Theo tính tốn từ phịng cải tiến, mỗi một phần trăm năng suất tăng lên tƣơng ứng với 100,000 USD ≈ 2,400,000,000VND, do đó nếu các nhân viên làm tốt, đạt
đƣợc các KPI theo từng tháng và từng quý sẽ giúp công ty tiết kiệm đƣợc các chi phí nói trên, từ đó nguồn kinh phí cho các khoản thƣởng cơng ty sẽ trích ra một phần từ các KPI đạt đƣợc hàng tháng để chi trả cho nhân viên, đây là mối quan hệ win – win giữa doanh nghiệp và ngƣời lao động và hoàn toàn mang lại rất nhiều lợi ích.
2. Mức tăng lƣơng cuối năm theo đánh giá năng lực
Mục đích của chƣơng trình nhằm ghi nhận những đóng góp và tạo sự khác biệt giữa những nhân viên có kinh nghiệm, có đóng góp và đƣợc đánh giá cao so với các nhân viên cịn lại, tạo sự cơng bằng và thúc đẩy các nhân viên nỗ lực để tạo sự khác biệt. Hiện nay, kết quả thƣởng cuối năm đã dựa vào năng lực cá nhân với 5 mức: Yếu – Trung Bình – Khá – Giỏi – Xuất xắc, do đó cơng ty cần sử dụng các kết quả này để đánh giá về mặt tăng lƣơng hàng năm, tùy theo mức xếp loại mà có tỉ lệ phần trăm tăng lƣơng khác nhau, điều này giúp cho các đóng góp của nhân viên đƣợc ghi nhận, nhân viên có nhiều kinh nghiệm, đƣợc đánh giá tốt sẽ có một mức lƣơng tƣơng xứng với những đóng góp cho cơng ty, tạo sự khác biệt giữa những nhân viên mới và các nhân viên làm lâu năm.
Lợi ích
Các nhân viên có mục tiêu rõ ràng để phấn đấu, kích thích tinh thần sáng tạo và chủ động trong công việc, đƣa ra nhiều sáng kiến hay giúp cho công ty nâng cao năng suất, hiệu quả lao động. Chất lƣợng các sản phẩm của công ty đƣợc nâng cao, tăng thêm nhiều sản lƣợng, đáp ứng tối đa các nhu cầu và nâng cao uy tín đối với khách hàng.
Thêm vào đó, việc có định hƣớng rõ ràng về cơ cấu và mở ra nhiều cơ hội thăng tiến cho bậc kĩ thuật viên cũng giúp nhân viên thấy rõ đƣợc tƣơng lai, từ đó
cố gắng phấn đầu để đạt đƣợc các vị trí mong muốn và tiếp tục gắn bó lâu dài với cơng ty.
Tính khả thi
Trong thời gian thực hiện đề tài, tác giả đã đề xuất ý tƣởng, các KPI và các lợi ích mà chƣơng trình này mang lại cho lãnh đạo phịng bảo trì, ban giám đốc nhà máy và đã đƣợc thực hiện và triển khai trong những tháng đầu năm 2019, điều này cho thấy giải pháp này là hồn tồn hợp lý và có tính khả thi cao, giúp cho các nhân viên kĩ thuật có động lực gắn bó lâu dài với cơng ty. Tuy nhiên, về mức độ hiệu quả thì cần đo lƣờng trong thời gian sắp tới về các mặt năng suất, chất lƣợng và tỉ lệ nghỉ việc.
Riêng về giải pháp mức tăng lƣơng theo năng lực, tại thời điểm nghiên cứu là đầu năm do đó cịn một khoảng thời gian rất dài mới đến chu kì đánh giá năng lực cá nhân (cuối năm), mặt khác vấn đề tăng lƣơng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố (mức lƣơng cơ bản vùng, luật định của nhà nƣớc và phải có sự thống nhất từ tập đồn) do đó tác giả vẫn đang tiếp tục xây dựng giải pháp và đề xuất lên ban lãnh đạo sau này, đây là sẽ định hƣớng phát triển đề tài trong tƣơng lai.
4.2.2. Giải pháp cải thiện hệ thống đào tạo và phát triển nghề nghiệp Tính cấp thiết
Nguồn nhân lực có chất lƣợng cao ln là một trong những ƣu tiên hàng đầu của mọi doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp nâng cao đƣợc năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Qua phân tích thực trạng nhƣ ở mục 3, hiện nay vấn đề đào tạo đội ngũ nhân viên kĩ thuật của công ty đang gặp phải một số vấn đề cần cải thiện nhƣ:
Thiếu các nguồn tài liệu, các kiến thức đặc thù dành cho các loại máy hay các tài liệu đã cũ hoặc không đƣợc cập nhật.
Ngƣời hƣớng dẫn còn yếu về kĩ năng đào tạo, truyền đạt thơng tin chƣa theo tính học thuật mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm.
Đồng thời, về mặt phát triển nghề nghiệp, với hệ thống đánh giá và định hƣớng phát triển nghề nghiệp chƣa rõ ràng cũng là một trong những nguyên nhân cần có giải pháp cấp bách nhằm kéo giảm tỉ lệ nghỉ việc của đội ngũ kĩ thuật viên.
Đào tạo và phát triển nghề nghiệp giúp cho nhân viên có kĩ năng, năng lực cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. Định hƣớng phát triển nghề nghiệp và đánh giá năng lực cá nhân một cách rõ ràng giúp cho nhân viên cảm thấy cơng bằng, có thêm động lực để gắn bó và phấn đấu, đây là hai yếu tố giúp cho doanh nghiệp vừa duy trì đƣợc nguồn lực ổn định vừa gặt hái đƣợc kết quả tốt, tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong cơng việc của họ, đó cũng là cơ sở phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công việc.
Nội dung giải pháp
Tác giả cùng với các trƣởng phịng đã có các cuộc họp, gặp gỡ với các nhân viên, sử dụng các công cụ nhƣ động não (brainstorming), 5 câu hỏi tại sao, biểu đồ xƣơng cá để phân tích các nguyên nhân và đề xuất nội dung giải pháp nhƣ sau:
Thiếu các nguồn tài liệu, các kiến thức đặc thù dành cho các loại máy hay các tài liệu đã cũ hoặc không đƣợc cập nhật.
Để có thể hệ thống hóa lại lƣợng kiến thức, tài liệu chun mơn và đảm bảo đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, tác giả đề xuất nội dung giải pháp nhƣ sau:
Bƣớc 1: Dựa vào các nhiệm vụ, công việc thực tế và các yêu cầu cần về kiến thức và kĩ năng của kĩ thuật viên để đƣa ra bảng danh sách các kĩ năng cần thiết đối với từng khu vực, phân loại theo khu vực, loại máy, chủ đề cụ thể, mỗi tài liệu sẽ có 1 mã số để tiện lợi trong việc tìm kiếm và quản lý.
Bƣớc 2: Thơng kê số lƣợng các tài liệu đã có và chƣa có ứng với các chủ đề trong bảng danh sách.
Bƣớc 3: Đối với các tài liệu đã có, xem xét có phù hợp với thực tế và cần phải cập nhật lại hay không. Đối với các tài liệu chƣa có, lên kế hoạch cụ thể để thực hiện tài liệu.
Bƣớc 4: Phân công nguồn lực để thực hiện và cập nhật tài liệu cụ thể (nguồn lực là tổ trƣởng, quản đốc...v.v.)
Bƣớc 5: Các tài liệu đƣợc xem xét, xin số tài liệu và phát hành bởi kĩ sƣ là ngƣời có năng lực chun mơn, tài liệu hợp pháp là tài liệu có chữ kí phát hành bởi kĩ sƣ và có số tài liệu đƣợc in cụ thể.
Bƣớc 6: Đảm bảo khi có kĩ năng mới, loại máy mới hoặc yêu cầu đào tạo, các tài liệu đều phải đƣợc cập nhật vào bảng danh sách các kĩ năng.
Bƣớc 7: Thiết lập các KPI đo lƣờng hàng tháng về số lƣợng thực hiện tài liệu đối với từng nhóm, từng khu vực cụ thể.
Ngƣời hƣớng dẫn còn yếu về kĩ năng đào tạo, truyền đạt thơng tin chƣa theo tính học thuật mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm.
Để có thể nâng cao đƣợc năng lực đào tạo của đội ngũ hƣớng dẫn, tác giả đề xuất các giải pháp nhƣ sau:
Bƣớc 1: Đƣa ra các tiêu chí phù hợp cho một ngƣời hƣớng dẫn, sàng lọc, lựa chọn đội ngũ đào tạo nịng cốt với các tiêu chí phù hợp.
Bƣớc 2: Đào tạo các kiến thức chuyên ngành thông qua các hoạt động đào tạo từ các chun gia bên ngồi (điện, tự động hóa, khí nén, thủy lực..).
Bƣớc 3: Đào tạo các kĩ năng mềm nhƣ kĩ năng thuyết trình, truyền đạt thơng tin hiệu quả, kĩ năng giảng dạy.
Bƣớc 4: Sau khi đƣợc đào tạo, ngƣời hƣớng dẫn sẽ nhận đƣợc 1chủ đề, các mô phỏng 1 lớp học cụ thể để thực hành và nhận đƣợc chứng chỉ trở thành ngƣời đào tạo từ giám đốc nhà máy hoặc trƣởng phòng nhân sự.
Bƣớc 5: Đội ngũ đào tạo nòng cốt sẽ lựa chọn nhân viên kế cận để đào tạo trở thành ngƣời hƣớng dẫn theo mơ hình train the trainner.
Cần nâng cao tinh thần tự học của kĩ thuật viên.
Đây là vấn đề khó khăn nhất để có thể giúp một ngƣời kĩ thuật viên nâng cao đƣợc trình độ của mình, dù cơng ty có một chƣơng trình đào tạo bài bản hay những ngƣời thầy có tâm huyết nhƣng ngƣời học lại khơng có động lực học thì cũng khơng thể đánh giá chƣơng trình đào tạo là hiệu quả. Từ việc phỏng vấn kĩ thuật viên và
đƣợc thực tế làm việc, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao tinh thần tự học của kĩ thuật viên nhƣ sau:
+ Tận dụng nguồn lực sẵn có để đảm bảo nguồn tài liệu luôn sẵn sàng ( sử dụng các máy tính đặt trong khu vực làm việc để lƣu trữ, có các cây tài liệu đặt ở các vị trí cố định, treo tài liệu trực tiếp trên máy...v.v), điều này sẽ giúp các nhân viên có thể tìm kiếm tài liệu khi cần thiết một cách dễ dàng.
+ Phát động các cuộc thi tay nghề theo từng quý và theo từng chủ đề, điều này sẽ giúp nhân viên chủ động đào sâu thêm kiến thức để chuẩn bị cho các cuộc thi, từ đó sẽ tạo thói quen chủ động tìm hiểu.
+ Tổ chức các buổi chia sẻ, các kinh nghiệm có đƣợc từ chính các kĩ thuật viên trong một nhóm, điều này sẽ giúp các kĩ thuật viên phải tìm hiểu về kiến thức trƣớc mỗi lần chia sẻ hoặc ngay chính các kĩ thuật viên sẽ nhận đƣợc các kinh nghiệm để xử lý cho các tình huống tƣơng tự.
+ Tận dụng các vật dụng có thể sử dụng lại đƣợc để thực hiện các mơ hình đào tạo, các mơ hình đƣợc thiết kế và thực hiện bởi chính các học viên.
+ Lịch đào tạo định kì hàng tháng sẽ đƣợc linh động thay đổi dựa theo các chủ đề cần thiết, các vấn đề nóng hổi trong sản xuất cần đƣợc chia sẻ, điều này sẽ giúp cho KTV hứng thú hơn trong các buổi học vì đánh đúng vào nhu cầu của họ.
+ Phát triển hộ chiếu đào tạo để lƣu trữ các kĩ năng đã đƣợc đào tạo và chứng nhận đối với mỗi KTV. Dựa vào hộ chiếu này, các kĩ năng sau khi học sẽ đƣợc chứng nhận bởi cấp quản lý, đây sẽ là tiền đề để đánh giá năng lực của một KTV, sử dụng trong việc cân nhắc lƣơng, thƣởng hoặc cơ hội thăng tiến, cũng dựa vào hộ chiếu đào tạo này cấp quản lý sẽ đƣa ra các quyết định luân chuyển hoặc đào tạo thêm.
+ Có chƣơng trình khen thƣởng, tuyên dƣơng cho các KTV có số giờ học nhiều nhất, số giờ học đƣợc ghi nhận bởi biên bản đào tạo mỗi khi KTV hoàn thành xong một khóa học.
Về định hướng thăng tiến, qua tham khảo và so sánh về mô tả công việc, chức vụ của một số công ty khác trong cùng ngành, cùng lĩnh vực sản xuất đồng thời dựa
trên cơ sở dữ liệu của công ty, một số tiêu chuẩn hướng dẫn từ tập đoàn Colgate toàn cầu, tác giả cũng phỏng vấn và ý kiến của lãnh đạo phịng bảo trì, phịng sản xuất và ban giám đốc nhà máy và đưa ra giải pháp như sau:
+ Hình thành thêm một chức vụ mới: Kĩ thuật viên cấp 2. Bậc kĩ thuật viên cấp 2 sẽ có trách nhiệm, kĩ năng cao hơn kĩ thuật viên bậc 1 và là nhân viên bậc 4 theo cấu trúc hiện tài của công ty, tuy nhiên vẫn chịu sự quản lý của bậc tổ trưởng trong việc điều phối và phân công công việc.
Về yêu cầu để được thăng tiến, điều kiện cần là kĩ thuật viên cấp 1 phải thực hiện tốt cơng việc, có nhiều sáng tạo, đổi mới, đạt được các KPI để ra của năm trước và được đánh giá năng lực loại giỏi, nhận được phản hồi tích cực 360 độ từ các phịng ban, các cấp quản lý trực tiếp và gián tiếp, đồng thời điều kiện đủ là kĩ thuật viên phải vượt qua 5 bài kiểm tra xử lý tình huống, tư duy phân tích trên mơ hình SMT với số điểm lớn hơn 70 điểm.
+ Xác định rõ các mô tả công việc và nhiệm vụ của từng bậc nhân viên, từ đó đưa ra được các KPI rõ ràng, có thể đo lường được và gắn liền với các công việc hằng ngày.
+ Thay đổi chính sách cho phép bậc kĩ thuật viên có thể ứng tuyển theo chiều ngang sang vị trí kĩ thuật viên của bộ phận sản xuất hoặc tổ trưởng của bộ phận sản xuất, điều này khơng những góp phần cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cho bộ phận sản xuất mà còn mở ra rộng hơn định hướng phát triển nghề nghiệp cho kĩ thuật viên.
Lợi ích
Một chƣơng trình đào tạo tốt không những mang lại lợi ích cho cơng ty mà cịn mang lại lợi ích cho chính bản thân những ngƣời đƣợc đào tạo khi mà kĩ năng tƣ duy phân tích và xử lý vấn đề sẽ đƣợc nâng cao, từ đó các vấn đề xảy ra sẽ đƣợc xử lý một cách nhanh chóng, mang lại hiệu quả và hiệu suất làm việc cao, giảm thiểu các hao hụt do sai hỏng, công việc sẽ trở nên dễ dàng và tạo đƣợc nhiều động lực, hứng thú để nhân viên tìm thấy niềm vui trong cơng việc, chính sự hiệu quả trong đạo tạo sẽ giúp các nhân viên gắn bó lâu dài với cơng ty hơn.
Hiện nay ngồi vấn đề quan tâm đến mặt sản lƣợng đầu ra, cơng ty cịn có rất nhiều các KPI khác liên quan đến giảm hao hụt nguyên vật liệu (cƣớc bàn chải, giấy, nhựa...v.v), vấn đề về quản lý các thẻ sự cố nhận đƣợc từ công nhân vận hành yêu cầu sửa chữa, về quản lý thơng số máy móc và nhiều các cơng việc liên quan đến phịng ban khác...v.v, do cơng việc hàng ngày hầu nhƣ đã chiếm hết thời gian nên nếu với nguồn lực và cơng việc hiện tại sẽ rất khó cho các kĩ thuật viên có thể xử lý hết các sự cố nhƣ trên, vì vậy khi có thêm nguồn lực là các KTV bậc 2 xuất hiện và tách ra khỏi các cơng việc hàng ngày, từng nhóm sẽ có thêm nguồn lực để thực hiện và theo sát các dự án trên, từ đó sẽ giảm đƣợc tỉ lệ hao hụt nguyên vật liệu, nâng cao chất lƣợng sản phẩm và tăng thêm sản lƣợng đầu ra.
Khi có thêm bậc kĩ thuật viên bậc 2, sơ đồ phát triển cho nhân viên kĩ thuật sẽ nhƣ ở bảng 4.2:
Bảng 4.2: Sơ đồ phát triển cho nhân viên kĩ thuật
Bậc Cấp bậc nhân viên
Mức lƣơng cơ bản
(vnđ)
Mô tả công việc
Bậc 3 Kĩ thuật viên bậc 1
9,000,000- 9,200,000
- Nắm rõ các kiến thức về máy móc, qui trình làm việc tại khu vực
- Sửa chữa, khắc phục các sự cố hƣ hỏng xảy ra trong giờ làm việc
- Đảm bảo máy móc sạch sẽ, khơng có các vật dụng tạm thời, hoạt động ổn định. - Hỗ trợ công nhân vận hành máy sản xuất.
Bậc 4 Kĩ thuật viên bậc 2
10,600,000 - 10,800,000
- Thực hiện các chƣơng trình giảm hao hụt nguyên vật liệu, nâng cao hiệu suất sử dụng máy
- Đóng các thẻ sự cố đƣợc ghi nhận
- Kiểm sốt các thơng số máy móc đảm bảo hoạt động đúng chuẩn
Bậc Cấp bậc nhân viên
Mức lƣơng cơ bản
(vnđ)
Mô tả công việc
Tổ trƣởng
10,600,000 - 10,800,000
- Giảm soát hoạt động của đội trong ca - Điều phối kĩ thuật viên khi có sự cố - Hỗ trợ xử lý các sự cố lớn, tồn đọng lâu
ngày.
- Quản lý về mặt nhân sự (tăng ca, duyệt phép..v.v)
- Định hƣớng nghề nghiệp, mục tiêu cho kĩ thuật viên.
Bậc 5 Quản đốc
13,600,000 - 13,800,000
- Giám sát hoạt động của 3 ca làm việc - Trƣờng các dự án tăng năng suất, giảm hao