Phân theo trình độ lao động Số lƣợng nhân viên Tỷ trọng
Sau đại học 160 1,6%
Đại học 8.802 88,9%
Cao đẳng, Trung cấp 944 9,5%
Phân theo cấp bậc Số lƣợng nhân viên Tỷ trọng
Cấp quản lý 1.814 18,3% Cấp nhân viên 8.092 81,7%
Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự ACB
Nguồn nhân lực ACB đƣợc đánh giá là có trình độ và năng lực làm việc cao, nhiều kinh nghiệm và đƣợc đào tạo tốt. Số lƣợng nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm tới 90,5%, đƣợc đào tạo và tái kiểm tra nghiệp vụ thƣờng xuyên bởi Trung tâm đào tạo ACB, do đó có khả năng đáp ứng tốt các u cầu cơng việc, thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Nhân sự quản lý ở ACB đều là những ngƣời có năng lực và kinh nghiệm đủ sức cho việc triển khai các chiến lƣợc phát triển kinh doanh trong môi trƣờng đầy áp lực.
Mức thu nhập bình quân qua các năm:
ACB áp dụng chính sách lƣơng, thƣởng cơng bằng và cạnh tranh cho tất cả các nhân viên có xét đến vị trí cơng tác, kết quả làm việc và thành tích của đơn vị.
Hình 2.4:Tăng trưởng lương ình quân của ACB 2008-2012 (tr.đ/người/tháng) (Nguồn: Báo cáo tài chính củ ACB năm 2012)
8,668 9,917 10,250 14,250 15,167 - 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 2008 2009 2010 2011 2012
Các đãi ngộ, phúc lợi ở ACB: ngồi chính sách lƣơng, thƣởng đƣợc thị trƣờng lao động đánh giá là khá cạnh tranh thì ACB cịn có các chế độ phúc lợi đa dạng và khá tốt giúp cho nhân viên n tâm cơng tác, gắn bó với ACB nhiều hơn.
Chế đ phụ cấp, bảo hiểm xã h i theo qui định nhà nước: ACB luôn tuân thủ
thực hiện đầy đủ, nghiêm túc các chế độ phụ cấp và bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật hiện hành. Trong nhiều năm liền ACB đƣợc nhận bằng khen của Cơ quan Bảo hiểm xã hội về việc tuân thủ trên.
Các chế đ phúc lợi, phụ cấp khác theo chính sách ACB: đƣợc thực hiện rất
tốt với nhiều hình thức phong phú. Cụ thể nhƣ sau: thƣởng ngày kỷ niệm thành lập ACB và các ngày tết, lễ lớn trong năm; chƣơng trình chăm sóc sức khỏe tồn diện “ACB Care”, câu lạc bộ thể thao “Health Club”, gói khám sức khỏe định kỳ hàng năm; mừng sinh nhật nhân viên, hỗ trợ bữa ăn trƣa hàng tháng, cấp phát đồng phục và chế độ nghỉ mát hằng năm. Ngoài ra, tùy theo công việc đảm nhận, nhân viên còn nhận đƣợc phụ cấp khác nhƣ phụ cấp độc hại và rủi ro tiền mặt, phụ cấp đi lại và phụ cấp kiêm nhiệm. Đặc biệt ACB cịn giành một khoản tín dụng ƣu đãi khi nhân viên mua căn hộ trả góp hoặc vay với các mức lãi suất ƣu đãi đây cũng là cách giữ chân nhân viên ở lại lâu dài với ACB.
Với cơ cấu nguồn nhân lực chất lƣợng nhƣ trên cộng với các chính sách lƣơng thƣởng và đãi ngộ khá tốt, liệu các nhân viên ACB có làm việc hiệu quả hơn so với các ngân hàng khác.
Hình 2.5: Mức lợi nhuận trước thuế trung bình mỗi nhân viên ngân hàng làm ra qua các thời điểm (đơn vị: tỷ đồng)
Với thông tin trên ta thấy hiệu quả kinh doanh của nhân viên ACB rất là cao so với các ngân hàng khác qua các năm 2009-2011. Riêng trƣờng hợp năm 2012, vì biến cố xấu xảy ra tháng 08 và qui định tất toán trạng thái vốn vàng đã làm ACB thiệt hại hơn 1.000 tỷ đồng lợi nhuận nên dẫn đến mức sụt giảm mạnh về mức lợi nhuận trung bình trƣớc thuế do nhân viên làm ra. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả của nhân viên phải dựa trên nhiều yếu tố khác nhau, trƣớc tiên các ngân hàng khác nhau cũng đã có sự khác nhau về cách thức quản lý, cơ chế chính sách, trình độ cơng nghệ…nên đánh giá cơng bằng thì ít nhất phải dựa trên tất cả các yếu tố này. Nhƣng tựu chung lại thì vấn đề con ngƣời vẫn là cốt lõi tạo nên sự hiệu quả, số liệu trên chỉ phản ánh đƣợc một phần nhỏ trong việc so sánh hiệu quả của nhân viên các ngân hàng với nhau nhƣng nó đã cho thấy phần nào hiệu quả sử dụng “nguồn vốn con ngƣời” của ACB.
Qua phần sơ lƣợc thông tin chung về ACB, tác giả đã đề cập đến một số đánh giá chung về tính chất cơng việc, nhân sự, các yếu tố về lƣơng thƣởng, phúc lợi. Để hiểu rõ tồn diện hơn về thực trạng của cơng tác động viên nhân viên thì tác giả sẽ đề cập rõ hơn ở phần nội dung sau đây.
2.2 Thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB
2.2.1 Kết quả thực hiện khảo sát các yếu tố động viên nhân viên tại ACB Mô tả thống kê mẫu khảo sát: số Bảng khảo sát nhân viên phát ra là 210 Mô tả thống kê mẫu khảo sát: số Bảng khảo sát nhân viên phát ra là 210
bảng, số bảng thu về hợp lệ là 192 bảng (loại các bảng điền thiếu hoặc sai các thơng tin quan trọng).
Hình 2.6: Giới tính nhân viên Hình 2.7 Đ tuổi nhân viên (Nguồn: Kết quả mẫu khảo sát nhân viên ACB) (Nguồn: Kết quả mẫu khảo sát nhân viên ACB)
80 Nam 42% 112 Nu 58% <25 Tuoi 32 NV 17% 25-30 Tuoi 121 NV 63% >30 Tuoi 39 NV 20%
Hình 2.8: Thâm niên cơng tác Hình 2.9 Đơn vị cơng tác (Nguồn: Kết quả mẫu khảo sát nhân viên ACB)
- Qua thống kê mẫu khảo sát cho thấy tuổi đời của nhân viên ACB rất trẻ, có
đến 80% nhân viên là dƣới 30 tuổi, trong đó nhân viên nữ chiếm 58% và nhân viên nam chiếm 42%. Điều này là hợp lý vì mẫu khảo sát là các nhân viên, khơng khảo sát từ cấp quản lý bậc trung (trƣởng phòng trở lên) và tỷ lệ nhân viên nữ ngành dịch vụ ngân hàng thƣờng chiếm hơn một nửa.
- Về thâm niên công tác chủ yếu là các nhân viên làm việc từ 2 đến 5 năm chiếm tới 60%, dƣới 2 năm chiếm 18% và còn lại là trên 5 năm chiếm 22%.
- Tỷ lệ nhân viên làm việc tại Hội sở là 26% và Kênh phân phối là 74%. Thực tế lƣợng nhân viên hội sở thƣờng chiếm 1/3 số lƣợng nhân viên của một ngân hàng.
Bảng 2.2: Kết quả khảo sát các yếu tố đ ng viên nhân viên
Stt Các yếu tố động viên Thứ tự quan trọng Mức độ đạt đƣợc Thứ tự Điểm
trung bình
1 Lƣơng tốt 10 8,29 6,36
2 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 9 6,81 6,08 3 Công việc thú vị 8 6,65 7,00 4 Sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết
những vấn đề cá nhân 7 6,20 6,11 5 Đƣợc ghi nhận đầy đủ công việc đã làm 6 5,90 6,51 6 Sự tự chủ trong công việc 5 5,78 6,64 7 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 4 5,18 6,24 8 Công việc ổn định 3 4,66 7,01 9 Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị của cấp
trên 2 3,76 5,86
10 Điều kiện làm việc tốt 1 1,76 8,45
<2 Nam 35 NV 18% 2-5 Nam 115 NV 60% > 5 Nam 42 NV 22% Hoi so 50 NV 26% Kenh PP 142 NV 74%
- Trong tốp 5 yếu tố động viên quan trọng nhất, ta thấy yếu tố ” Lƣơng tốt”
đƣợc xếp hạng quan trọng nhất, sau đó đến các yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”, “Công việc thú vị”, “Sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” và “Đƣợc ghi nhận đầy đủ công việc đã làm”. Điều này phù hợp với thực tế bởi vì đa số các nhân viên là trẻ tuổi. Trƣớc tiên, họ thƣờng chọn chỗ làm có mức lƣơng hấp dẫn; ban đầu cịn ít kinh nghiệm nên họ mong muốn có nhiều cơ hội đƣợc đào tạo phát triển nghề nghiệp trong tƣơng lai và cũng là mở đƣờng cho cơ hội thăng tiến; ngƣời trẻ có tâm lý hay chán nản nên họ cần công việc thú vị và chuyên môn dần nâng cao nên họ rất cần sự giúp đỡ của cấp trên để hỗ trợ xử lý những khó khăn cũng nhƣ cần ghi nhận thành tích đầy đủ sẽ khích lệ các nhân viên này. Tốp 5 yếu tố còn lại lần lƣợt theo thứ tự là “Sự tự chủ trong công việc”, “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”, “Cơng việc ổn định”, “Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị của cấp trên”, “Điều kiện làm việc tốt”. Vì chủ yếu là các nhân viên trẻ kinh nghiệm cịn ít và có tâm lý hay nhảy việc nên họ không đánh giá xếp hạng cao các yếu tố này so với tốp đầu.
- Về mức độ đạt đƣợc: nhân viên thỏa mãn nhất về “Điều kiện làm việc tốt” rồi đến ” Công việc ổn định” và “Cơng việc thú vị” đƣợc điểm trung bình là 7. Nhƣ vậy, bảy yếu tố còn lại sự thỏa mãn chỉ đạt ở mức điểm trung bình trong khoảng từ 5,86 đến 6,64 (thang điểm 10). Nhƣ vậy với mức độ hài lòng của nhân viên chƣa cao nhƣ vậy thì ACB cần phải xem xét lại cơng tác động viên nhân viên của mình, nó chứng tỏ rằng cơng tác động viên vẫn cịn tồn tại nhiều hạn chế. Do đó phần tiếp theo tác giả sẽ mổ sẻ lần lƣợt các yếu tố động viên trên để hiểu rõ bản chất vấn đề.
2.2.2 Đánh giá thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB 2.2.2.1 Yếu tố động viên“Lƣơng tốt” 2.2.2.1 Yếu tố động viên“Lƣơng tốt”
“Lƣơng tốt” có nghĩa là tiền lƣơng phải đƣợc trả công bằng, hợp lý tƣơng xứng với kết quả làm việc, lƣơng đảm bảo cuộc sống cá nhân và đƣợc thƣởng hoặc tăng lƣơng khi hồn thành tốt cơng việc. Nhƣ vậy với quan điểm này ta cần xét đến hai khía cạnh là mức lƣơng mà ACB đang trả cho nhân viên và phần thƣởng cho ngƣời lao động khi hồn thành tốt cơng việc.
Kết quả khảo sát: yếu tố “Lƣơng tốt” đứng thứ nhất về mức độ quan trọng (xếp hạng 10 về thứ tự quan trọng) và mức độ đạt đƣợc của nhân viên là mức trung bình 6,36/10. Kết quả này cho thấy ở ACB, “Lƣơng tốt” có mức độ quan trọng nhất về tác động cảm nhận đƣợc động viên khi làm việc của nhân viên. Điều này cho thấy các nhà quản trị cấp cao phải ƣu tiên hàng đầu vào việc xây dựng chính sách lƣơng sao cho phù hợp. Cũng theo kết quả khảo sát trên, nhân viên ACB chỉ đánh giá sự hài lòng yếu tố này ở mức độ trung bình. Điều đó có nghĩa rằng ACB vẫn chƣa thực hiện tốt yếu tố này. Để hiểu rõ vấn đề này, tác giả sẽ đi sâu vào chính sách trả lƣơng và thƣởng cho nhân viên tại ACB nhƣ sau:
Chính sách lƣơng ACB đang thực hiện: để đảm bảo tính cạnh tranh, hợp
lý, cơng bằng và xây dựng một cách khoa học thì chính sách tiền lƣơng của ACB đƣợc xây dựng trên một số cơ sở sau:
- Thứ nhất, dựa trên kết quả khảo sát mức lƣơng trên thị trƣờng lao động đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng hàng năm, ACB sẽ xây dựng và điều chỉnh mức lƣơng để ln đảm bảo tính cạnh tranh cao.
- Thứ hai, dựa theo kết quả kinh doanh của ngân hàng, theo tình hình và xu hƣớng của nền kinh tế xấu hay tốt và tiếp đến tính đến mặt bằng giá cả, mức sinh hoạt theo từng vùng để xây dựng chính sách lƣơng hợp lý.
- Thứ ba, chính sách lƣơng đƣợc nghiên cứu theo các đặc thù cơng việc, vị trí cơng tác, kết quả cơng việc để đảm bảo tính cơng bằng và hợp lý. Trong đó cơ cấu lƣơng ln có một phần linh động để dễ dàng điều chỉnh khi các yếu tố tác động đến lƣơng thay đổi, đồng thời phần linh động này sẽ đƣợc sử dụng để động viên khuyến khích nhân viên.
Theo đánh giá của thị trƣờng thì ACB ln trong tốp 6 ngân hàng TMCP trả lƣơng cao nhất trong ngành theo kết quả số liệu từ năm 2010 đến tháng 9/2012 (hình 2.10). Ở thời điểm hết tháng 9/2012 mặc dù ACB chỉ xếp vị trí thứ 5 nhƣng ta thấy mức chênh lệch thu nhập giữa các ngân hàng là khơng đáng kể. Điều đó đã chỉ ra rằng mức lƣơng của ACB hiện nay là khá cạnh tranh và thuộc tốp cao của thị trƣờng lao động ngân hàng.
Hình 2.10: Thu nhập bình quân/tháng củ nhân viên ngân hàng (tr.đ/tháng)
(Nguồn http://doanhnhan.vneconomy.vn/nhanviennganhangnaohieuquanhat.htm)
Vậy tại sao kết quả khảo sát cho thấy nhân viên ACB vẫn chƣa thỏa mãn mức lƣơng này so với kỳ vọng của họ. Điều này có thể lý giải trƣớc tiên là do áp lực công việc của nhân viên ACB cao hơn rất nhiều so với các nhân viên ngân hàng mà tỷ trọng vốn nhà nƣớc còn lớn nhƣ Vietinbank, Vietcombank hay các ngân hàng cổ phần còn lại. Theo đánh giá của Navigos Group, công ty tƣ vấn các giải pháp nhân sự hàng đầu tại Việt Nam thì chỉ tiêu kinh doanh áp dụng cho nhân viên các ngân hàng này chỉ bằng 3/4 chỉ tiêu kinh doanh của nhân viên ACB. Do vậy nhân viên ACB cảm thấy mức lƣơng chƣa công bằng với công sức mà họ đã cống hiến khi so sánh với các ngân hàng bạn. Vấn đề thứ hai là do nội tại chính sách lƣơng của ACB khi triển khai thực tế đã có một số điểm khơng hợp lý, dẫn đến một phần lớn nhân viên không đồng thuận cách trả lƣơng và phƣơng pháp tính lƣơng này.
Hình 2.11: Chính sách tiền lương TỔNG LƢƠNG CỦA NHÂN VIÊN LƢƠNG A (vị trí cơng tác-nhận hàng tháng) LƢƠNG B
(kết quả cơng việc-nhận hàng năm)
Lƣơng căn bản Lƣơng kinh doanh Lƣơng hồn thành cơng việc Phụ cấp lƣơng
Hiện tại ACB có rất nhiều vị trí khác nhau, ở mỗi vị trí nhƣ vậy lại có những mức lƣơng khác nhau chênh lệch tuỳ theo khả năng của nhân viên nhƣ: trình độ học vấn, kinh nghiệm yêu cầu cho từng vị trí, phạm vi tƣ duy, sự độc lập và mức độ ảnh hƣởng của các quyết định của vị trí cơng tác…
Theo cơ cấu trên, Lƣơng A nhận hàng tháng theo vị trí cơng tác bao gồm lƣơng căn bản, lƣơng kinh doanh (nhận theo hiệu suất làm việc của nhân viên ) và phụ cấp lƣơng (phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp độc hại, rủi ro, phụ cấp đi lại). Lƣơng B nhận vào cuối năm phụ thuộc vào kết quả kinh doanh chung của ngân hàng, kết quả kinh doanh riêng của đơn vị và đánh giá xếp loại nhân viên đó cuối năm.
Với cơ cấu lƣơng trên dễ nhận thấy phần Lƣơng kinh doanh A và Lƣơng hồn thành cơng việc (Lƣơng B) của các nhân viên sẽ khơng cố định và hồn tồn khác nhau ở mỗi nhân viên. ACB sử dụng cơ cấu lƣơng nhƣ trên để tạo sự động viên khuyến khích nhân viên, chỉ có sự nỗ lực đạt kết quả cao trong đánh giá xếp loại thì nhân viên mới có thể nhận đƣợc mức lƣơng cao tƣơng xứng. Hiện tại, qua khảo sát nhân viên ACB chƣa hài lòng cao về mức lƣơng do họ không đồng thuận với cách tính và thời điểm trả phần lƣơng linh động này. Sau đây tác giả sẽ phân tích chính sách lƣơng theo cơ cấu trên để thấy rõ điều này.
Lƣơng kinh doanh A
Đầu năm 2013, cũng nhƣ các ngân hàng khác ACB cũng đã giảm lƣơng trên toàn hệ thống do kết quả kinh doanh năm 2012 sụt giảm nghiêm trọng (lợi nhuận năm 2012 chỉ đạt 18,96% so với kế hoạch dự kiến 5.500 tỷ vnđ và bằng 24,82% so với năm 2011) và dự báo tình hình kinh tế tiếp tục gặp nhiều khó khăn. Do đó mức lƣơng A năm 2013 của nhân viên ACB đã giảm khoảng 30%, có cơ cấu lại nhƣ sau: Lƣơng căn bản giữ nguyên, lƣợng giảm 30%A đƣợc tính cho lƣơng kinh doanh (trong đó giảm 15% A do nghỉ ngày thứ bảy hàng tuần). Nhƣ vậy cố định hàng tháng nhân viên chỉ đƣợc nhận 70% lƣơng A so với năm 2012. Điều này đã gây sự hụt hẫng cho nhân viên, bởi lẽ các năm gần đây thì ACB đều thực hiện việc tăng lƣơng cho nhân viên tối thiểu 10% mỗi năm, nay việc giảm lƣơng 30% là rất lớn ảnh hƣởng đến thu nhập và kế hoạch tài chính cá nhân của nhân viên. Do đó để tạo
động lực thúc đẩy, vực dậy “tinh thần ACB”, ACB áp dụng phƣơng pháp chi trả lƣơng kinh doanh theo hiệu suất công việc của nhân viên, nhằm đánh giá đúng đóng góp của từng cá nhân, tạo động lực phấn đấu tăng hiệu suất của các nhân viên trong tồn hệ thống. Khi đó cách tính lƣơng kinh doanh mới đƣơc áp dụng nhƣ sau: