Số lượng nhân viên cĩ (người) Số lượng nhân viên cần cĩ (người) Tăng (giảm) Nguồn bổ sung I Bộ phận gián tiếp 119 101 (18) 1 Ban giám đốc 4 4 - 2 Phịng kế tốn 7 5 (2) 3 Phịng kinh doanh 23 18 (5) 4 Kho lạnh 2 3 1 5 Phịng tổ chức 16 14 (2) 6 Bộ phận hành chánh 21 15 (6) 7 Phịng QA – Lab 8 7 (1)
8 Phịng thu mua nguyên
liệu 11 8 (3) 9 Phịng R & D 7 7 - 10 Kho vật tư 3 3 - 11 Bộ phận cung ứng vật tư 2 2 -
12 Phân xưởng cơ điện lạnh 15 15 -
II Bộ phận trực tiếp 481 700 219 TỔNG CỘNG 600 801 201
(Nguồn: Căn cứ vào khối lượng cơng việc của từng bộ phận – tác giả định biên cho từng đơn vị)
Giải pháp giải quyết lao động thừa sau định biên
Cácgiảiphápgiải quyết lao động thừa sau khi thực hiệngiảipháprà sốt
Phịng kế tốn:Nếu áp dụng các phần mềm kế tốn cĩ thể thực hiện
được bảng tính giá thành sản phẩm sản xuất trên máy tính, phù hợp với cơng ty chuyên về chế biến thực phẩm, và bố trí sắp xếp lại cơng việc thì cĩ thể giảm từ 7 người xuống cịn 5 người. Trong hai nhân viên giảm, cĩ một nhân viên giỏi nghiệp vụ thống kê nên bổ sung thêm vào kho lạnh để thực hiện cơng tác thống kê xuất nhâp hàng, một nhân viên đã
đến tuổi về hưu cĩ thể sắp xếp để nhân viên đĩ nghỉ hưu.
Phịng kinh doanh: Từ 23 người sau khi định biên lại cịn 18 người, 5 nhân viên giảm bớt cĩ thể đào tạo nghiệp vụ Marketing để thành lập bộ phận Marketing nhằm thực hiện việc nghiên cứu thị truờng trong và
ngồi nước, đồng thời mở rộng v à tăng cường dịch vụ chăm sĩc khách
hàng.
Phịng tổ chức và bộ phận hành chánh: Sau khi định biên cĩ số nhân
viên dơi ra là 8 người. Theo tính tốn cụ thể, số nhân viên này cĩ trình
độ tốt nghiêp phổ thơng cĩ thể bổ sung cho bộ phận trực tiếp sản xuất hiện nay cịn thiếu 219 người.
Đương nhiên phải làm tốt cơng tác tư tưởng cho họ, đồng thời cĩ khĩa đào tạo kỹ năng cho họ.
Phịng QA – Lab và phịng Thu mua nguyên liệu: Sau khi định biên
cĩ dơi ra 4 nhân viên, cĩ thể đào tạo thêm để bố trí vào bộ phận loại
nguyên liệu của bộ phận trực tiếp sản xuất.
Sau khi định biên lại biên chế cĩ thể tinh giảm 18 nhân viên gián tiếp để bổ sung vào các bộ phận cịn thiếu hoặc tăng cường cho bộ phận trực tiếp sản xuất.
Ngồi việc bố trí lại để tăng c ường cho bộ phận trực tiếp sản xuất cĩ thể giải quyết một trong hai giải pháp:
Giảipháp 1: Nếu lao động lớn tuổithì giải quyết hưu trí, hoặc thơi việc một
lần hưởng trợcấpthỏa đáng.
Giải pháp 2: Nếu lao động cịn trẻ cĩ thể hỗ trợ một phần quỹ đào tạo để bản thân tựlo chuyển cơngtác hoặcnghỉviệc một lần.
Tuy nhiên haigiảiphápnàychỉthực hiện khinào cơng ty khơng thể đàotạo
sử dụng được nữa hoặc khơng mởrộng - đa dạng hoạt động của cơng ty để bản
thân tựlo chuyển cơngtác hoặcnghỉviệc một lần.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhânlực lực
3.2.2.1. Giải pháp đào tạo năng lực cho từng vị trí cơng việc
Đây là cơng tác cĩ vai trị rất quan trọng để xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân
viên cĩ đủ trìnhđộ, năng lực, kinh nghiệm và các phẩm chất để hoàn thành cơng việc, đáp ứng mục tiêu chiến lược phát triển của cơng ty và thực hiện với hiệu quả cao nhất của từng chức danh đang đảm nhiệm. Tuy nhiên trong thời gian
qua, cơng tác đào tạo bồi dưỡng của cơng ty cịn thụ động và khơng sát với yêu cầu của cơng việc, chưa xác lập một cách chủ động về ch ương trình và kế hoạch
đào tạo của cơng ty. Chất l ượng đào tạo của cơng ty trong thời gian qua ch ưa
cao, cịn mang tính tự phát và cĩ phần thả nổi. Cơng tác đào tạo của cơng ty cần được thực hiện như sau:
a. Cần xác định mục tiêu cơng tác đào tạo của cơng ty:
Cơng tác đào tạo phải xác định rõ mục tiêu cụ thể như: bồi dưỡng và huấn luyện đội ngũ cán bộ nhân viên; hay phát triển nghiệp vụ, khoa học, kỹ năng quản lý giỏi, cĩ trình độ lý luận, chuyên mơn đáp ứng được yêu cầu phát triển
của cơng ty, tâm huyết với cơng ty, cĩ đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu chức danh cơng việc, khơng ngừng phát triển hoàn thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của cơng ty trong mỗi giai đoạn phát triển của cơng ty.
Tùy từng đối tượng khác nhau và trong từng giai đoạn khác nhau để xây dựng các mục tiêu cụ thể. Hiện nay cần thực hiện các mục tiêu cụ thể như sau:
Đối với đội ngũ phịng ban nghiệp vụ:cần đào tạo bổ sung nâng cao nghiệp vụ chuyên mơn và khả năng ngoại ngữ, vi tính văn phịng.
Đối với các cấp quản trị gia: cần tổ chức các khố chuyên về xây dựng và quản trị chiến lược cũng như cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
Đối với cơng nhân sản xuất: cần tổ chức các lớp huấn luyện tay nghề, phổ biến kinh nghiệm sản xuất.
b. Cần cải tiến quy trìnhđào tạo nhân viên của cơng ty:
Sơ đồ 3.3: Quy trìnhđào tạo đề xuất cho cơng ty HTF
Xác định nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo, Phiếu đề xuất đào tạo Phê duyệt Khơng duyệt Phê duyệt
Đánh giá sau đào tạo Duyệt Khơng đạt Duyệt Duyệt Khơng duyệtù Xây dựng chương trình, nội dung đào tạo
Phê duyệt
Tìm kiếm, đánh giá, lựa chọn các đơn vị đào tạo bên
ngồi
Khơng duyệtù
Tổ chức thực hiện đào tạo
Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngồi
1
2
3
4
Bước 1:Xác định nhu cầu đàotạo
Mục đích của việc xác định nhu cầu đào tạo là xác định xem những người nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì. Nhu cầu đào tạo
thường được đặt ra khi người lao động khơng cĩ đủ các kỹ năng cần thiết để thực
hiện cơng việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, HTF phải xem xét các yếu tố như sau:
+ Phân tích doanh nghiệp: Cơng ty HTF thực hiện các mục tiêu ở mức độ hồn thành như thế nào. Nghĩa là phải đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện cơng việc, chi phí lao động …từ đĩ xác định các hình thức đào tạo cho phù hợp.
+ Phân tích tác nghiệp: Đội ngũ lao động cần cĩ những kỹ năng n ào để
thực hiện tốt các cơng việc. Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết của
người lao động để thực hiện tốt cơng vi ệc, thường áp dụng cho việc đào tạo những lao động mới tuyển dụng.
+ Phân tích lao động: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động
trong cơng ty. Phân tích lao đ ộng chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá
nhân của người lao động, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được
đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Phải chú ý rằng khơng n ên đào tạo tràn lan,
tránh lơi kéo những người khơng cĩ nhu cầu để đào tạo, như thế sẽ rất lãng phí tài chính, thời gian mà phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của người lao động.
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo:
Cơng ty HTF cần chú trọng mục tiêu chiến lược của cơng ty trong từng giai
đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho cơng tác đào tạo và huấn luyện CBCNV và lập kế hoạch đào tạo cho từng giai đoạn, nhất là kế hoạch đào tạo cho năm
sau. Trong đĩ phải xác định được đối tượng cần đào tạo, kinh phí đào tạo và thời điểm đào tạo.
Bước 3: Xây dựng chương trình, nội dung đàotạo
Sau khi lập kế hoạch đào tạo, cơng ty HTF cần đi đến bước tiếp theo là xác
định chương trình, nội dung đàotạo thích hợp. Chương trìnhđào tạo phải sát với
yêu cầu cơng việc của mỗi nhân viên cũng như của toàn cơng ty trong hiện tại cũng như tương lai. Chương trìnhđào tạo phải cung cấp kiến thức và kỹ năng xử lý cơng việc phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của các bộ nhân viên.
Cĩ hai loại hìnhđào tạo là đào tạo nội bộ và đào tạo bện ngoài:
a/ Đào tạo nội bộ gồm:
+ Đào tạo nhận việc: Áp dụng cho những lao động mới tuyển, thực hiện
trong thời gian đầu trước khi nhận việc.
+ Đào tạo trong quá trình làm việc: Gồm cĩ đào tạo cho nâng bậc hàng
năm, bồi dưỡng chuyên mơn, tay nghề tại chỗ bằng hình thức kèm cặp (thợ giỏi, cán bộ đầu ngành phụ trách). Đào tạo trong quá trình làm việc là việc thơng qua quá trình làm việc để học tập kỹ năng và kiến thức. Nĩi cách khác, cán bộ đầu ngành, các thợ giỏi với tư cách là một người đào tạo vừa chỉ huy cấp dưới và
nhân viên mới để họ hoàn thành cơng việc nghiệp vụ, sản xuất vừa truyền thụ cho họ khả năng và kiến thức, vừa bồi dưỡng cho họ khả năng phán đốn t ư duy trong cơng việc hàng ngày. Loại hình này là cách đào tạo được tiến hành trong mơi trường và điều kiện thực tế, đồng thời lại đ ược hướng dẫn bởi những người
cĩ kinh nghiệm phong phú. Nhờ đĩ cĩ thể giúp cho ng ười được đào tạo trực tiếp nắm bắt được kỹ năng làm việc và nâng cao một cách cĩ hiệu quả năng lực cơng tác, chi phí cho hình thức đào tạo này tương đối thấp và rất phù hợp với điều kiện lao động của Cơng ty hiện nay.
b/ Đào tạo bên ngồi: Hàng năm Cơng ty HTF cĩ th ể cho một số cán bộ
nhân viên tham dự các chương trình, các khố đào tạo tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo. Các chương trình đào tạo bên ngồi cĩ thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, cập nhật
kiến thức mới hoặc cung cấp thêm kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực nh ư tài chính, xuất nhập khẩu, các lớp bồi d ưỡng kỹ thuật nâng cao… Cơng ty nên
khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên vào học ở các trường trung cấp, cao
đẳng, đại học tùy từng đối tựơng. Bên cạnh đĩ, phải tận dụng triệt để việc tham
gia các buổi báo cáo, hội thảo chuy ên đề liên quan đến ngành nghề của đơn vị.
Bước 4: Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo
Việc đánh giá các khĩa học, các hoạt động đào tạo hoặc tồn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta cĩ thể kịp thời điều chỉnh, nâng
cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thơng qua các phương pháp cụ thể: - Phương pháp trắc nhiệm.
- Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm. - Phương pháp đánh giá bằng giá trị:
+ Tính kinh phí đào tạo K đã bỏ ra.Hiệu quả P mang lại. + Thời gian T thu hồi kinh phí đào tạo là: T=K/P.
- Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá cĩ thể đ ược sử dụng cho việc đánh giá vào giữa và cuối khĩa học.
- Nơi đào tạo bên ngồi cĩ tổng kết từng khĩa học và chung cho cả chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Cơng ty. Bộ phận đào tạo Cơng ty
hồn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh
đạo HTF.
c. Thực hiện đúng quy trìnhđào tạo lại, bồi dưỡng
Cơng tác đào tạo, huấn luyện cĩ vai trị rất lớn đối với hoạt động quản trị
NNL. Để nâng cao chất lượng và mức độ chuyên nghiệp trong đào tạo, huấn luyện,
HTF cầnthiết phải:
- Thực hiện đào tạo, huấn luyện theo quy hoạch:
+ Chủ động thực hiện quy hoạch đào tạo nhân viên, xác định thời gian, nộidung, hình thức đào tạo thích hợp.
+ Quy định thêm quyền và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo Cơng ty để
gĩp phần nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo.
đàotạo, cần phối hợp và thống nhất nội dung cũng như hình thức đào tạo.
+ Về lâu dài, HTF nên phát triển các hình thức, nội dung đào tạo theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, đào tạo đa kỹ năng và đào tạo cách thức phối
hợp làm việc theo nhĩm để cĩ thể bố trí kiêm nhiệm cơng việc, tinh giản biên chế và tổ chức Cơng ty theo h ướng SXKD đa ngành. Điều này vừa giúp nhân viên thực hiện được cơng việc đa dạng, tăng thêm thu nhập, vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và tăng năng suất lao động. Nhật Bản đã rất thành cơng trong việc thực hiện các khĩa đào tạo hướng nghiệp, làm quen với cơng
việc, giới thiệu về quan điểm, phong cách, các giá trị và những điểm quan trọng khác của doanh nghiệp đối với người mới được tuyển. Các doanh nghiệp của Nhật gần như trở thành một trung tâm đào tạo riêng.
- Hướng đến cĩ thể áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng
ISO 9001, cụ thể:
+ Xác định các yếu tố kiến thức, kỹ năng của nhân viên ảnh hưởng đến
chất lượng sản phẩm hàng hĩa, dịch vụ.
+ Xác định mức độ thành thạo theo yêu cầu tiêu chuẩn đối với từng cơng
việc.
+ Đo lường, đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên.
+ So sánh kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên vớiyêu cầu tiêu chuẩn của cơng việc.
+ Xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên mới và nhân viên đang làm
việc.
+ Xác định nội dung và hình thức đào tạo.
+ Xác định cách thức theo dõi chương trình, ghi nhận kết quả đào tạo. + Đánh giá hiệu quả đào tạo.
+ Tổng kết, rút kinh nghiệm.
Cơng tác đào tạo của cơng ty phải được xây dựng thành quy chế để quản lý,
phổ biến cho nhân viên biết được chủ trương, quy định về cơng tác đào tạo, quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người được đào tạo.
Các giải pháp được áp dụng là:
- Trực tiếp giúp và huấn luyện nhân viên thực hiện cơng việc tốt h ơn, khi nhân viên mới nhận cơng việc hoặc thực hiện cơng việc khơng đáp ứng đ ược các tiêu chuẩn mẫu.
- Tổ chức hoặc hỗ trợ nhân viên tự cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ cĩ thể áp dụng thành cơng các cơng nghệ, kỹ thuật mới.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức nhân sự. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên mơn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cĩ được những kỹ
năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý và chuyên mơn khi cần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân vi ên được trang bị những kỹ năng chuyên mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện tốt cơng việc, đạt nhiều
thành tích hơn, mong muốn được giao những nhiệm vụ cĩ tính thách thức cao
hơn cĩ nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Sau khi cơng ty đãđánh giá, phát hiện cán bộ đưa vào quy hoạch, triển khai
cĩ hiệu quả các chương trình đào tạo cho cán bộ đương nhiệm cũng như quy
hoạch thì việc sử dụng đội ngũ cán bộ cĩ hiệu quả tùy thuộc vào cơng tác bổ