TT Tiêu chí Điểm tối đa
1 Kinh nghiệm chung của ứng viên 20.00
1.1 Kinh nghiệm kỹ thuật 15.00
Lập quy hoạch các dự án xây dựng 2.00 Nghiên cứu khả thi, thiết kế kỹ thuật các dự án xây
dựng 4.00
Tư vấn quản lý, giám sát thi công các dự án xây dựng 6.00 Lập hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu 3.00 1.2 Kinh nghiệm thi công các dự án theo thủ tục của WB 5.00 Kinh nghiệm thi công xây dựng tại Tp HCM 2.00 Kinh nghiệm thi công xây dựng tại Hà Nội 2.00
Quen thuộc thủ tục WB 1.00
2 Biện pháp thi công và kế hoạch tổ chức thi công 30.00
2.1 Biện pháp thi công 12.00
2.2 Kế hoạch tổ chức thi công 10.00 2.3 Tổ chức và phân công công việc 8.00
3 Trình độ và sự phù hợp chun mơn của ứng viên 50.00
3.1 Năng lực chung 15.00
Trình độ đào tạo 5.00
Thâm niên chuyên môn 10.00
3.2 Phù hợp về kỹ thuật 30.00
Thời gian làm việc cho công ty 5.00
Phù hợp về kỹ thuật 25.00
Làm đội trưởng 10.00
Kinh nghiệm về thiết kế kỹ thuật 7.50 Kinh nghiệm về quản lý dự án 5.00
Quen thuộc thủ tục WB 2.50
Cộng 100.00 3.2.1.4 Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc
Giải pháp đề xuất ở đây là xây dựng cụ thể hơn các chỉ số đánh giá hồn thành cơng việc (KPIs) và yêu cầu năng lực cho từng chức danh trong Bản mô tả công việc. Đây là giải pháp tốt nhất có thể khắc phục các hạn chế của Bản mô tả chức danh hiện tại là các chỉ số đánh giá hoàn thành cơng việc thiếu cụ thể, mang tính chất định tính. Hậu quả dẫn đến đánh giá kết quả hồn thành cơng việc cịn mang tính chủ quan, hoặc các yêu cầu cơng việc cho một chức danh cịn thiếu cụ thể, yêu cầu kinh nghiệm đã làm bao nhiêu năm, thực hiện bao nhiêu dự án, v.v....
Về chỉ số hồn thành cơng việc: Thay thế KPIs hiện tại thành các KPIs đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên trên 4 khía cạnh (Perspective) gồm Tài chính (Financial); Khách hàng (Customers); Quy trình nội bộ (Internal) và Học hỏi & Phát triển (Learning & Growth). Mỗi khía cạnh bao gồm mục tiêu nào (Objectives). Đo lường kết quả thực hiện của từng mục tiêu cá nhân, phịng ban, và cơng ty thơng qua các tiêu chí (Indicators). Các tiêu chí này là các tiêu chí chủ yếu (KPIs) được xác lập theo tiêu chuẩn SMART.
Về yêu cầu năng lực công việc: Làm rõ các yêu cầu năng lực của nhân viên thực hiện chức danh này như tiêu chí kinh nghiệm, thâm niên, trình độ và sự phù hợp về chuyên môn nghiệp vụ để có cơ sở đánh giá sơ tuyển ứng viên. Các tiêu chí này có thể là định tính, có thể là định lượng. Tham khảo phần tiêu chí xét năng lực của chức danh trưởng phòng dự thầu để hiểu rõ hơn về đề xuất của tác giả.
BẢN MƠ TẢ CƠNG VIỆC
1- Chức danh: Trưởng phịng Dự thầu
2- Báo cáo đến: Ban TGĐ Công ty Cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hịa Bình. 3- Mục tiêu:
mang lại hiệu quả kinh tế cao; 4- Trách nhiệm:
Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện, quản lý điều hành và kiểm tra các công tác đấu thầu nhằm đạt được mục tiêu đề ra của Công ty.
4.1- Lập mục tiêu và xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu:
hiện mục tiêu đề ra.
..
5- Các chỉ số đánh giá hồn thành cơng việc (KPIs) − Tỉ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra.
− Chất lượng của các hồ sơ dự thầu.
− Hiệu quả công tác quản lý và điều hành nhân viên trong phịng. 6- u cầu về năng lực
6.1- Trình độ, kiến thức:
− Đại học kỹ thuật chuyên ngành xây dựng trở lên.
− Nắm rõ và cập nhật kiến thức về luật và các quy định của Nhà nước về công tác đấu thầu. − Am hiểu các quy phạm về thiết kế, thi công xây dựng.
6.2- Kỹ năng:
− Sử dụng ngoại ngữ (anh văn) và giao tiếp tốt, bằng C trở lên hoặc tương đương;
− Sử dụng thành thạo các phần mềm tin học văn phòng và các phầm mềm ứng dụng chuyên ngành. − Lập và thuyết minh dự án.
6.3- Kinh nghiệm:
− Trên 05 năm ở công việc tương tự 6.4- Các yêu cầu khác:
− Có khả năng tổ chức và quản lý cơng việc. − Giao tiếp tốt.
− Làm việc ngoài giờ.
3.2.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo phát triển 3.2.2.1 Mục tiêu giải pháp 3.2.2.1 Mục tiêu giải pháp
Đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng lao động đáp ứng yêu cầu tiếp nhận công nghệ hiện đại, giúp cho người lao động thực hiện tốt hơn công việc hiện tại và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.
Nội dung hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển gồm: Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo; hồn thiện chương trình đào tạo và hình thức đào tạo; hồn thiện cơng tác quản lý và sử dụng lao động sau đào tạo; và hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
3.2.2.2 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo trên cơ sở phân tích và đánh giá khả năng thực hiện công việc của CBNV. Công ty nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của những người mong muốn được đào tạo để tạo điều kiện vật chất, thời gian, điều kiện tinh thần.
3.2.2.3 Hồn thiện chương trình đào tạo và hình thức đào tạo
Đối với cơng nhân kỹ thuật: Chương trình đào tạo là kỹ năng nghề; Hình thức đào tạo cần áp dụng linh hoạt các loại hình đào tạo khác nhau dưới đây để thu hút nhiều học viên tham dự:
Đào tạo tại chỗ;
Đào tạo tại trường công nhân kỹ thuật, trường dạy nghề cho cơng nhân mới hoặc cơng nhân có nhu cầu nâng bậc;
Đào tạo nâng cao tiếp cận với máy móc thiết bị cơng nghệ hiện đại cho các cơng nhân lành nghề, giỏi có thành tích trong lao động;
Mở các lớp học tại công trường do các cán bộ kỹ thuật, các kỹ sư, các chuyên gia trong và ngoài nước giảng dạy để cập nhật, nâng cao kiến thức cho cơng nhân;
loại hình đào tạo khác nhau dưới đây để thu hút nhiều học viên tham dự. Chương trình đào tạo gồm đào tạo nghiệp vụ, đào tạo kỹ năng và đào tạo hội nhập:
Đào tạo nghiệp vụ: Đào tạo và bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, quản trị thông qua sự phối hợp với các bộ môn, khoa ngành tại các trường Đại học kinh tế , Bách khoa, các Viện, Trung tâm nghiên cứu của quốc gia hoặc thông qua các buổi tập huấn, trao đổi kinh nghiệm với đơn vị khác trong và ngoài nước.
Đào tạo kỹ năng: Tổ chức lớp học cho các cán bộ quản lý tham gia như tâm lý quản trị, nghệ thuật quản lý, hoặc mời các chuyên gia đầu ngành về giảng dạy để nâng cao kiến thức về khoa học quản trị cho toàn thể cán bộ quản lý; Xây dựng hệ thống thông tin quản lý dự án để dễ dàng truy cập và xử lý thông tin phục vụ công tác quản lý và dự báo các tài nguyên của mình; Đào tạo ngoại ngữ để có cơ hội tiếp cận với các gói thầu lớn cạnh tranh quốc tế và tiếp cận với các chuyên gia nước ngồi khi liên danh đấu thầu địi hỏi nhân viên phải biết ngoại ngữ để giao tiếp. Vì vậy cần phải đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên. Hình thức đào tạo có thể liên kết với các trường đại học ngoại ngữ, hoặc có thể tự mở các lớp này mời những giảng viên ngoại ngữ đến công ty giảng dạy.
Đào tạo hội nhập: Đào tạo cho nhân viên mới lao động kỹ thuật theo quy trình thực hiện công việc của công ty, AT-VSMT, nhằm làm cho họ có khả năng thích ứng nhanh với cơng việc.
Phương pháp đào tạo: Công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo mới, hiện đại cho cả cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp với thiết bị nghe nhìn, mơ phỏng, nhằm giúp người lao động tiếp cận với thiết bị máy móc hiện đại được tốt hơn.
Chi phí đào tạo: Hỗ trợ kinh phí học tập cho những người có cam kết phục vụ lâu dài cho cơng ty; Cơng ty có thể trích một một phần quỹ đầu tư phát triển cho việc đào tạo, coi như khoản đầu tư vào giá trị tài sản vơ hình của cơng ty. Qua đó, cán bộ quản lý có thể mạnh dạn hơn trong việc hoạch định và thực hiện chương trình đào tạo.
Tăng cường kinh phí và đầu tư cơ sở vật chất dành cho đào tạo: Do xu hướng phát triển của hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng, phát triển nên nhu cầu đào tạo và phát triển hằng năm đều rất lớn và có xu hướng tăng. Trong khi đó kinh phí cho đào tạo phát triển cịn hạn hẹp thì khơng thể đáp ứng và làm tốt cơng tác này, và nó sẽ tác động đến hiệu quả và chất lượng đào tạo. Để đưa nguồn nhân lực này vào sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao hơn thì cơng ty cần bổ sung kinh phí cho đào tạo và phát triển cho phù hợp với nhu cầu của công tác này. Phải xây dựng kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn kinh phí với từng hoạt động của cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3.2.2.4 Hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Cơng tác đánh giá hiệu quả sau mỗi khóa học vẫn chưa được tổ chức kỹ càng, mới chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả học tập của học viên thông qua bảng điểm, chứng chỉ, văn bằng tốt nghiệp. Vì vậy cơng ty cần có thêm các biện pháp bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo một cách hợp lý. Nguồn nhân lực sau đào tạo được bố trí đảm nhiệm được những cơng việc ở vị trí cao hơn, khuyến khích người lao động hăng hái học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng của mình, phát huy hết tiềm năng và năng suất lao động đóng góp cho sự phát triển công ty. Nếu việc sử dụng, bố trí nguồn lực sau khi đào tạo khơng tốt thì sẽ sinh ra bất mãn, chuyển khỏi cơng ty, gây lãng phí quỹ đào tạo. Vì vậy cần phải được kiểm soát chặt chẽ hơn. Cụ thể một số các giải pháp như sau:
Đối với cán bộ quản lý:
Cán bộ quản lý sau đào tạo ngoài việc hoàn thành tốt cơng việc được giao, cịn được giao một dự án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến đóng góp cho cơng ty.
Trước khi đề bạt một người vào các vị trí từ trưởng phịng trở lên, người đó được đào tạo và tạo điều kiện cho họ làm một dự án hay một đề tài về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả công việc hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhận.
Đối với công nhân kỹ thuật:
Công ty nên mở các lớp đào tạo nâng cao kỹ năng tay nghề băng cách tổ chức các lớp nâng cao trình độ kỹ thuật và các phương pháp thi công hiện đại.
Tổ chức các cuộc thi thợ giỏi hàng năm ở một số nghề chủ yếu, tác động tích cực đến tinh thần học tập, sáng tạo của người lao động.
Công tác khen thưởng sau đào tạo: Hiện tại công tác này đang thực hiện tốt, tuy nhiên, Cơng ty phải có chế độ khen thưởng cụ thể hơn cho những ai hoàn thành tốt chương trình đào tạo, có kết quả học tập cao, có những sáng kiến mang lại lợi ích cho cơng ty sẽ được đề bạt vào các vị trí quan trọng, tăng lương. Ngược lại, những ai khơng hồn thành chương trình đào tạo bị giảm trừ tiền thưởng trong tháng hoặc tiền thưởng cuối năm. Ngồi ra, để tạo bầu khơng khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo ở các công ty con, Hịa Bình nên tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất.
Phương pháp đánh giá kết quả sau đào tạo: có thể bổ sung một số phương pháp sau:
Thu thập thông tin phản hồi thông qua các bảng hỏi, các phiếu điều tra hoặc trực tiếp phỏng vấn;
Phỏng vấn, sát hạch những kiến thức, kỹ năng mà học viên được đào tạo;
Tham khảo ý kiến của cán bộ quản lý, cấp trên trực tiếp của những người mới được đào tạo về những tiến bộ, những hạn chế cịn tồn tại sau q trình đào tạo;
Tiến hành so sánh những người được đào tạo và chưa qua đào tạo để thấy được sự chênh lệch.
Đánh giá hiệu quả đào tạo: thông qua hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo. Hiệu quả đó được thể hiện thơng qua năng suất lao động. Nếu năng suất lao động tăng lên chứng tỏ hiệu quả của công tác đào tạo được nâng lên một mức.
3.2.3 Hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 3.2.3.1 Mục tiêu giải pháp
Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên nhằm thỏa mãn nhu cầu thứ ba của nhân viên, đảm bảo cơng bằng, chính xác. Kết quả đánh giá nhân viên càng hướng tới sự cơng bằng, chính xác càng kích thích động viên nhân viên nâng cao chất lượng công việc, giúp nhà quản trị có kế hoạch rõ ràng về đào tạo và phát triển nghề nghiệp cá nhân, đãi ngộ nhân viên, xét thưởng và cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
Hồn thiện cơng tác lương thưởng, phúc lợi nhằm thỏa mãn nhu cầu thứ hai của nhân viên, đảm bảo cơng bằng nội bộ, nâng cao tính cạnh tranh bên ngồi và cơng nhận thành quả cá nhân. Kết quả có một quy chế lương thưởng phúc lợi tốt sẽ xây dựng lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, giữ chân nhân viên.
3.2.3.2 Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên
Giải pháp đề xuất ở đây là áp dụng phương pháp Balanced Scorecard (BSC), gọi tắt là thẻ cân bằng điểm hay thẻ điểm. Đây là giải pháp hiệu quả nhất có thể khắc phục các hạn chế của phương pháp đánh giá nhân viên hiện tại. Giải pháp đo lường kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên trên 4 khía cạnh (Perspective) gồm Tài chính (Financial); Khách hàng (Customers); Quy trình nội bộ (Internal) và Học hỏi & Phát triển (Learning & Growth). Mỗi khía cạnh được đánh giá thơng qua các mục tiêu (Objectives) giao cho từng phòng, ban và từng cá nhân thực hiện. Mục tiêu cho từng cá nhân phải phù hợp với mục tiêu của từng phòng, ban và mục tiêu thống nhất với chiến lược phát triển công ty trong từng giai đoạn. Đo lường kết quả thực hiện của từng mục tiêu cá nhân, phòng ban , và công ty thông qua các tiêu chí (Indicators). Các tiêu chí này là các tiêu chí chủ yếu (KPIs) được xác lập theo tiêu chuẩn SMART.
Dưới đây trình bày phương pháp luận về đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC cho một chức danh trưởng phịng dự thầu của cơng ty. Phịng dự thầu có chức năng và nhiệm vụ được mô tả trong bản mô tả công việc. Chức năng của Phòng tham mưu cho TGĐ trong việc đấu thầu dự án thi công xây dựng. Nhiệm vụ
cụ thể của Phịng là: Tìm hiểu thơng tin về thị trường dự án đầu tư xây dựng; Khảo sát hiện trường dự án đấu thầu; Lập dự tốn gói thầu dự án; Phối hợp với CHTCT giải quyết vấn đề kỹ thuật liên quan đến hợp đồng trong quá trình thi cơng.
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của trưởng phòng dự thầu, các chỉ tiêu đánh giá được thiết lập như sau:
Khía cạnh tài chính: Để thành cơng về khía cạnh tài chính, trưởng phịng dự thầu phải thực hiện một số hai chỉ tiêu tài chính của cơng ty gồm doanh thu và lợi nhuận. Kết quả thực hiện chỉ tiêu này so với kế hoạch giao từng tháng, quý, 6 tháng và cả năm.
Tăng doanh thu: đo lường bằng các KPIs như giá trị dự án trúng thầu, số lượng dự án trúng thầu.