần bám sát định hướng xây dựng và nâng cao chất lượng NNL do Tập đoàn đề ra với các mục tiêu phát triển cụ thể như sau:
Tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, tiến độ hoàn thành các cơng trình và góp phần vào sự phát triển bền vững của Tổng công ty Điện lực miền Nam.
Phân cấp cụ thể về trách nhiệm, quyền hạn của các cấp quản lý để các đơn vị chủ động trong công tác đào tạo phát triển NNL, đảm bảo thống nhất hoạt động đào tạo, phát triển NNL với Tổng công ty.
Thơng qua cơ chế đào tạo để khuyến khích cán bộ cơng nhân viên học tập, nâng cao trình độ, phát huy năng lực, khả năng của bản thân, đồng thời nâng cao trách nhiệm với công ty sau khi được đào tạo.
3.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Thí nghiệm điện miền Nam
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút Nguồn nhân lực
3.2.1.1. Hoạch định Nguồn nhân lực
Qua phân tích thực trạng về hoạt động hoạch định NNL của cơng ty có thể thấy công ty chưa dự báo được nhu cầu NNL trong dài hạn mà chủ yếu chỉ giải quyết nhu cầu thiếu hụt nhân lực trong ngắn hạn, mang tính ứng phó với thực tế trước mắt bằng cách điều chuyển lao động từ phòng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác đang thiếu hụt hay khuyết vị trí. Phân xưởng chế tạo lắp ráp và phân xưởng sản xuất tủ bảng điện thuộc khối nghiệp vụ sản xuất của công ty là bộ phận có nhu cầu sản xuất cao nhưng nhân lực không đủ thì cơng ty phải thuê lao động cơng nhật. Tuy có thể đáp ứng tiến độ nhưng lại thiếu trách nhiệm công việc, tay nghề không cao dễ dẫn đến lỗi sản phẩm, năng suất thấp, gây thiệt hại cho công ty. Lao động cơng nhật thường xun bị lao động chính thức đùn đẩy cơng việc.
Do đó, trong thời gian tới, công ty cần hoạch định NNL theo hướng xây dựng đội ngũ CBCNV đủ về số lượng lẫn chất lượng, có đủ các yếu tố tâm, đức và tài nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ SXKD giai đoạn 2016 - 2020. Để làm được điều đó, cơng ty cần thực hiện hoạch định NNL theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích mơi trường vĩ mơ, xác định mục tiêu và chiến lược phát
triển của công ty cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu NNL.
Bước 2: Đánh giá thực trạng NNL của công ty để xác định được điểm mạnh, điểm yếu, nhu cầu thực tế các vị trí cơng việc nhằm đề ra chiến lược nhân lực phù hợp, đáp ứng mục tiêu phát triển, kinh doanh của công ty đã xác định ở bước 1.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc, đặc biệt là vào mùa cao điểm về nhu
khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện để giúp cơng ty thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của
doanh nghiệp.
Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
3.2.1.2. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân viên
Qua phân tích thực trạng của cơng tác tuyển dụng lao động ở chương 2, có thể thấy vẫn hoạt động này tại cơng ty vẫn cịn một số hạn chế, chưa đáp ứng tốt được các yêu cầu của cơng việc. Vì vậy, cơng tác tuyển dụng cần được cải tiến hoàn chỉnh bằng cách thực hiện các giải pháp sau:
Cần đa dạng hóa các kênh tuyển dụng bằng cách phổ biến rộng rãi thông tin tuyển dụng trên các phương tiện truyền thơng hoặc có thể thơng qua các cơng ty hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp NNL có uy tín để có thể đảm bảo đủ về số lượng cũng như nâng cao được chất lượng tuyển dụng, thu hút được nhân tài từ bên ngoài, đáp ứng nhu cầu thực tế về NNL của công ty như: Tuyển dụng thay thế các lao động nghỉ việc, về hưu; Tuyển dụng thêm để đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường; Tuyển dụng các vị trí cịn thiếu tại các phòng ban để hoàn thiện bộ máy như văn thư tổng hợp, kế tốn, kỹ sư thí nghiệm.
Việc tuyển dụng nhân sự phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của cơng việc, tiêu chí tuyển chọn phải dựa vào các yêu cầu thực tiễn của công việc được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong cơng ty để làm căn cứ tuyển dụng. Tất cả những điều này cần được thực hiện một cách đồng bộ trong tồn cơng ty thông qua sự xét duyệt của Ban giám đốc trước khi thực hiện tuyển dụng nhằm tránh tình trạng việc tuyển dụng tự phát theo cơ chế “xin - cho”, tuyển dụng khi chưa có nhu cầu.
chọn lựa một cách nghiêm khắc dựa trên các tiêu chuẩn như: có các kỹ năng phỏng vấn, phân tích, đánh giá,…một cách chuyên sâu nhằm mục đích trang bị cho họ có những kỹ năng cần thiết để tuyển chọn đúng người, giúp cho việc tuyển dụng hiệu quả, thành cơng. Ngồi ra, những thành viên này cần phải là những người có uy tín cao trong cơng ty, có sự minh bạch và cơng bằng trong xử lý cơng việc để ngăn chặn những tiêu cực có thể phát sinh trong quá trình tuyển dụng.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển Nguồn nhân lực
3.2.2.1. Hội nhập vào môi trường làm việc
Hoạt động hội nhập vào môi trường làm việc của công ty đối với các nhân viên mới được tuyển dụng từ nguồn bên ngồi cịn khá hạn chế. Bên cạnh đó các nhân viên nội bộ được chuyển sang vị trí mới (ngang chức hoặc lên chức) hay gặp phải sự đố kỵ của các nhân viên lâu năm nhưng chưa có cơ hội thăng tiến (có thể do quy định của Nhà nước về trình độ, bằng cấp, chỉ tiêu,…) nên việc thích ứng với mơi trường và cơng việc mới cịn khó khăn do thiếu sự hợp tác và thừa hưởng kinh nghiệm từ những nhân viên lâu năm. Do đó, cơng ty cần thực hiện những giải pháp sau để giúp nhân viên có thể hội nhập vào mơi trường làm việc mới một cách nhanh chóng và hiệu quả:
Đối với những nhân viên mới được tuyển dụng từ những nguồn bên ngoài, các trưởng bộ phận và những nhân viên cũ cần thể hiện sự thân thiện và nhiệt tình trong việc giúp đỡ, hỗ trợ cho nhân viên mới hội nhập với công việc bằng cách giới thiệu làm quen với nhau, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên mới nắm bắt yêu cầu cơng việc, các tài liệu có liên quan và quy trình làm việc của cơng ty. Điều này sẽ góp phần giảm thời gian và chi phí đào tạo ban đầu cho nhân viên mới.
Đối với những nhân viên trong công ty được điều chuyển sang vị trí cơng việc mới hoặc được thăng chức, ban giám đốc công ty cần tổ chức cuộc họp thông báo một cách công khai, rõ ràng những lý do cho việc này nhằm tránh những sự đố kỵ và gia tăng niềm tin đối với những
nhân viên khác. Bên cạnh đó, cần phân cơng cụ thể những nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong bộ phận đó để hỗ trợ, hợp tác tích cực hơn với nhân viên mới chuyển sang để đôi bên cùng làm việc đạt được hiệu quả cao một cách nhanh chóng.
3.2.2.2. Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
Công tác đào tạo có vai trị rất quan trọng trong quản trị NNL vì nó giúp nâng cao chất lượng NNL để góp phần nâng cao năng suất lao động đưa công ty phát triển nhanh, mạnh và bền vững. Tuy nhiên, thực tế cho thấy cơng ty vẫn cịn một số hạn chế nhất định trong hoạt động này, cụ thể là: chưa xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng năm, từng nhóm cơng việc và từng vị trí cơng việc, tổ chức đào tạo đang mang tính hình thức; chưa thực hiện được việc tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ có sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực của công ty để cập nhật những kiến thức mới của thế giới, chuyên sâu về nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ của nhân viên; chưa có một quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo, để so sánh với chi phí, thời gian đã bỏ ra và kết quả đạt được, từ đó xây dựng quy trình cải tiến công tác đào tạo trong từng thời điểm cho từng đối tượng. Chính vì vậy, tác giả đề xuất một số giải pháp giúp công ty khắc phục được những hạn chế này nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển NNL theo chiều sâu cụ thể như sau:
Công ty cần lên kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng năm, từng nhóm cơng việc, tạo cơ hội học tập, phát triển công bằng, rộng rãi cho người lao động. Mỗi CBCNV sẽ được đào tạo trung bình 40 giờ/năm, trong đó tập trung đào tạo đáp ứng các nhiệm vụ trọng tâm được xác định từng năm. Để từ đó việc lập kế hoạch đào tạo dần đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện cơ chế quản lý thống nhất công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện thành cơng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm.
Đặc biệt, cơng ty cần chú trọng các chương trình đào tạo cán bộ quản lý một cách có hệ thống nhằm đáp ứng mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị vững vàng, có phẩm chất và năng lực tốt, có cơ cấu
phù hợp với Chiến lược phát triển của Tập đoàn, bảo đảm sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế hệ cán bộ.
Đồng thời, cơng ty cần triển khai các chương trình đào tạo sau đại học tại nước ngoài nhằm hỗ trợ cho các cán bộ nhân viên học tập để xây dựng được đội ngũ chuyên gia kỹ thuật, hướng tới tự chủ về công nghệ, tăng cường nghiên cứu ứng dụng thực tế, giảm bớt sự phụ thuộc vào tư vấn, chuyên gia nước ngoài.
Công ty cần tổ chức các cuộc hội thảo với thành phần tham dự là các đại diện của đơn vị trực thuộc EVN và các chuyên gia nước ngoài để cùng chia sẻ kinh nghiệm, thảo luận, trao đổi các giải pháp nhằm tăng cường hiệu quả các chương trình đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả SXKD ngành Điện...
3.2.3. Giải pháp hồn thiện chức năng duy trì Nguồn nhân lực
3.2.3.1. Đánh giá thành tích nhân viên
Cơng tác đánh giá thành tích nhân viên của cơng ty cịn chưa xây dựng được bảng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của từng vị trí cơng việc để thực hiện đánh giá. Bên cạnh đó, kết quả đánh giá của công ty chỉ ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên chứ chưa được đưa vào như là một chỉ tiêu để xem xét cho việc thăng tiến của nhân viên nhằm tạo động lực cho nhân viên nỗ lực, phấn đấu hồn thanh tốt cơng việc của mình. Thậm chí, đối với những nhân viên liên tục không được đánh giá hồn thành cơng việc có thể bị xem xét thun chuyển hoặc thậm chí cho nghỉ việc để đảm bảo chất lượng công việc của cả tập thể. Sau đây là một số giải pháp do tác giả đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của công ty:
Ban giám đốc cần giao cho bộ phận xem xét thi đua khen thưởng thực hiện xây dựng các chỉ tiêu đánh giá công việc của từng bộ phận khác nhau thông qua việc tham khảo ý kiến của các nhân viên trong công ty. Để từ đó, bộ phận đánh giá có cơ sở để xử lý, phân tích, đánh giá từng nhân viên nhằm giúp nhân viên nhận thức được những ưu và nhược điểm của mình cũng như giúp ban giám đốc có thể đưa ra hình thức
khen thưởng hay xử lý phù hợp.
Việc lựa chọn và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hồn thành cơng việc phải đảm bảo thực hiện được nội quy, quy định của Công ty và cơng việc được hồn thành với hiệu quả cao nhất. Các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, minh bạch và có thể định lượng, tránh gây sự khó hiểu, mập mờ cho nhân viên. Mỗi tiêu chí phải được gắn với từng nhiệm vụ của mỗi cá nhân và mục tiêu mà công việc hướng đến.
Hệ thống đánh giá phải được xây dựng một cách khoa học, người phụ trách việc đánh giá phải được huấn luyện về các kỹ năng đánh giá với mục tiêu là làm cho nhân viên tin tưởng vào sự cơng bằng. Q trình đánh giá cần dân chủ và cho nhân viên tham dự vào quá trình này.
Bên cạnh đó, người phụ trách công tác đánh giá cần phải dành nhiều thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên, nắm vững khối lượng công việc của các nhân viên. Điều này, giúp người quản lý nhận xét, đánh giá nhân viên một cách chính xác và tồn diện hơn đồng thời sẽ thuyết phục được nhân viên về kết quả đánh giá. Qua đó sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực trong công việc đồng thời giúp họ khắc phục những sai sót trong cơng việc.
Ngồi sự minh bạch, rõ ràng trong công tác đánh giá, người đánh giá cũng cần tế nhị, thông minh trong việc nhận xét ưu nhược điểm của mỗi nhân viên. Nếu thấy cần thiết có thể trao đổi riêng với nhân viên, tránh việc chỉ trích cá nhân hay lảng tránh vấn đề. Để từ đó, người phụ trách đánh giá và các nhân viên có thể thống nhất về kết quả đánh giá cũng như biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình, đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể để hoàn thành. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ, đảm bảo cho doanh nghiệp có được lực lượng lao động đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai.
3.2.3.2. Hoàn thiện chế độ lương và phúc lợi
Thực trạng về chế độ lương tại công ty cho thấy mức lương được tính tốn theo thâm niên cơng tác, chưa thật sự đánh giá chính xác đối với những nhân viên trẻ nhưng có năng lực làm việc xuất sắc, trình độ cao. Tiền lương của người lao động chưa phản ánh trên hiệu quả công việc, việc tăng lương, khen thưởng phần lớn dựa trên thâm niên công tác và đánh giá chủ quan. Để từng bước cải tiến và kiện toàn hệ thống tiền lương với mục tiêu công bằng và cạnh tranh, và để tiền lương thực sự trở thành công cụ quản trị hữu hiệu, là địn bẫy kích thích năng suất lao động thì việc xây dựng tiền lương nên thể hiện được tính cơng bằng bao gồm:
Việc trả lương và phân phối thu nhập cần dựa theo tiêu chuẩn và hiệu