công việc;
- Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được; - Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Hình 2.1: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa của mỗi cá nhân trong tổ chức Nỗ lực Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba tiêu chí trên là tích cực. Người lao động sẽ có động lực khi tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo ĐLLV: Nhấn mạnh đến sự trả cơng, đến các phần thưởng vì mỗi cá nhân sẽ ln hướng tới tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn và sự phù hợp mong muốn của các phần thưởng. Lý thuyết nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
2.2.6. Lý thuyết công bằng của Stacy Adams (1963):
Theo học thuyết này thì mỗi một người lao động đều mong muốn được đối xử cơng bằng và họ ln có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của họ với sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong tổ chức.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà cịn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được.
Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với kết quả lao động của họ thì họ sẽ bất mãn, làm việc cầm chừng, khơng nhiệt tình, địi hỏi những điều kiện khác tốt hơn, hoặc đấu tranh làm sai lệch phần thưởng của người khác, thậm chí khơng giải quyết bất công họ sẽ bỏ việc.
Nếu người lao động tin rằng mình được đối xử tốt, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với kết quả lao động thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Nếu người lao động nhận thức rằng, phần thưởng và đãi ngộ cao hơn điều mà họ mong đợi thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.
Các nhà quản trị cần tạo được sự công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, giúp thắt chặt mối quan hệ với người lao động, động viên và tăng mức độ hài lịng của họ. Từ đó người lao động sẽ làm việc
hiệu quả và gắn bó hơn với cơng việc.
Các nhân viên khác nhau nhận thức giá trị cá nhân đầu vào và kết quả của mỗi người không giống nhau. Nhận thức của người lao động về đầu vào và đầu ra của bản thân so với đánh giá của mình về những người khác có thể là khơng chính xác, cơng bằng là một phạm trù mang tính tương đối. Nếu đem so sánh đa chiều, đa diện thì phần lớn cảm thấy mình bị đối xử thiếu cơng bằng, xu hướng con người thường nhìn lên hơn nhìn xuống.
2.2.7. Mơ hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987):
Mơ hình mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kovach -Trường đại học George Mason, bang Virginia, Mỹ. Ông đã phát triển một bảng câu hỏi bao gồm mười yếu tố tạo động lực dựa trên nghiên cứu thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York (The Labour Relations Institute of New York) vào năm 1946.