Chương 1 : Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3 Các nhóm chức năng quản trị nguồn nhân lực
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này gồm các công việc như: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công lao động; và quan hệ lao động.
1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Mục tiêu của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm:
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so sánh nhân viên khác để giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm nếu có trong q trình làm việc.
Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc tốt hơn.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức.
Phát triển nhân viên thông qua việc: Giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa năng lực cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v...
Đánh giá thực hiện công việc là một chức năng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nó ln tồn tại trong các doanh nghiệp, tổ chức. Ở những tổ chức, nhóm quy mơ nhỏ việc đánh giá có thể thực hiện một cách khơng chính thức bằng những nhận xét, trao đổi hàng ngày nhưng trong các tổ chức chính quy thì việc đánh giá thường được xây dựng thành một hệ thống chính thức. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng được ba yếu tố cơ bản sau :
Đo lường được sự thực hiện công việc theo các tiêu thức Có thơng tin phản hồi đối với người lao động
Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá: Căn cứ vào mục tiêu của việc đánh giá, xác định các tiêu chí cơ bản để đánh giá. Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phãi phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (Specific).
Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và khơng q khó khăn trong việc thu thập dữ liệu quá phân tán (Measurable).
Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện cơng việc gắn kết với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (Achievable).
Có thể tin cậy được: các tiêu chí thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem kết quả thực hiện cơng việc của một nhân viên, thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên đó (Realistic).
Thời gian thực hiện/hồn thành cơng việc: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hồn thành cơng việc tương ứng với thời gian quy định (Time)
Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mơ tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo những cách sau: (Trần Kim Dung, 2009).
Phương pháp xếp hạng: Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả tốt nhất theo từng tiêu chí như kết quả công việc, tinh thần thái độ làm
việc,v.v Trong các doanh nghiệp có quy mơ lao động lớn, cơng việc đa dạng rất khó áp dụng phương pháp này.
Phương pháp so sánh cặp: Cũng tương tự phương pháp xếp hạng nhưng mức độ xếp hạng hay phân loại chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt đem so sánh về yêu cầu chính, Người được đánh giá yếu hơn hẳn (0 điểm), yếu hơn (1 điểm), bằng nhau (2 điểm), tốt hơn (3 điểm), tốt hơn hẳn (4 điểm). Rồi sau đó sẽ được sắp xếp theo bảng để đánh giá. Phương pháp này chỉ có thể áp dụng với quy mơ nhỏ, ít nhân viên.
Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo vào tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng công việc, tác phong, hành vi v.v . Các tiêu chí có thể khác nhau tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả cơng việc của nhân viên đó. Thang điểm của các tiêu chí đánh giá có thể cho ở mức độ kém, yếu, trung bình, khá, tốt hoặc cho điểm 1, 2, 3, 4, 5 tương ứng.
Phương pháp lưu giữ: Đây là phương pháp lãnh đạo ghi nhận lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong thực hiện cơng việc của nhân viên, kết quả bình thường sẽ khơng được ghi lại. Theo đó, những nhân viên có kết quả rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Phương pháp này sẽ nhắc nhở lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.
Phương pháp quan sát hành vi: Thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi là cơ sở để đánh giá. Phương pháp này thường áp dụng đối với nhân viên làm những công việc có các hoạt động cụ thể và tần suất lặp lại thường xuyên.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Là phương pháp đánh giá căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã được ấn định trước trong khỏang thời gian nhất định của nhân viên. Việc ấn định mục tiêu, định kỳ đánh giá đã được thảo luận giữa
lãnh đạo và nhân viên. Phương pháp này thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa.
Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm. Trình tự của phương pháp phân tích định lượng được chia thành bốn bước như sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện cơng việc. Bước này xác định các tiêu chí khác nhau cho các cơng việc khác nhau. Số lượng các tiêu chí khơng nên nhiều quá hoặc ít quá. Cấp quản lý cần phân định và hướng dẫn cho nhân viên biết những yêu cầu chủ yếu đảm bảo hồn thành trong cơng việc bố trí cho họ. Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Bước này cho điểm theo thứ bậc đánh giá, thường thì mỗi yêu cầu được phần thành 5 mức độ: xuất sắc, khá trung bình, yếu, kém. Ở mỗi mức độ đều có quy định cho một điểm số nhất định (trong khung điểm 10)
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các u cầu, có tính đến trọng số của u cầu đó.
Ưu điểm:
Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên.
Giúp cho nhân viên hiểu rõ, chính xác nhu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên.
Giúp cho nhân viên hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong q trình thực hiện cơng việc, từ đó có thể điều chỉnh, rèn luyện phấn đấu tốt hơn.
Nhược điểm căn bản của phương pháp định lượng là tốn thời gian.
1.3.3.2 Trả công lao động
Khái niệm về tiền lương được hiểu rất đa dạng. Ở các nước trả công dù trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng trả cho người lao động được gọi là tiền lương. Ở Việt Nam thì tiền lương là gía cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Khái niệm về tiền lương ở Việt Nam ngầm hiểu là lương cơ bản. Các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương có thể thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế doanh nghiệp. Hòa nhập với cách hiểu về tiền lương trên thế giới, trong đề tài này khái niệm về tiền lương, trả công lao động hoặc thu nhập sẽ được dùng thay đổi cho nhau.
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổng đãi ngộ nhưng nhìn chung các doanh đều hướng tới năm mục tiêu sau: (Trần Kim Dung, 2009).
Thu hút nhân viên: mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp trả lương cao thường có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường. Thực hiện các cuộc điều tra khảo sát về tiền lương trên thị trường sẽ giúp các doanh nghiệp đề ra các chính sách trả cơng thích hợp.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Tính cơng bằng trong trả lương khơng chỉ thể hiện ở sự công bằng giữa các nhân viên thực hiện cùng cơng việc, có kết quả tương đương, khơng phân biệt giới tính mà cịn ở sự cơng bằng giữa những cơng việc có tầm quan trọng, yêu cấu mức độ phức tạp hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Nếu các chính sách lương bổng và đãi ngộ của doanh
nghiệp khơng cơng bằng có thể hình thành tính thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp hoặc họ từ bỏ.
Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần phải ổn định, phù hợp nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những nỗ lực và kết quả thực hiện của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, từ đó họ sẽ có động lực phấn đấu để đạt được những thành tích cao hơn.
Hiệu quả về mặt chi phí: trả lương nên cân nhắc so với thị trường nhằm đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức. Ngồi ra cịn phải cân đối cơ cấu chi phí lương trong tổng chi phí cho cơng tác nhân sự nhằm đảm bảo quỹ lương khơng vượt q khả năng tài chính của doanh nghiệp
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp : những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau: quy định về lao động vị thành niên, quy định mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, .
Thiết lập và quản trị hệ thống tiền lương: Hệ thống tiền lương có ảnh hưởng đến cá nhân người lao động trên các mặt kinh tế, xã hội, tâm lý. Những khiếm khuyết trong quản lý và phân phối tiền lương sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến người lao động và ảnh hưởng đến hiệu quả cơng việc. Vì thế để có một hệ thống tiền lương tốt phải thỏa mãn hệ thống tiền lương hỗ trợ cho tổ chức đạt được mục tiêu và phải phù hợp đặc điểm và môi trường của tổ chức. Để thiết lập và quản trị hệ thống tiền lương có hiệu quả và khoa học, doanh nghiệp cần phải phân tích, đánh giá công việc, kết hợp với các tiêu thức lựa chọn là trả lương công bằng nội bộ hay cạnh tranh bên ngồi, trả theo cơng việc hay theo nhân viên, trả lương cố định hay biến đổi để thiết lập mức lương của công ty cho phù hợp với các chức danh công việc và xác định các khoản phụ cấp. Mức lương cho mỗi chức danh công việc gồm lương cơ bản, phụ cấp, các khoản thưởng (lương) năng suất, tiết kiệm, sáng kiến .
Sau khi xây dựng hệ thống tiền lương, doanh nghiệp muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, cơng ty cần phải cập nhật hóa cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng có điều chỉnh theo kết quả kinh doanh và xu hướng thị trường, đồng thời giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học thông qua một cơ chế quản trị hệ thống có sự tham gia của lãnh đạo cơng ty, phịng quản trị nhân sự, cơng đồn và đại diện các đơn vị chủ yếu.
1.3.3.3 Quan hệ lao động
Đại bộ phận cơng nhân tham gia Cơng đồn vì lý do kinh tế và muốn được giảm bớt các đối xử khơng cơng bằng từ phía lãnh đạo. Trong tương lai, cùng với việc áp dụng rộng rãi cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực vào trong hoạt động của doanh nghiệp, tỷ lệ đồn viên cơng đồn trên thế giới có thể sẽ giảm.
Ở Việt nam, cơng đồn có ba nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi của người lao động; tham gia quản lý doanh nghiệp; giáo dục động viên cho người lao động.
Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
Nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động tập thể: tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động; việc làm và đảm bảo việc làm cho người lao động; thời gian làm việc và nghỉ ngơi; bảo hiểm xã hội; điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động.
Việc ký kết thỏa ước lao động tập thể được tiến hành theo trình tự bốn bước sau: đưa ra yêu cầu và nội dung thương lượng trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung của mỗi bên; mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thỏa ước và có thể tham khảo ý kiến của Liên đoàn lao động; các bên hoàn thiện dự thảo thỏa ước tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại diện hai bên nhất trí.
Các chiến lược áp dụng trong thỏa ước lao động phân thành hai loại: chiến lược phân biệt và chiến lược phối hợp.
Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân người lao động, hoặc giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động về quyền và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể và trong quá trình học nghề.
Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động: thương lượng trực tiếp và tự giàn xếp tại nơi phát sinh ra tranh chấp; thông qua hịa giải, trọng tài trên cơ sở tơn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tơn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật; giải quyết cơng khai khách quan, kịp thời, nhan chóng đúng pháp luật và có sự tham gia của đại diện cơng đồn và đại diện của người sử dụng lao động trong quá trình giải quyết tranh chấp.
Tóm tắt chương 1
Chương này trình bày tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung gồm