TT Năng lực Tỷ trọng đánh giá
1 Hoạch định chương
trình hành động 40%
2 Động viên nhân viên 20%
3 Kỹ năng ra quyết định 30%
4 Khả năng làm việc theo
(Nguồn: Tác giả tự điều tra v à đề xuất)
Nếu một trưởng phịng tự đánh giá thấy khả năng yếu kém nhất của bản thân là kỹ năng ra quyết định, tiêu chuẩn này lại cĩ tầm quan trọng thứ hai trong
bốn tiêu chuẩn thì trưởng phịng đĩ cĩ thể đăng ký cho bồi dưỡng “kỹ năng ra
quyết định”.
Cấp quản trị gia cấp cao và phịng QTNNL sẽ căn cứ vào các đăng ký của quản trị gia trong cơng ty để tổ chức những lớp đào tạo theo những năng lực cịn yếu kém.
Từng thời kỳ sẽ cĩ những đăng ký của quản trị gia chiếm số đơng để tổ chức đào tạo. Phương pháp này gọi là “Phương pháp đào tạo theo khe hở của
năng lực” của các cơng ty Nhật. Nh ư vậy sau thời gian nhất định, các năng lực
cịn yếu kém sẽ được bổ sung và cải thiện.
Tương tự như vậy HTF cĩ thể triển khai cho các cấp quản lý khác cũng như nhân viên.
Cần áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực
thực hiện cơng việc của nhân viên
Trình tự thực hiện :
Bước 1 : Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện cơng việc
Trước hết người lãnhđạo cần cho nhân viên thực hiện cơng việc biết là họ cĩ những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện cơng việc. Các cơng việc khác nhau cĩ những yêu cầu khác nhau về chuyên mơn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v..v… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng cĩ thể bị luân chuyển cơng việc hoặc cho nghỉ việc. Do đĩ, số l ượng các yêu cầu chủ yếu này khơng nên nhiều quá, cũng khơng nên ít quá.
Bước 2 : Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện cơng việc
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ : xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mức độ kém là khơng thể chấp nhận, cĩ thể luân chuyển cơng việc hoặc cho thơi việc. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân vi ên hồn tồn đáp ứng yêu cầu đĩ ở
mức độ cao nhất. Ở mỗi mức độ, nên cĩ phần minh hoạ cụ thể cho nhân viên.
Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhĩm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện cơng việc của nhân viên.
Các yêu cầu khác nhau cĩ tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện cơng việc. Điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ khơng giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Cĩ thể áp dụng một số ph ương pháp nêu trên để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện cơng việc.
Bước 4 : Đánh giá tổng hợpvề năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên. Một nhân viên cĩ thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên sẽ được căn cứ
trên điểm số trung bình của các u cầu, cĩ tính đến trọng số của các yêu cầu đĩ,
theo cơng thức: 1 ∑Ki x Gi n Gt/b = -------------- K i Trong đĩ :
Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên
n : số lượng yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện cơng việc (xem
Bước 1)Ki : điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i.
Gi : điểm số đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên theo yêu cầu
i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện cơng việc của nhân
viên với mức độ phân loại trong Bước 2.
trên những nguyên tắc sau :
Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị
đánh giá chung là kém, cĩ thể bị luân chuyển cơng việc hoặc cho nghỉ việc. Khi nhân viên khơng bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên
được đánh giá như sau :
Nếu Gt/b ≥ 8,5 : nhân viên được đánh giá xuất sắc
Nếu 7 ≤ Gt/b ≤ 8,49 : nhân viên được đánh giá khá
Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 6,99 : nhân viên được đánh giá là trung bình
Nếu Gt/b ≤ 5,49 : nhân viên bị đánh giá là yếu.
Phụ lục4 sẽ trình bày ví dụ minh hoạ. 6
Kết quả đánh giá là cơ sở để bố trí, sử dụng và đào tạo nhân viên. Do đĩ, kết quả đánh giá của mỗi nhân viên phải được lưu và tổng hợp trong hồ sơ cá nhân. Việc đánh nhân viên phải khách quan, chính xác về mỗi nhân viên. Từ đĩ việc phát triển nguồn nhân lực thơng qua cơng tác quy hoạch đề bạt cán bộ và bồi dưỡng đào tạo nhân viên mới đúng người, đúng đối tượng và kịp thời.
e. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên
Cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết nhằm:
- Cung cấp cho nhân viên những sai sĩt để kịp thời khắc phục.
- Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được. - Nhờ cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên chúng ta cĩ thể bổ sung vào các dự án đào tạo nhân viên.
- Cung cấp thơng tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của Cơng ty.
Để tổ chức tốt việc cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện theo các bước như sau:
-Bước 1: Cần điều tra thu thập thơng tin về tình hình thực hiện cơng việc củanhân viên.
- Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong Bảng tiêu chuẩn cơng việc. Tổng
hợpnhững thành tựu đạt được và những tồn tại.
-Bước 3: Cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên:
+ Khẳng định những thành tựu nhân viên đãđạt được.
+ Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại.
+ Bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chưa nêu lên.
+ Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề xuất các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết cĩ thể nêu lên những giải pháp hỗ trợ của Cơng ty.
+ Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sĩt.
+ Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhânviên.
3.2.3.2. Hồn thiện chế độ tiền lương
Để thực sự phát huy hiệu quả trong quản trị và phát triển nguồn nhân lực thì cơng ty cần thiết lập chế độ phân phối tiền l ương riêng đặc thù của Cơng ty với
quan điểm phân phối tiền lương theo mức độ phức tạp của cơng việc, với các nội
dung sau đây:
- Thiết kế và xây dựng lại hệ thống lương theo từng nhĩm chức danh cơng việc cụ thể trên cơ sở yêu cầu trình độ chuyên mơn, kỹ năng xử lý, độ phức tạp
và mức tiêu hao trí lực và thể lực của người thực hiện theo từng chức danh với nội dung nhằm đảm bảo t ương quan hợp lý giữa các chức danh cũng nh ư giữa các bậc hệ số của cùng một chức danh cụ thể, trên cơ sở tham khảo giá cả sức lao
động trên thị trường sức lao động của Thành phố Hồ Chí Minh và cả nước. Đồng thời phải gắn với hệ số hoàn thành cơng việc hàng ngày, tuần hoặc tháng, hoặc
năm.
- Giao quyền cho trưởng các phịng nghiệp vụ và trưởng các đơn vị quyền
đánh giá về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên dưới quyền trên cơ sở
- Phương ántrả lương như sau:
Tiền lương từng cá nhân người lao động phụ thuộc vào quỹ tiền lương được chia theo hiệu quả kinh doanh của toàn cơng ty, mức độ hoàn thành nhiệm vụ
được giao của từng đơn vị, phịng ban và từng cá nhân người lao động.
a.Trình tự tiến hành phân phối tiền lương :
Chiathành 03 khốiđểphân phối tiền lương Khối gián tiếpvà phụcvụ:
- Phân phối tiền lương theo hiệu quả kinh doanh của tồn cơng ty (quỹ lương chung cho tất cả các bộphận) và mức độ hồnthành nhiệm vụ được giao của từngcánhân.
Khối trực tiếpsản xuất:
- Phân phối tiền lương theo sản phẩm tập thể (nhĩm, tổ…) trên cơ sở sản
lượng đạt đượcvà đơn giátiền lương sản phẩm.
Khối kinh doanh:
- Phân phối tiền lương theo doanh số đạt đượccủa tập thể.
b.Trình tựtiếnhành
Khối gián tiếpvà phụcvụ:
Việcxác định thu nhập tiền lương của từng cá nhân khối gián tiếp-phụcvụ được thực hiện quacác bước sau đây:
Xác địnhquỹtiền lương được chia trongtháng
- Xác định kếtquảSXKD của cơng ty trong tháng (Qi). - Xác địnhquỹ tiền lương được chia trongtháng (QLGT).
Trong đĩ:
TLik làthu nhập tiền lương củacánhân k thuộc bộphận i (k=1-Li).
Li làtổng lao độngcủa bộphận i hưởng lương trong tháng.
Nij là ngày cơnglàm việc thực tế củacánhân j thuộc bộphận i.
Hij làhệsố lương chức danh cơng việccủacánhân j thuộc bộphận i.
Ki làhệsố hồnthành nhiệmvụ của bộphận i.
Kij làhệsố hồnthành nhiệmvụ củacánhân j thuộc bộphận i.
n làsốbộphận khốigián tiếp-phụcvụ.
Khối trực tiếp SX:
Khối trực tiếp sản xuất áp dụng chế độ lương sản phẩm tập thể chia theo mức độ
đĩnggĩpcủa từng cánhân (ngày cơng, hệ số lương vàhệsố hồn thành nhiệm vụ cơng
tác).Cụthể:
Bước 1 :Xác định tổngquỹtiền lương sản phẩm cho bộphận
Trong đĩ:
QLBP là quỹtiền lương trảcho bộphận trongtháng
Qi là sản lượngmã hàng icủa bộphận đạt được trongtháng.
ĐGi là đơn giátiền lương trảcho bộphậncủamã hàng i
Xác định tiền lương sản phẩm cho từngcánhân k CVk k L 1 i i CVi i BP SPk N H K K H N QL TL Trong đĩ:
TLSPk làtiền lương sản phẩmcủacánhân i
L làtổng LĐ của bộphận hưởng lương trong tháng.
Ni là ngày cơnglàm việc thực tế củacánhân thứ i
HCVi làhệsố lươngtheo cơng việccủacánhân i.
Ki làhệsố hồnthành nhiệmvụ củacánhân i.
Khối kinh doanh:
Việc xác định thu nhập tiền lương của từng cá nhân khối kinh doanh được
thực hiện quacác bước sau đây:
Bước 1 :Xác định tổngquỹ lương theo kếtquả bánhàng
n 1 i i Gi KD Q Đ QL Trong đĩ:
QLKD là quỹtiền lương kinh doanh của tập thểtrongtháng
ĐGi là đơn giá tiền lương theo sản lượng (hoặc doanh thu)được hưởng củaloạisản phẩm (hoặcdịchvụ) i.
Qi là tổngsản lượng (hoặc doanh thu)loại i đạt được trongthángcủa cảtập thể.
N làtổngloạisản phẩm (hoặcdịchvụ) trongtháng.
Bước 2 :Xác định tiền lương cho từngcánhân
k K L 1 i i i KD k N K K N QL TL Trong đĩ:
TLk làtiền lương củacánhân k.
L làtổng LĐ của bộphận được hưởng lương trong tháng.
Ni là ngày cơnglàm việc thực tế củacánhân thứ i.
Ki làhệsố hồnthành nhiệmvụcơng táccủacánhân i.
Với một số các đề nghị tr ên đây, cùng với phương án trả lương hiện nay, cơng ty cần nghiên cứu hoàn thiện quy chế trả lương theo việc phù hợp với chế
độ chính sách hiện hành, phát huy hiệu quả và đảm bảo trả lương đúng với kết quả, độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động của mỗi người.
3.2.3.3. Hồn thiện chế độ khen thưởng và kỷ luật
Hiện nay, Cơng ty mới chỉ cĩ ba hình thức khen thưởng là lương tháng 13, phụ cấp chuyên cần và tiền thưởng Tết Nguyên Đán. Vì vậy, tiền thưởng của
Cơng ty chưa kích thích đ ộng lực sáng tạo và làm việc của nhân viên. Nên việc
phân phối tiền thưởng mang nặng tính hình thức và chiếu lệ thơng qua cơng tác
thi đua.
- Cần lập quỹ khen thưởng: cơng ty cần lập quỹ khen thưởng dựa trên
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mặt khác, cơng ty cần xác lập các tiêu thức xét
thưởng một cách chính xác và kịp thời động viên khuyến khích nhân viên. Như sau:
- Cần xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể cho các danh hiệu thi đua: xét
thưởng các danh hiệu thi đua h àng năm cho những người thực sự tiêu biểu căn cứ
vào số lượng và chất lượng lao động.
- Cần đặc biệt quan tâm đến việc khen th ưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật: xét thưởng cho những người cĩ sáng kiến trong quản lý và giải pháp kỹ thuật tiên tiến được áp dụng. Mức thưởng phải tương xứng với cơng sức lao
động của nhân viên bỏ ra để hoàn thành cơng việc và hiệu quả kinh tế mang lại
- Cần xây dựng các quy chế và kỷ luật làm việc: Hồn thiện bản Nội qui
Cơng ty và hệ thống các qui trình làm việc. Xây dựng các hình thức kỷ luật, bao gồm: nhắc nhở miệng, nhắc nhở bằng văn bản, phê bình, cảnh cáo, chuyển làm cơng việc khác và hình thức sa thải. Đồng thời, kiên quyết xử lý nghiêm khắc các
trường hợp vi phạm nội qui và qui trình làm việc của Cơng ty.
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
3.2.4.1. Nâng cao nhận thức định hướng nghề nghiệp cho nhân viên
Cơng ty xây dựng chính sách nâng cao nhận thức định h ướng nghề nghiệp của nhân viên thơng qua các cấp quản trị trong Cơng ty. Tr ưởng các tổ, đội, phịng ban, bộ phận phải giúp các nhân vi ên dưới quyền:
* Định hướng nghề nghiệp theo ưu thế của nhân viên: Nhân viên mới ra trường thường lúng túng khi tìm kiếm định hướng nghề nghiệp. Họ khơng xác định được con đường rõ ràng,đâu là thế mạnh của mình để cĩ thể phát huy. Cần
việc làm và ý chí tự lập luơn thơi thúc nên họ dễ dàng chấp nhận các cơng việc khơng phù hợp, thậm chí khơng liên quan đến chuyên mơn, sở trường của mình.
Do đĩ, việc xác định rõ định hướng nghề nghiệp, hiểu rõ các ưu điểm của bản
thân là rất quan trọng để định hướng gắn bĩ nghề và cơng việc hiện tại của mình.
* Xác định mục tiêu: Khi đã cĩ định hướng rõ, cần thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp khơng quá cao so với khả năng thực tế và cũng khơng đặt mục tiêu trong thời gian hạn chế. Điều này sẽ dẫn đến sự thất vọng vốn dễ dàng bộc phát ở các nhân viên trẻ. Mục tiêu cần đặt theo kế hoạch ngắn hạn và dài hạn. Chẳng hạn, nếu muốn trở chuyên gia giỏi trong vịng 5 năm thì bạn nên cĩ kế hoạch làm việc 3 năm trong cơng việc li ên quan để lấy thêm kinh nghiệm thực tế.
* Nhất quán và kiên trì: Mọi việc điều địi hỏi sự kiên nhẫn và nhất quán với mục tiêu đã đặt ra. Tránh tình trạng nhảy cĩc trong cơng việc. Một trong những lý do là quá dễ dãi trong cơng việc chọn nghề hoặc “đứng núi này trơng
núi nọ”. Việc “nhảy cĩc” tr ước tiên khơng tạo được ấn tượng tốt trong mắt nhà quản trị. Hơn nữa, làm các cơng việc khác nhau nhưng lại khơng thực sự giỏi
việc gì thì khơng tạo được sự liên hệ chặt chẽ bổ sung nghề nghiệp chuyên mơn vàảnh hưởng đến định hướng sự nghiệp tương lai của chính họ - Cái gì cũng biết