CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực
2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty
2.3.2.1. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút, bố trí sử dụngnhân lực
a. Chức năng thu hút thơng qua tuyển dụng
Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại Cơng ty đ ược thực hiện như sau: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực đ ược tập hợp từ các nhu cầu cần tuyển dụng của các phịng ban và các đơn vị trực thuộc đề xuất gửi về phịng tổ chức – hành chính cơng ty. Với qui chế là: Đối tượng tuyển dụng là tất cả những người cĩ trình độ chuyên mơn, nghề nghiệp phù hợp với yêu cầu cơng việc cần tuyển dụng
của cơng ty, đều được tham gia dự tuyển trong các đợt tuyển dụng lao động của cơng ty.
Sơ đồ 2.2:Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại HTF
Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính Cơng ty
Nhưng thơng qua số liệu điều tra khảo sát tại Cơng ty, chúng ta cĩ thể thấy
việc tuyển dụng lao động rất khĩ khăn, đặc biệt là tuyển dụng lực lượng lao động Chuẩn bị tuyển dụng Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng
phổ thơng. Do Cơng ty đặt tại khu cơng nghiệp Hiệp Ph ước, huyện Nhà Bè, xa trung tâm thành phố, cĩ những khĩ khăn như về sinh hoạt như thiếu nước sạch, giá điện sinh hoạt cao, khơng cĩ các trung tâm vui chơi gi ải trí… nên khĩ thu hút
nguồn lao động. Thêm vào đĩ, đặc thù của ngành chế biến thực phẩm yêu cầu khắt khe vệ sinh an toàn thực phẩm nên một số cơng nhân cảm thấy bị áp lực khi bị giám sát kỹ trong quá trình làm việc, cơng nhân phải làm việc ở tư thế đứng,
mơi trường làm việc cĩ mùi, ẩm ướt nên cũng giảm lợi thế cạnh tranh lao động
với các doanh nghiệp trong cùng khu cơng nghiệp…. Với tình hình khan hiếm
lao động như hiện nay, cơng ty cần xuống các tỉnh miền Tây, địa ph ương sinh
sống của cơng nhân để tuyển dụng.
Cơng ty đã xây dựng được một số các bản tiêu chuẩn của từng chức danh
cơng việc và quy chế tuyển chọn lao động; hồ s ơ tuyển cho từng loại đối tượng; phân cơng trách nhiệm và quyền hạn cho từng chức danh cơng việc.
Trong các tiêu chuẩn chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên mơn được đánh
giá là quan trọng nhất, sau đĩ là các tiêu chuẩn về trình độ ngoại ngữ, tin học,
sức khỏe, … Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng mới chỉ đ ược xây dựng chung theo trình độ học vấn như đại học, cao đẳng, trung cấp, đào tạo nghề, trình độ
phổ thơng, … Theo số liệu điều tra thì cơng ty chưa thực hiện xây dựng toàn bộ các bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn cơng việc cho tất cả các chức danh, nên cũng cĩ hiện tượngtuyển dụng nhân viên khơng phù hợp vẫn xảy ra.
Bảng2.8: Thu nhập bình quân của nhân viên tại cơng ty
Bình qn 2005 2006 2007 2008 2009 Ước tính
2010
Thu nhập (ngàn đồng) 1.900 2.200 2.400 2.700 2.800 3.100
Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính Cơng ty
Thu nhập bình qn của nhân viên cĩtăng từ 1,9 triệu đồng trong năm 2005 tăng lên 3,1 triệu đồng trong năm 2010, thể hiện qua bảng 2.8. Tuy nhiên, thu nhập bình quân của nhân viên vẫn ở mức trung bình thấp và tốc độ tăng bình
quân 10,29%/năm vẫn khơng bù đắp được tốc độ lạm phát. Chính điều này làm cho Cơng ty rất khĩ khăn khi tuyển dụng nhân viên.
Nhĩm chức năng tuyển dụng cĩ vai trị rất quan trọng, nĩ bảo đảm cĩ đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất, trìnhđộ và năng lực phù hợp cho từng cơng
việc cụ thể của cơng ty.
Trong thực tế, để cơng ty cĩ thể tuyển được đúng người phù hợp đảm
đương được cơng việc, trước hết cơng ty phải căn cứ vào chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân vi ên trong Cơng ty, trong đĩ bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc là nhằm xác định được những cơng việc nào cần tuyển thêm người và người được tuyển phải cĩ những phẩm chất, trìnhđộ và kỹ năng phù hợp với cơng việc là rất cần thiết.
Bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy quản lý làcơ sở, là nền tảng của cơng tác quản trị nhân sự. Nh ưng Cơng
ty mới chỉ xây dựng các quy định chung về cơng tác tuyển dụng lao động theo trình độ học vấn. Việc xây dựng tiêu chuẩn cho một số chức danh cơng việc trong cơng ty hiện nay là chưa đầy đủ.
Như vậy, việc khơng xây dựng các bản mơ tả và bản tiêu chuẩn cơng việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy quản lý đã gây nên ba nhược điểm trong cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty nh ư sau:
Một là, việc xác định số lượng nhân viên cần thiết tại từng phịng ban khơng
chính xác và chưa mang tính khoa h ọc. Đồng thời, nhu cầu nhân sự do các bộ
phận đề xuất cũng chưa cĩ cơ sở khoa học để đảm bảo đĩ là nhu cầu thực sự cần thiết. Biên chế trong các phịng ban chưa được định biên, mà chỉ theo yêu cầu của Trưởng phịng, ban, bộ phận đề xuất. Đây chính là ngun nhân chính gây nên tình trạng biên chế trong cơng ty cồng kềnh, làm giảm năng suất lao động chung của Cơng ty.
trong quy chế tuyển dụng thì tiêu chuẩn tuyển chọn cĩ những điểm đáng chú ý sau: mức lương khởi điểm là lương thỏa thuận. Những điểm này lại hạn chế rất nhiều việc tuyển dụng được nguồn nhân lực giỏi, thậm chí đã và đang gây nên
tình trạng thừa người khơng cĩ đủ trình độ và năng lực cần thiết nhưng lại thiếu người cĩ đủ trìnhđộ và năng lực làm được việc.
Bà là việc khơng xây dựng các bản mơ tả và bản tiêu chuẩn cơng việc cụ thể tại từng vị trí trong cơng ty, khơng tạo ra cơ sở để đánh giá, khen thưởng, kỷ luật,
đào tạo, đề bạt,… nhân viên. Do đĩ, việc đánh giá khen thưởng, kỷ luật, đào tạo,
đề bạt,… nhân viên chỉ dựa vào việc bình bầu, cảm tính của tập thể trong phịng, hay của quản trị viên cơ sở nên đã tạo sự khơng cơng bằng trong việc đánh giá
khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt,… nhân viên trong cơng ty.
b. Bố trí sử dụng nhân lực
Đối với những người lao động mới vào làm việc được phân cơng, bố trí
cơng việc phù hợp với khả năng và độ tuổi; đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũng được phân cơng thêm, giảm bớt hay hốn chuyển cơng việc trong nội bộ một phịng ban, đơn vị. Tất cả động thái này đều do trưởng phịng ban, đơn vị tự quyết định. Tuy nhiên nhìn chung cơng ty HTF cịn tồn tại nhiều tầng nấc quản lý, bộ máy cồng kềnh, vấn đề giải quyết lao động thừa hoặc khơng phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp rất nhiều khĩ khăn đã ảnh hưởng khơng
nhỏ đến năng suất lao động cũng nh ư nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CBCNV khác.
Điều động CBCNV từ phịng ban, đơn vị này sang phịng ban, đơn vị khác đơi khi cũng diễn ra. Việc điều động do Ban Giám đốc cơng ty ra quyết định mà nguyên nhân cĩ thể xuất phát từ:
- Điều phối lại lao động giữa n ơi này với nơi khác cho phù hợp hơn.
- Một số CBCNV thơng qua tự học tập từ bên ngồi hoặc được HTF tổ chức
đào tạo nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang nơi khác đảm trách cơng tác mới.
- Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển cơng tác, điều động sang n ơi khác.
Tác giả nhận thấy rằng cơng ty HTF chưa xây dựng các bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc cụ thể tại từng vị trí trong cơng ty n ên cơng ty chưa tiến hành định biên lao động cho từng phịng ban, từng bộ phận. Do đĩ, tại các
phịng ban, đơn vị của HTF vẫn xảy ra việc n ơi thừa và nơi thiếu lao động. Cơng
ty cũng chưa tính tốn khối lượng cơng việc của từng chức danh để xác định số
định biên lao động nhằm đảm bảo cơng việc đ ược hoàn thành với sự tính tốn chi
tiết và khoa học.
2.3.2.2. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực tại cơng ty nguồn nhân lực tại cơng ty
Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh,
Cơng ty lập kế hoạch đào tạo và tuyển dụng cho năm sau theo nội dung:
(1) Kế hoạch tuyển dụng lao động phổ thơng, trung cấp, cơng nhân kỹ thuật;
(2) Kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo lại và đào tạo ngắn hạn; (3) Bồi dưỡng nâng bậc thợ;
(4) Dự kiến kế hoạch đào tạo trong năm tiếp theo về: trình độ, ngành nghề,
nghiệp vụ.
Cơng ty đã thực hiện tổ chức các lớp ngắn hạn hầu như bắt buộc phải cĩ: kỹ thuật an tồn lao động, kỹ năng quản lý, quản đốc phân x ưởng, cập nhật các
thơng tư quy định mới về thuế, kế tốn, hải quan…Chi phí chỉ khoảng vài chục triệu một năm. Việc đào tạo tại chỗ, trưởng các phịng, ban tự tổ chức thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu của đơn vị mình. Tuy nhiên cơng ty chưa quan tâm thực hiện việc đầu tư đào tạo dài hạn để nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên
Đối với việc phát triển nhân vi ên, cơng ty chưa xây dựng được đội ngũ kế
cận cho các cấp quản trị gia, chưa xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên để biết được những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng vi ên để cĩ kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Vì vậy khi cĩ nhu cầu thay thế hoặc đổi mới, nâng cao chất lượng cán bộ thì thiếusự chuẩn bị. Đối với nhân viên nghiệp vụ và cơng nhân sản xuất, chưa thực hiện việc mở rộng, luân chuyển cơng việc.
Sau khi phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cơng ty, Luận văn đã nhận thấy cĩ một số hạn chế sau:
Việc khơng xây dựng các bản mơ tả và bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cụ thể tại từng vị trí trong cơng ty đã khơng tạo ra cơ sở đánh giá việc thực hiện các cơng việc chuyên mơn, nghiệp vụ cụ thể của từng nhân vi ên. Khơng xác định những nghiệp vụ, chuyên mơn nào cịn yếu kém, cần tổ chức các khố đào tạo ngắn hạn hay dài hạn. Đối tượng đào tạo là ai. Dẫn đến các khố đào tạo chưa sát với thực tế tại cơng ty, đồng thời ch ưa đánh giá kết quả cơng tác đào tạo và hiệu quả ứng dụng sau đào tạo. Thường chỉ căn cứ vào giấy chứng nhận, bằng cấp sau khĩa học. Những khố đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn các nghiệp vụ cũng chưa đi sát với cơng việc nghiệp vụ chuy ên mơn đang bị yếu kém và cũng
khơng đánh giá được kết quả sau đào tạo cĩ khắc phục được những yếu kém đĩ hay khơng.
Cơng ty chưa chú trọng mở các khố đào tạo quản lý nhân sự bắt buộc đối
với các vị trí lãnh đạo từ các trưởng, phĩ các phịng, ban. Vì các chức danh này thường được đề bạt bổ nhiệm từ các ngành kỹ thuật chưa qua đào tạo các khố học quảnlý nhân sự.
Chưa cĩ kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ
thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và cịn mang tính tự phát, bị động. Nguyên nhân chính vẫn là việc khơng xây dựng các bản mơ tả, phân tích cơng việc và bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cụ thể tại từng vị trí trong cơng ty. Để đánh
bổ nhiệm các vị trí quản trị các cấp - chọn đúng người cĩ đủ khả năng, trình độ
chuyên mơn và phẩm chất cần thiết đảm nhận từng vị trí cơng việc trong cơng ty.
2.3.2.3. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhânlực lực
Nhĩm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực trong Cơng ty. Nhĩm chức năng này gồm hai chức năng là kích
thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong Cơng ty.
Thơng qua việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng l ương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền th ưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên nhằm khuyến khích,
động viên nhân viên trong Cơng ty làm việc hăng say, tận tâm, cĩ ý thức trách
nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Đồng thời, hoàn thiện mơi
trường làm việc và các mối quan hệ trong cơng ty tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa l àm cho nhân viên được thỏa mãn với cơng việc của Cơng ty. Cơng tác n ày được thực hiện như sau:
a. Chính sách phân phối quỹ lương
Xây dựng chính sách về phân phối tiền l ương dựa trên quy định của Cơng ty và Bộ luật lao động, các văn bản h ướng dẫn của Bộ lao động th ương binh xã hội về quản lý và phân phối tiền lương.
Quỹ lương hình thành theo đơn giá tiền lương từ các hoạt động sản xuất
kinh doanh của Cơng ty.
Chính sách Lương và Phúc lợi được soạn thảo và ban hành nhằm hướng
dẫn các thủ tục thụ hưởng, chi trả lương và các phúc lợi khác cho tất cả các Nhân
viên đang làm việc tại Cơng ty.
Chính sách Lương và Phúc lợi nhằm mục đích quán triệt nguyên tắc trả
cơng lao động phải căn cứ vào chức danh vị trí cơng việc, trách nhiệm, trình độ
cống hiến đĩng gĩp cuả nhân viên, giải quyết được mối quan hệ lợi ích giữa
nhân viên và Cơng ty. Đ ồng thời đảm bảo tính hợp pháp – hợp lý, cân đối giữa thu chi, cĩ lãi và tích lũy nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cuả Cơng ty.
Nguyên tắc quản lý và phân phối tiền lương là dựa trên mức lương thỏa thuận, ngày cơng thực tế và mức hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân vi ên. Đối
với nhân viên khối gián tiếp thì trả lương thời gian theo chức danh cơng việc và
đối với khối trực tiếp thì trả lương theo sản phẩm.
Cơ cấu tiền lương, bao gồm:
- Về cơ bản cơ cấu tiền lương cuả Cơng ty được cấu thành bởi lương chức danh vị trí cơng việc và các loại Phụ cấp (nếu cĩ)
- Tiền lương được xây dựng dựa trên cơ sở chức danh vị trí cơng việc, các khoản phụ cấp mang tính chất l ương và tình hình thực tế của Cơng ty đồng thời
cĩ xét đến yếu tố thị trường.
- Mức tăng lương được xây dựng dựa trên cơ sở năng lực, kết quả hoàn thành cơng việc, cung cầu của thị tr ường lao động, phù hợp với pháp luật lao động.
- Hệ thống thang bảng lương theo chức danh vị trí cơng việc. Hệ thống thang bảng lương cơ bản và việc thay đổi/điều chỉnh c ơ cấu tiền lương sẽ được
Giám Đốc qui định trong các văn bản khác.
Tiền lương hàng tháng, bao g ồm:
– Lương cơ bản:Là Mức lương Cơng ty dùng để mua Bảo hiểm Xã hội và Y tế cho từng nhân viên (Ký hiệu: LCB). Mức lương này được xác định theo chức danh, cấp và bậc (hạng) trong hệ thống thang bả ng lương cơ bản.
– Lương chức danh cơng việc: Là mức lương mà cơng ty thực trả cho
nhân viên hàng tháng theo chức danh vị trí cơng việc m à nhân viên đảm nhận.
Mức lương này được xác định theo chức danh, cấp và bậc (hạng) trong hệ thống thang bảng lương chức danh cơng việc.
– Lương tháng: Là tiền lương theo chức danh cơng việc và các khoản phụ cấp mang tính chất lương (nếu cĩ) mà Cơng ty trả cho nhân viên hàng tháng đã
được thỏa thuận (Ký hiệu: LT).