Đạt Khơng đạt Đạt Khơng đạt Đạt Khơng đạt Đạt Khơng đạt Đạt Khơng đạt 4.Xác định nguồn nhân lực 2.Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
3.Kế hoạch nhu cầu tuyển dụng
(được duyệt)
1.Đề xuất nhu cầu tuyển dụng
12. Thử việc
14. Ra quyết định tuyển chọn
13.Đánh giá sau thử việc Chấm dứt hợp đồng
Trả hồ sơ
8. Kiểm tra, trắc nghiệm
Trả hồ sơ
9. Phỏng vấn lần 2
Trả hồ sơ
10. Thẩm tra đánh giá lựa chọn
11. Thủ tục tiếp nhận
Trả hồ sơ
7. Phỏng vấn lần 1 5.Thơng báo tuyển dụng
- Theo quy trình tuyển dụng đề xuất (sơ đồ 3.2), các bước cơng việc phải thực hiện như sau:
+Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phịng ban, đơn
vịsẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích cơng việc, mơ tả cơng việc, lập số l ượng nhân viên cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển. Sau
đĩ, lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lựcvà chuyển Phiếu yêu cầunày sang Phịng TCHC.
+ Bước 2: Phịng TCHC sẽ kiểm tra định biên lao động theo từng phịng
ban và phản hồi thơng tin cho phịng ban,đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.
+ Bước 3: Phịng TCHC sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng đ ược Giám đốc
ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.
+ Bước 4: Phịng TCHC thu thập thơng tin cung cầu về thị trường lao động.
Xácđịnh nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống l ưu trữ nguồn cung cấp.
+Bước 5: Phịng TCHC sẽ thơng báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngồi, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thơng báo cần: Mơ tả cơng việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trìnhđộ- kỹ năng cơng việc, thể chất, điều kiện làm việc,...
+ Bước 6: Phịng TCHC tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thơng tin cho các ứng
cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ khơng đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thơng tin của ứng viên cần được
lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của Cơng ty.
+ Bước 7: Phịng TCHC phỏng vấn lần 1. Thơng tin giới thiệu s ơ lược về
Cơng ty cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ s ơ khơng đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2.
+ Bước 8: Phịng TCHC áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm để đánh giá các ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, mức độ khéo léo đơi bàn tay,... Gửi trả hồ sơ ứng viên khơng đạt.
khơng đạt.
+ Bước 10: Phịng TCHC thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc. Thơng tin kết quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thơng tin ngày giờ tiếp nhận ứng viên. Gởi trả hồ sơ ứng viên khơng đạt sau thẩm tra.
+ Bước 11: Phịng TCHC tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên. Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết Hợp đồng huấn luyện đào tạo, Bảng cam kết. Hướng dẫn nội quy lao động v à văn hố doanh nghiệp.
+Bước 12: Cơng ty sẽ ký kết Hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản bàn giao thử việc cho phịng
ban, đơn vị sử dụng.
+Bước 13: Phịng TCHC và phịng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp
tổ chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt Hợp đồng thử việc đối với các
ứng viên khơng đạt, lập thủ tục chuyển các ứng vi ên đạt sang chính thức.
+ Bước 14: Phịng TCHC lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho
phịng ban, đơn vị sử dụng. Trình Giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính
thức kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động và ký quyết định tuyển chọn.
c. Tạo điều kiện hội nhập v ào mơi trường làm việc của cơng ty
Hội nhập vào mơi trường làm việc đĩng một vai trị quan trọng trong việc tạo điều kiện cho Nhân viên mới hiểu biết cơ bản về tổ chức, các chính sách và hịa nhập được vào mơi trường làm việc của cơng ty; đồng thời tạo được bầu
khơng khí thân thiện, giảm bớt những lo lắng,khĩ khăn khơng cần thiết khi bước vào cơ quan mới, giúp nhân viên mới sớm hoà nhập với tập thể, hạn chế các
trường hợp khơng được đồng nghiệp chấp nhận hoặc sự ch ào đĩn thiếu niềm nở
thân thiện giúp họ hạn chế sai sĩt và dễ dàng bắt tay vào cơng việc. Trong thời gian thử việc, sự hịa nhập vào mơi trường làm việc phải được các Trưởng Đơn vị, các Nhân viên trong đơn vị và Nhân viên mới cùng nhận thức, cùng thực hiện thì việc hội nhập mới được xem là hồn thành.
Ngay từ ngày đầu tiên nhận việc, tất cả Nhân viên khi mới được tuyển dụng vào Cơng ty nên phải trải qua 02 giai đoạn hội nhập.
- Hội nhập vào mơi trường Cơng ty
Phịng TCHC cĩ trách nhiệm tổchức xây dựng và tổchức thực hiện các nội
dung chương trình hội nhập, bao gồm:
Giới thiệu về tổ chức Cơng ty
Giới thiệu về Tầm nhìn, Sứ mệnh và Văn hĩa Cơng ty
Giới thiệu các Chính sách Nhân sự c ơbản của Cơng ty
Thơng báo những yêu cầu về trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền lợi của Nhân viên.
Cung cấp Sổ tay Nhân viên (nếu cĩ)
Bàn giao Nhân viên mới cho Đơn vị cĩ yêu cầu tuyển dụng
Cấp văn phịng phẩm, máy tính, dụng cụ, ph ương tiện làm việc khác.
Cấp thẻ nhân viên, đồng phục (nếu cĩ)
Giới thiệu Nhân viên mới với các Đơn vị liên quan và/hoặc Ban Giám
đốc.
- Hội nhập vào mơi trường Đơn vị
Quá trình hội nhập vào mơi trường làm việc tại đơn vị của Nhân viên mới bắt đầu kể từ khi Phịng TCHC bàn giao Nhân viên mới cho Trưởng phịng ban,
đơn vị. Trưởng phịng ban, đơn vị cĩ trách nhiệm thực hiện cơng tác hội nhập mơi trường làm việc cho nhân viên mới tại đơn vị do mình quản lý:
Giới thiệu Nhân viên mới với các Nhân viên đang làm việc tại đơn vị.
Bố trí vị trí, nơilàm việc
Giao và giải thích Bảng Mơ tả Cơng việc và yêu cầu nhân viên mới ký nhận.
Giao và giải thích mục tiêu trong thời gian thử việc. Yêu cầu Nhân viên mới ký nhận Bảng Mục tiêu cơng việc trong thời gian thử việc.
Thơng báo các thơng tin về mục tiêu/kếhoạch của Đơn vị, trách nhiệm thực hiện cơng việc của Nhân viên mới, các chính sách và quy trình liên quan …
Phân cơng nhân viên cũ cĩ kinh nghiệm kèm cặp nhân viên mới.
Hướng dẫn cơng việc và giám sát việc thực hiện cơng việc của Nhân
viên mới trong thờigian thử việc.
Nhận xét, đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu cơng việc trong thời gian thử việc.
3.2.1.3. Hồn thiện chính sáchbố trí sử dụng nhân viên
Trên cơ sở giải pháp xây dựng bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn chức danh, cơng ty cầntiến hành xây dựng định biên lao động cho từng phịng ban, từng bộ phận từng đơn vị. Căn cứ vào khối lượng cơng việc của từng chức danh
để xác định số định biên lao động nhằm đảm bảo cơng việc đ ược hồn thành tốt
với sự tính tốn chi tiết và khoa học. Sau khi xác định được định biên lao động, triển khai phương án bố trí cụ thể và cân đối xác định lao động thừa thiếu tại từng chức danh, từng phịng ban và từng đơn vị nhằm tổ chức bộ máy nhân sự gọn nhẹ, linh hoạt và mang tính đặc thù của cơng ty.
Tác giả đề xuất bảng phương án định biên lại biên chế của phịng ban trong
Bảng3.1: Bảng phương án định biên lại của cơng ty HTFSTT Đơn vị STT Đơn vị Số lượng nhân viên cĩ (người) Số lượng nhân viên cần cĩ (người) Tăng (giảm) Nguồn bổ sung I Bộ phận gián tiếp 119 101 (18) 1 Ban giám đốc 4 4 - 2 Phịng kế tốn 7 5 (2) 3 Phịng kinh doanh 23 18 (5) 4 Kho lạnh 2 3 1 5 Phịng tổ chức 16 14 (2) 6 Bộ phận hành chánh 21 15 (6) 7 Phịng QA – Lab 8 7 (1)
8 Phịng thu mua nguyên
liệu 11 8 (3) 9 Phịng R & D 7 7 - 10 Kho vật tư 3 3 - 11 Bộ phận cung ứng vật tư 2 2 -
12 Phân xưởng cơ điện lạnh 15 15 -
II Bộ phận trực tiếp 481 700 219 TỔNG CỘNG 600 801 201
(Nguồn: Căn cứ vào khối lượng cơng việc của từng bộ phận – tác giả định biên cho từng đơn vị)
Giải pháp giải quyết lao động thừa sau định biên
Cácgiảiphápgiải quyết lao động thừa sau khi thực hiệngiảipháprà sốt
Phịng kế tốn:Nếu áp dụng các phần mềm kế tốn cĩ thể thực hiện
được bảng tính giá thành sản phẩm sản xuất trên máy tính, phù hợp với cơng ty chuyên về chế biến thực phẩm, và bố trí sắp xếp lại cơng việc thì cĩ thể giảm từ 7 người xuống cịn 5 người. Trong hai nhân viên giảm, cĩ một nhân viên giỏi nghiệp vụ thống kê nên bổ sung thêm vào kho lạnh để thực hiện cơng tác thống kê xuất nhâp hàng, một nhân viên đã
đến tuổi về hưu cĩ thể sắp xếp để nhân viên đĩ nghỉ hưu.
Phịng kinh doanh: Từ 23 người sau khi định biên lại cịn 18 người, 5 nhân viên giảm bớt cĩ thể đào tạo nghiệp vụ Marketing để thành lập bộ phận Marketing nhằm thực hiện việc nghiên cứu thị truờng trong và
ngồi nước, đồng thời mở rộng v à tăng cường dịch vụ chăm sĩc khách
hàng.
Phịng tổ chức và bộ phận hành chánh: Sau khi định biên cĩ số nhân
viên dơi ra là 8 người. Theo tính tốn cụ thể, số nhân viên này cĩ trình
độ tốt nghiêp phổ thơng cĩ thể bổ sung cho bộ phận trực tiếp sản xuất hiện nay cịn thiếu 219 người.
Đương nhiên phải làm tốt cơng tác tư tưởng cho họ, đồng thời cĩ khĩa đào tạo kỹ năng cho họ.
Phịng QA – Lab và phịng Thu mua nguyên liệu: Sau khi định biên
cĩ dơi ra 4 nhân viên, cĩ thể đào tạo thêm để bố trí vào bộ phận loại
nguyên liệu của bộ phận trực tiếp sản xuất.
Sau khi định biên lại biên chế cĩ thể tinh giảm 18 nhân viên gián tiếp để bổ sung vào các bộ phận cịn thiếu hoặc tăng cường cho bộ phận trực tiếp sản xuất.
Ngồi việc bố trí lại để tăng c ường cho bộ phận trực tiếp sản xuất cĩ thể giải quyết một trong hai giải pháp:
Giảipháp 1: Nếu lao động lớn tuổithì giải quyết hưu trí, hoặc thơi việc một
lần hưởng trợcấpthỏa đáng.
Giải pháp 2: Nếu lao động cịn trẻ cĩ thể hỗ trợ một phần quỹ đào tạo để bản thân tựlo chuyển cơngtác hoặcnghỉviệc một lần.
Tuy nhiên haigiảiphápnàychỉthực hiện khinào cơng ty khơng thể đàotạo
sử dụng được nữa hoặc khơng mởrộng - đa dạng hoạt động của cơng ty để bản
thân tựlo chuyển cơngtác hoặcnghỉviệc một lần.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhânlực lực
3.2.2.1. Giải pháp đào tạo năng lực cho từng vị trí cơng việc
Đây là cơng tác cĩ vai trị rất quan trọng để xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân
viên cĩ đủ trìnhđộ, năng lực, kinh nghiệm và các phẩm chất để hoàn thành cơng việc, đáp ứng mục tiêu chiến lược phát triển của cơng ty và thực hiện với hiệu quả cao nhất của từng chức danh đang đảm nhiệm. Tuy nhiên trong thời gian
qua, cơng tác đào tạo bồi dưỡng của cơng ty cịn thụ động và khơng sát với yêu cầu của cơng việc, chưa xác lập một cách chủ động về ch ương trình và kế hoạch
đào tạo của cơng ty. Chất l ượng đào tạo của cơng ty trong thời gian qua ch ưa
cao, cịn mang tính tự phát và cĩ phần thả nổi. Cơng tác đào tạo của cơng ty cần được thực hiện như sau:
a. Cần xác định mục tiêu cơng tác đào tạo của cơng ty:
Cơng tác đào tạo phải xác định rõ mục tiêu cụ thể như: bồi dưỡng và huấn luyện đội ngũ cán bộ nhân viên; hay phát triển nghiệp vụ, khoa học, kỹ năng quản lý giỏi, cĩ trình độ lý luận, chuyên mơn đáp ứng được yêu cầu phát triển
của cơng ty, tâm huyết với cơng ty, cĩ đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu chức danh cơng việc, khơng ngừng phát triển hoàn thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của cơng ty trong mỗi giai đoạn phát triển của cơng ty.
Tùy từng đối tượng khác nhau và trong từng giai đoạn khác nhau để xây dựng các mục tiêu cụ thể. Hiện nay cần thực hiện các mục tiêu cụ thể như sau:
Đối với đội ngũ phịng ban nghiệp vụ:cần đào tạo bổ sung nâng cao nghiệp vụ chuyên mơn và khả năng ngoại ngữ, vi tính văn phịng.
Đối với các cấp quản trị gia: cần tổ chức các khố chuyên về xây dựng và quản trị chiến lược cũng như cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
Đối với cơng nhân sản xuất: cần tổ chức các lớp huấn luyện tay nghề, phổ biến kinh nghiệm sản xuất.
b. Cần cải tiến quy trìnhđào tạo nhân viên của cơng ty: