(Nguồn: Kết quả mẫu khảo sát nhân viên ACB)
80 Nam 42% 112 Nu 58% <25 Tuoi 32 NV 17% 25-30 Tuoi 121 NV 63% >30 Tuoi 39 NV 20%
Hình 2.8: Thâm niên cơng tác Hình 2.9 Đơn vị cơng tác (Nguồn: Kết quả mẫu khảo sát nhân viên ACB)
- Qua thống kê mẫu khảo sát cho thấy tuổi đời của nhân viên ACB rất trẻ, có
đến 80% nhân viên là dƣới 30 tuổi, trong đó nhân viên nữ chiếm 58% và nhân viên nam chiếm 42%. Điều này là hợp lý vì mẫu khảo sát là các nhân viên, không khảo sát từ cấp quản lý bậc trung (trƣởng phòng trở lên) và tỷ lệ nhân viên nữ ngành dịch vụ ngân hàng thƣờng chiếm hơn một nửa.
- Về thâm niên công tác chủ yếu là các nhân viên làm việc từ 2 đến 5 năm chiếm tới 60%, dƣới 2 năm chiếm 18% và còn lại là trên 5 năm chiếm 22%.
- Tỷ lệ nhân viên làm việc tại Hội sở là 26% và Kênh phân phối là 74%. Thực tế lƣợng nhân viên hội sở thƣờng chiếm 1/3 số lƣợng nhân viên của một ngân hàng.
Bảng 2.2: Kết quả khảo sát các yếu tố đ ng viên nhân viên
Stt Các yếu tố động viên Thứ tự quan trọng Mức độ đạt đƣợc Thứ tự Điểm
trung bình
1 Lƣơng tốt 10 8,29 6,36
2 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 9 6,81 6,08 3 Công việc thú vị 8 6,65 7,00 4 Sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết
những vấn đề cá nhân 7 6,20 6,11 5 Đƣợc ghi nhận đầy đủ công việc đã làm 6 5,90 6,51 6 Sự tự chủ trong công việc 5 5,78 6,64 7 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 4 5,18 6,24 8 Công việc ổn định 3 4,66 7,01 9 Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị của cấp
trên 2 3,76 5,86
10 Điều kiện làm việc tốt 1 1,76 8,45
<2 Nam 35 NV 18% 2-5 Nam 115 NV 60% > 5 Nam 42 NV 22% Hoi so 50 NV 26% Kenh PP 142 NV 74%
- Trong tốp 5 yếu tố động viên quan trọng nhất, ta thấy yếu tố ” Lƣơng tốt”
đƣợc xếp hạng quan trọng nhất, sau đó đến các yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”, “Công việc thú vị”, “Sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” và “Đƣợc ghi nhận đầy đủ công việc đã làm”. Điều này phù hợp với thực tế bởi vì đa số các nhân viên là trẻ tuổi. Trƣớc tiên, họ thƣờng chọn chỗ làm có mức lƣơng hấp dẫn; ban đầu cịn ít kinh nghiệm nên họ mong muốn có nhiều cơ hội đƣợc đào tạo phát triển nghề nghiệp trong tƣơng lai và cũng là mở đƣờng cho cơ hội thăng tiến; ngƣời trẻ có tâm lý hay chán nản nên họ cần cơng việc thú vị và chuyên môn dần nâng cao nên họ rất cần sự giúp đỡ của cấp trên để hỗ trợ xử lý những khó khăn cũng nhƣ cần ghi nhận thành tích đầy đủ sẽ khích lệ các nhân viên này. Tốp 5 yếu tố còn lại lần lƣợt theo thứ tự là “Sự tự chủ trong công việc”, “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”, “Công việc ổn định”, “Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị của cấp trên”, “Điều kiện làm việc tốt”. Vì chủ yếu là các nhân viên trẻ kinh nghiệm cịn ít và có tâm lý hay nhảy việc nên họ không đánh giá xếp hạng cao các yếu tố này so với tốp đầu.
- Về mức độ đạt đƣợc: nhân viên thỏa mãn nhất về “Điều kiện làm việc tốt” rồi đến ” Công việc ổn định” và “Cơng việc thú vị” đƣợc điểm trung bình là 7. Nhƣ vậy, bảy yếu tố còn lại sự thỏa mãn chỉ đạt ở mức điểm trung bình trong khoảng từ 5,86 đến 6,64 (thang điểm 10). Nhƣ vậy với mức độ hài lòng của nhân viên chƣa cao nhƣ vậy thì ACB cần phải xem xét lại cơng tác động viên nhân viên của mình, nó chứng tỏ rằng cơng tác động viên vẫn cịn tồn tại nhiều hạn chế. Do đó phần tiếp theo tác giả sẽ mổ sẻ lần lƣợt các yếu tố động viên trên để hiểu rõ bản chất vấn đề.
2.2.2 Đánh giá thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB 2.2.2.1 Yếu tố động viên“Lƣơng tốt” 2.2.2.1 Yếu tố động viên“Lƣơng tốt”
“Lƣơng tốt” có nghĩa là tiền lƣơng phải đƣợc trả công bằng, hợp lý tƣơng xứng với kết quả làm việc, lƣơng đảm bảo cuộc sống cá nhân và đƣợc thƣởng hoặc tăng lƣơng khi hồn thành tốt cơng việc. Nhƣ vậy với quan điểm này ta cần xét đến hai khía cạnh là mức lƣơng mà ACB đang trả cho nhân viên và phần thƣởng cho ngƣời lao động khi hồn thành tốt cơng việc.
Kết quả khảo sát: yếu tố “Lƣơng tốt” đứng thứ nhất về mức độ quan trọng (xếp hạng 10 về thứ tự quan trọng) và mức độ đạt đƣợc của nhân viên là mức trung bình 6,36/10. Kết quả này cho thấy ở ACB, “Lƣơng tốt” có mức độ quan trọng nhất về tác động cảm nhận đƣợc động viên khi làm việc của nhân viên. Điều này cho thấy các nhà quản trị cấp cao phải ƣu tiên hàng đầu vào việc xây dựng chính sách lƣơng sao cho phù hợp. Cũng theo kết quả khảo sát trên, nhân viên ACB chỉ đánh giá sự hài lòng yếu tố này ở mức độ trung bình. Điều đó có nghĩa rằng ACB vẫn chƣa thực hiện tốt yếu tố này. Để hiểu rõ vấn đề này, tác giả sẽ đi sâu vào chính sách trả lƣơng và thƣởng cho nhân viên tại ACB nhƣ sau:
Chính sách lƣơng ACB đang thực hiện: để đảm bảo tính cạnh tranh, hợp
lý, công bằng và xây dựng một cách khoa học thì chính sách tiền lƣơng của ACB đƣợc xây dựng trên một số cơ sở sau:
- Thứ nhất, dựa trên kết quả khảo sát mức lƣơng trên thị trƣờng lao động đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng hàng năm, ACB sẽ xây dựng và điều chỉnh mức lƣơng để ln đảm bảo tính cạnh tranh cao.
- Thứ hai, dựa theo kết quả kinh doanh của ngân hàng, theo tình hình và xu hƣớng của nền kinh tế xấu hay tốt và tiếp đến tính đến mặt bằng giá cả, mức sinh hoạt theo từng vùng để xây dựng chính sách lƣơng hợp lý.
- Thứ ba, chính sách lƣơng đƣợc nghiên cứu theo các đặc thù cơng việc, vị trí cơng tác, kết quả cơng việc để đảm bảo tính cơng bằng và hợp lý. Trong đó cơ cấu lƣơng ln có một phần linh động để dễ dàng điều chỉnh khi các yếu tố tác động đến lƣơng thay đổi, đồng thời phần linh động này sẽ đƣợc sử dụng để động viên khuyến khích nhân viên.
Theo đánh giá của thị trƣờng thì ACB ln trong tốp 6 ngân hàng TMCP trả lƣơng cao nhất trong ngành theo kết quả số liệu từ năm 2010 đến tháng 9/2012 (hình 2.10). Ở thời điểm hết tháng 9/2012 mặc dù ACB chỉ xếp vị trí thứ 5 nhƣng ta thấy mức chênh lệch thu nhập giữa các ngân hàng là không đáng kể. Điều đó đã chỉ ra rằng mức lƣơng của ACB hiện nay là khá cạnh tranh và thuộc tốp cao của thị trƣờng lao động ngân hàng.
Hình 2.10: Thu nhập bình quân/tháng củ nhân viên ngân hàng (tr.đ/tháng)
(Nguồn http://doanhnhan.vneconomy.vn/nhanviennganhangnaohieuquanhat.htm)
Vậy tại sao kết quả khảo sát cho thấy nhân viên ACB vẫn chƣa thỏa mãn mức lƣơng này so với kỳ vọng của họ. Điều này có thể lý giải trƣớc tiên là do áp lực công việc của nhân viên ACB cao hơn rất nhiều so với các nhân viên ngân hàng mà tỷ trọng vốn nhà nƣớc còn lớn nhƣ Vietinbank, Vietcombank hay các ngân hàng cổ phần còn lại. Theo đánh giá của Navigos Group, công ty tƣ vấn các giải pháp nhân sự hàng đầu tại Việt Nam thì chỉ tiêu kinh doanh áp dụng cho nhân viên các ngân hàng này chỉ bằng 3/4 chỉ tiêu kinh doanh của nhân viên ACB. Do vậy nhân viên ACB cảm thấy mức lƣơng chƣa công bằng với công sức mà họ đã cống hiến khi so sánh với các ngân hàng bạn. Vấn đề thứ hai là do nội tại chính sách lƣơng của ACB khi triển khai thực tế đã có một số điểm khơng hợp lý, dẫn đến một phần lớn nhân viên không đồng thuận cách trả lƣơng và phƣơng pháp tính lƣơng này. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hình 2.11: Chính sách tiền lương TỔNG LƢƠNG CỦA NHÂN VIÊN LƢƠNG A (vị trí cơng tác-nhận hàng tháng) LƢƠNG B
(kết quả công việc-nhận hàng năm)
Lƣơng căn bản Lƣơng kinh doanh Lƣơng hồn thành cơng việc Phụ cấp lƣơng
Hiện tại ACB có rất nhiều vị trí khác nhau, ở mỗi vị trí nhƣ vậy lại có những mức lƣơng khác nhau chênh lệch tuỳ theo khả năng của nhân viên nhƣ: trình độ học vấn, kinh nghiệm yêu cầu cho từng vị trí, phạm vi tƣ duy, sự độc lập và mức độ ảnh hƣởng của các quyết định của vị trí cơng tác…
Theo cơ cấu trên, Lƣơng A nhận hàng tháng theo vị trí cơng tác bao gồm lƣơng căn bản, lƣơng kinh doanh (nhận theo hiệu suất làm việc của nhân viên ) và phụ cấp lƣơng (phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp độc hại, rủi ro, phụ cấp đi lại). Lƣơng B nhận vào cuối năm phụ thuộc vào kết quả kinh doanh chung của ngân hàng, kết quả kinh doanh riêng của đơn vị và đánh giá xếp loại nhân viên đó cuối năm.
Với cơ cấu lƣơng trên dễ nhận thấy phần Lƣơng kinh doanh A và Lƣơng hồn thành cơng việc (Lƣơng B) của các nhân viên sẽ khơng cố định và hồn tồn khác nhau ở mỗi nhân viên. ACB sử dụng cơ cấu lƣơng nhƣ trên để tạo sự động viên khuyến khích nhân viên, chỉ có sự nỗ lực đạt kết quả cao trong đánh giá xếp loại thì nhân viên mới có thể nhận đƣợc mức lƣơng cao tƣơng xứng. Hiện tại, qua khảo sát nhân viên ACB chƣa hài lòng cao về mức lƣơng do họ không đồng thuận với cách tính và thời điểm trả phần lƣơng linh động này. Sau đây tác giả sẽ phân tích chính sách lƣơng theo cơ cấu trên để thấy rõ điều này.
Lƣơng kinh doanh A
Đầu năm 2013, cũng nhƣ các ngân hàng khác ACB cũng đã giảm lƣơng trên toàn hệ thống do kết quả kinh doanh năm 2012 sụt giảm nghiêm trọng (lợi nhuận năm 2012 chỉ đạt 18,96% so với kế hoạch dự kiến 5.500 tỷ vnđ và bằng 24,82% so với năm 2011) và dự báo tình hình kinh tế tiếp tục gặp nhiều khó khăn. Do đó mức lƣơng A năm 2013 của nhân viên ACB đã giảm khoảng 30%, có cơ cấu lại nhƣ sau: Lƣơng căn bản giữ nguyên, lƣợng giảm 30%A đƣợc tính cho lƣơng kinh doanh (trong đó giảm 15% A do nghỉ ngày thứ bảy hàng tuần). Nhƣ vậy cố định hàng tháng nhân viên chỉ đƣợc nhận 70% lƣơng A so với năm 2012. Điều này đã gây sự hụt hẫng cho nhân viên, bởi lẽ các năm gần đây thì ACB đều thực hiện việc tăng lƣơng cho nhân viên tối thiểu 10% mỗi năm, nay việc giảm lƣơng 30% là rất lớn ảnh hƣởng đến thu nhập và kế hoạch tài chính cá nhân của nhân viên. Do đó để tạo
động lực thúc đẩy, vực dậy “tinh thần ACB”, ACB áp dụng phƣơng pháp chi trả lƣơng kinh doanh theo hiệu suất công việc của nhân viên, nhằm đánh giá đúng đóng góp của từng cá nhân, tạo động lực phấn đấu tăng hiệu suất của các nhân viên trong tồn hệ thống. Khi đó cách tính lƣơng kinh doanh mới đƣơc áp dụng nhƣ sau:
Lƣơng kinh doanh theo hiệu suất = lƣơng kinh doanh gốc + lƣơng hiệu suất
Lƣơng kinh doanh gốc: là phần cố định còn lại của lƣơng kinh doanh đã giảm trừ trƣớc đó, phần này đã đƣợc trả cố định hàng tháng.
Lƣơng hiệu suất: là phần lƣơng chi trả thêm cho các nhân viên có điểm hiệu suất vƣợt hơn điểm hiệu suất tối thiểu. Lƣơng hiệu suất tối đa bằng 15% lƣơng A, đƣợc trả vào cuối mỗi quí.
Bảng 2.3 Cách tính lương hiệu suất cơng việc
Hiệu suất đạt đƣợc (điểm) Lƣơng hiệu suất
Dƣới 70 0
Từ 70 đến dƣới 80 50% x 15%A Từ 80 đến 100 15%A
Nguồn: Phòng quản lý đãi ng nhân sự ACB
Phƣơng pháp chấm điểm hiệu suất công việc đối với mọi chức danh đƣợc thiết kế để khi một nhân viên hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao trong tháng theo tiêu chuẩn quy định sẽ đạt 100 điểm. Cụ thể, hiệu suất công việc là kết quả hồn thành các cơng việc đƣợc giao trong tháng bao gồm cả các yêu cầu về số lƣợng, chất lƣợng, thời gian hoàn thành cơng việc và đƣợc quy ra điểm, đƣợc tính tốn vào cuối tháng. Để đƣợc hƣởng lƣơng hiệu suất trong tháng, nhân viên phải đạt đƣợc điểm hiệu suất lớn hơn hiệu suất tối thiểu là 70 điểm .
Nguyên tắc chi trả lƣơng hiệu suất:
Lƣơng hiệu suất đƣợc tính tốn hàng tháng, tuy nhiên hiện nay cách chi trả đã thay đổi là chi trả hàng quý, thời điểm trả vào ngày 15 của tháng đầu quý kế tiếp.
Lƣơng hiệu suất chỉ đƣợc trả cho nhân viên có điểm hiệu suất thực hiện cơng việc tháng vƣợt hơn điểm hiệu suất tối thiểu theo quy định của ACB. Trƣờng hợp nhân viên có điểm hiệu suất thực hiện công việc tháng nhỏ hơn điểm hiệu suất tối
thiểu hoặc nhân viên mắc các lỗi nghiệp vụ nghiêm trọng, nhân viên bị kỷ luật bằng băn bản và các trƣờng hợp khác đã quy định sẽ không đƣợc chi trả lƣơng hiệu suất.
Việc chấm điểm hiệu suất cho từng nhân viên phụ thuộc vào chức danh và công việc của mỗi nhân viên. ACB đã ban hành các qui định về tiêu chuẩn hồn thành cơng việc, cách xác định hiệu suất công việc và đánh giá, chấm điểm hiệu suất đối với từng chức danh. Ví dụ một số chức danh tiêu biểu nhƣ sau:
- Đối với các chức danh vận hành và hỗ trợ kinh doanh (Giao dịch viên, Dịch vụ khách hàng, Pháp lý chứng từ, Nhân viên thu nợ): ban hành qui định về định mức khối lƣợng công việc và chất lƣợng công việc, phƣơng pháp chấm điểm hiệu suất công việc dựa trên các qui định này.
- Đối với các chức danh kinh doanh (Nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân, Nhân viên tín dụng doanh nghiệp): ban hành quy định về chỉ tiêu kinh doanh đối với các khu vực, hệ số mùa vụ và môi trƣờng kinh doanh, chỉ tiêu chất lƣợng, phƣơng pháp chấm điểm hiệu suất công việc dựa trên dựa trên các qui định này.
Lƣơng hồn thành cơng việc B
Ngân hàng sẽ thực hiện việc chi lƣơng B vào thời điểm cuối mỗi năm theo ba căn cứ sau:
- Xếp loại kết quả chỉ tiêu cuối năm của từng đơn vị: loại A (giỏi), loại B+(khá), loại B(đạt yêu cầu) và loại C (không đạt yêu cầu).
- Xếp loại kết quả hiệu suất cuối năm của từng cá nhân tƣơng tự nhƣ cách xếp loại trên.
- Kết quả cuối năm của ngân hàng so với chỉ tiêu đã đề ra đầu năm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Dựa vào các căn cứ trên ngân hàng sẽ thực hiện phân bổ quỹ thƣởng cho từng đơn vị. Sau đó dựa trên các công văn hƣớng dẫn cụ thể từ Khối quản trị nguồn nhân lực và đánh giá nhân viên, Ban giám đốc của từng đơn vị sẽ thực hiện việc chi thƣởng cho các nhân viên của mình. Ngồi ra đối với các đơn vị kinh doanh xếp loại A có các chỉ tiêu về lợi nhuận, tỷ lệ tăng trƣởng tín dụng, tỷ lệ tăng trƣởng huy động, tỷ lệ nợ xấu thấp vƣợt trên các mức yêu cầu thì ngân hàng sẽ để lại tỷ lệ phần trăm lợi nhuận theo bậc thang tùy theo từng năm để khuyến khích hơn nữa cho
thành tích đơn vị đó. Theo đánh giá mức thƣởng lƣơng B khá cao trung bình từ 3 tháng lƣơng trở lên. Từ năm 2012, ACB đã thực hiện đánh giá nhân viên sáu tháng đầu năm và chi tạm ứng mức lƣơng này ở mức trung bình 1 tháng lƣơng cho nhân viên. Nhƣ vậy mức lƣơng B của các nhân viên khơng có chuyện cào bằng, thể hiện sự động viên khuyến khích của ngân hàng đối với kết quả nỗ lực của từng cá nhân và đơn vị.
Với việc phân tích sâu về yếu tố lƣơng ACB nhƣ trên ta có thể thấy những ƣu điểm nhƣ sau:
- Xây dựng chính sách lƣơng một cách khoa học có tính cạnh tranh, dựa trên nhiều căn cứ nhƣ tình hình hình lƣơng bổng thị trƣờng lao động và các đặc thù công việc mang tính nội bộ của ACB.
- Chính sách lƣơng cơng bằng, hợp lý dựa trên vị trí cơng tác, hiệu quả cơng việc và lƣơng có cơ cấu phần linh động có tác dụng kích thích nhân viên phát huy