Thực trang công tác tuyển dụng tại Khách sạn Holiday

5. Bố cục đề tài

2.3. Thực trang công tác tuyển dụng tại Khách sạn Holiday

2.3.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn

Quy trình tuyển dụng của Khách sạn Holiday bao gồm 9 bước như sau:

(Nguồn: Tổng hợp dựa trên quy trình thực tế của Khách sạn Holiday)

Xác đinh nhu cầu tuyển dụng

Hình 2. 2: Quy trình tuyển dụng tại Khách sạn Holiday

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn nghiệp vụ, kiểm tra tay nghề

Khám sức khỏe

Thử việc

Quyết định tuyển dụng

Bước 1: Xác đinh nhu cầu tuyển dụng

Xét theo tình trạng nhân sự hiện tại và kế hoạch kinh doanh của Khách sạn. Bộ phận nhân sự có nhu cầu tuyển dụng từ các bộ phận khác, trình lên cấp trên xem xét cân nhắc. Nếu Ban Giám Đốc đồng tình thì sẽ bắt đầu quy trình tuyển dụng. Cơng tác này thường được các tổ chức chuẩn bị rất kỹ trước khi đi vào tuyển mộ và lựa chọn nhân viên. Bên cạnh các yếu tố như lựa chọn địa điểm, nguồn tiền, các mẫu bài phỏng vấn, Khách sạn cịn tiến hành những cơng việc như sau:

 Thành lập Hội đồng tuyển dụng.

 Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và của Khách sạn liên quan đến hoạt động tuyển dụng lao động.

 Bản mô tả công việc

 Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.

Tuy vậy, trong 3 năm gần đây, việc quyết định đưa đến tiến hành tuyển dụng của Khách sạn vẫn chưa chủ động mà do những phát sinh trong công việc thay đổi kế hoạch kinh doanh hay do thay đổi nhân sự vào các dịp cao điểm trong năm. Bên cạnh đó cịn có bất cập trong việc phân tích, đánh giá phân cơng phân nhiệm đến từng vị trí nên tình trạng lặp đi lặp lại trong việc phân tích xem xét để đưa ra tiêu chí cho từng đợt tuyển dụng, dẫn đến sự phí phạm về tiền bạc lẫn thời gian.

Tương ứng cho từng bộ phận, vị trí cụ thể mà Khách sạn có thể cho ra các tiêu điêm về học vấn, khả năng chun mơn, bề dày kinh nghiệm và ngoại hình của các ứng viên. Như đối với vị trí lễ tân thì ngoại hình đẹp và thành thạo ngơn ngữ ln là tiêu chí hàng đầu mà nhà tuyển dụng đưa ra. Cịn với nhân viên buồng phịng thì trình độ nghiệp vụ được đào tạo chuyên môn được ưu tiên hơn.

Bên cạnh đó với vị trí quản lý thì các tiêu điểm tuyển dụng này cũng được ưu tiên khác nhau. Thường các nhà tuyển dụng ln có những tiêu chí khắt khe đối với vị trí quan trọng này, vì ngồi khả năng chun mơn, bề dày kinh nghiệm thì ứng viên cần đáp ứng các yêu cầu về tầm nhìn bao quát của một nhà quản trị.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

— Nguồn nội bộ: Khi tuyển dụng các vị trí quản lý cấp cao Khách sạn thường áp dụng phương pháp đề bạt của những người có phẩm chất cũng như khả năng chuyên mơn và tầm nhìn bao qt vào các vị trí cao hơn cịn trống. Cịn lại với các vị trí cấp thấp hơn, cách thức đầu tiên của nhà tuyển dụng lựa chọn là là bảng thông báo tuyển dụng niêm yết công việc cần người mới và được dán phổ biến để nhân viên có thể dễ dàng nắm bắt một cách đầy đủ và kịp thời.

— Nguồn bên ngồi, gồm có:

 Bạn bè của người lao động trong Khách sạn.

 Người lao động đã từng làm việc tại Khách sạn.

 Người lao động đang làm việc tại các Khách sạn khác.

 Ứng viên tự do nộp hồ sơ xin việc.

 Người được đào tạo chuyên môn tại các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, …

 Thị trường lao động tự do: người thất nghiệp, người đang làm các nghề khác, …

Các cách thức mà Khách sạn sử dụng để tuyển dụng từ nguồn bên ngồi là cập nhật thơng tin, nội dung tuyển dụng trên trang của Khách sạn, chạy quảng cáo trên các phương tiện truyền thơng như truyền hình, radio, báo – báo mạng, facebook hoặc các trung tâm môi giới việc làm, môi giới cung ứng nhân sự…. Nhưng đều đáng tiếc là các kênh này vẫn chưa được Khách sạn ưu tiên chú trọng.

Trong giai đoạn năm 2016- 2018, mong muốn tuyển thêm người mới là không cao, phần lớn là do sự thiếu hụt nhân viên vì có một số người tự rời bỏ vị trí, cho nên phương thức tuyển mộ vẫn là nội bộ, chưa thực sự áp dụng hiệu quả các cách thức tuyển dụng bên ngoài.

Bước 3: Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ:

Phịng Hành Chính – Nhân Sự tiếp nhận hồ sơ thơng qua trực tuyến hoặc nộp trực tiếp. Sau đó sẽ phân loại, sàn lọc hồ sơ ứng viên dựa trên bản mô tả công việc để chọn ra ứng viên phù hợp với vị trí đó.

— Đơn xin việc (có dán ảnh): Họ tên, ngày tháng năm sinh, vị trí ứng tuyển.

— CV xin việc: Trình bày rõ và đầy đủ về thơng tin cá nhân, trình độ , chứng chỉ, kinh nghiệm làm việc, những kỹ năng…..

— Sơ yếu lý lịch

— Giấy khám sức khỏe

— Bản sao văn bằng, chứng chỉ liên quan

Sau khi đã chọn được ứng viên phù hợp thì Khách sạn sẽ gửi email và đồng thời gọi điện cho ứng viên để sắp xếp lịch phỏng vấn.

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Bước phỏng vấn này làm cho ứng viên có cơ hội giao tiếp với phỏng vấn viên của Khách sạn, qua đó phỏng vấn viên có thể phát hiện và loại ra những thí sinh khơng phù hợp với mong muốn của nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó, thơng qua giai đoạn này Khách sạn có thể loại bớt những ứng viên khơng mạnh mà q trình lọc hồ sơ chưa thấy rõ được. Cơng viêc này khơng q khó khăn với phỏng vấn viên vì có thể xác định được ai phù hợp ngay lần tiếp xúc đầu tiên qua việc nhìn nhận về ngoại hình, thái độ, sự tự tin…. Cũng như sự hiểu biết về nghề kinh doanh Khách sạn hay sự thông thạo về ngoại ngữ của thí sinh.

Bước 5: Phỏng vấn nghiệp vụ/ Kiểm tra tay nghề

Đây là bước quan trọng để có thể xem xét , đánh giá khả năng của ứng viên với vị trí cần tuyển. Bước phỏng vấn này thường là do các vị cấp cao như trưởng hoặc phó phòng phụ trách. Đối với những vị trí và tính chất cơng việc đơn giản hơn khơng nhiều kỹ năng chun mơn hoặc thí sinh là sinh viên thực tập mà có thành tích cao trong quá trình học tập kèm theo nhân phẩm, đạo đức tốt…. thì để giảm thiểu thời gian và chi phí, Khách sạn thường đơn giản hóa trong một vịng phỏng vấn để có thể có sự tham gia của các bộ phận nhân sự cũng như là trưởng hoặc phó của bộ phận cần tuyển. Ngồi ra cịn có các vị trí như kỷ thuật viên, kế tốn viên… Khách sạn còn yêu cầu các bài kiểm tra tay nghề hay lập bảng cân đối tài chính kê tốn… Đặc biệt đối với vị trí quản lý thì quá trình tuyển chọn sẽ phức tạp và khắt khe hơn vì họ phải làm bài trắc nghiệm cũng như thêm vào các khâu phỏng vấn khác để có thể dễ dàng

xác định được khả năng quản lý, quản trị mà người giám sát quá trình này là Giám Đốc, Phó Giám Đốc Khách sạn.

Bước 6: Khám sức khỏe

Do đặc trưng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên tại các Khách sạn, yếu tố sức khoẻ của ứng viên luôn là yêu cầu cơ bản cần xem xét trước khi ra quyết định tuyển dụng. Một ứng viên hội đủ các điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm và các tiêu chuẩn khác nhưng không đủ sức khoẻ hoặc sức khoẻ không phù hợp sẽ không đáp ứng tốt yêu cầu công việc.

Bước 7: Thử việc

Dựa vào quyết định thử việc đã được phê duyệt. Phịng Hành Chính – Nhân Sự sẽ gửi thông báo trúng tuyển và liên hệ với ứng viên thời gian nhận việc.

Thời gian thử việc theo quy định của Công ty và phù hợp với Bộ Luật lao động hiện hành. Thường là hai tháng (60 ngày). Tuy nhiên, tùy vào năng lực, sự cố gắng và vị trí cơng tác của từng ứng viên mà Công ty sẽ linh động thay đổi thời gian thử việc này.

Nhân viên thử việc sẽ được cung cấp các quy định, các yêu cầu, được tham gia các buổi đào tạo dành cho nhân viên mới.

Bước 8: Quyết định tuyển dụng

Trong quá trình ứng viên thử việc, các trưởng bộ phận mà ứng viên đang thử việc sẽ xem xét, đánh giá thái độ, năng lực làm việc của ứng viên. Sau đó, họ sẽ thơng báo với phịng Hành Chính – Nhân Sự để Phịng Hành Chính – Nhân Sự ra quyết định nhận hay không nhận ứng viên này.

Việc đánh giá dựa trên các tiêu chí sau: Chất lượng cơng việc, mức độ hồn thành công việc, kiến thức, kỹ năng giao tiếp, ý thức tập thể, sáng tạo trong công việc…

Nếu ứng viên khơng đáp ứng được u cầu cơng việc thì Khách sạn sẽ ra không ký kết hợp đồng lao động với ứng viên và tìm ứng viên mới phù hợp hơn. Ngược lại, ứng viên có đủ tố chất và năng lực để phụ trách cơng việc này thì Khách sạn sẽ ra quyết định ký kết hợp đồng lao động với ứng viên để ứng viên trở thành nhân viên chính thức của Khách sạn.

Bước 9: Bố trí cơng viêc

Khi ứng viên được tuyển dụng thì Khách sạn sẽ tiến hành các thủ tục theo quy định về ký hợp đồng một năm, thỏa thuận thời gian làm việc, lương, thưởng, chế độ phúc lợi và trách nhiệm của nhân viên tại vị trí họ đảm nhận.

2.3.2. Kết quả khảo sát thực tế hoạt động tuyển dụng tại Khách sạn Holiday

Thực trạng tuyển dụng của một tổ chức thường được xem xét trên các hoạt động: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng, kiểm tra – đánh giá công tác tuyển dụng.

Để nhận định thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Khách sạn khách quan hơn, tác giả đã xây dựng thang đo đánh giá thông tin tuyển dụng và công tác thực hiện hoạt động tuyển dụng dựa trên phụ lục 4.1 (Trần Kim Dung, 2015) “Các câu hỏi nhằm

đánh giá hệ thống tuyển dụng” các biến này mang lại hiệu quả tích cực. Vì thế, tác

giả cho rằng thang đo này có thể được kế thừa cho nghiên cứu.

Sau đó tác giả kết hợp phỏng vấn chuyên sâu với Ban Giám Đốc, Trưởng phòng Hành Chính – Nhân Sự của Khách sạn Holiday (xem phụ lục 8 và 9) cho rằng thực trạng tuyển dụng của Khách sạn phù hợp với các biến quan sát trên.

Bên cạnh đó, thang đo đánh giá hoạt động tuyển dụng của tác giả Nguyễn Ngọc Việt, 2015 “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân

lực tại Công ty Ajinomoto” tổng quát và được xây dựng dựa trên các hoạt động tuyển

dụng chuẩn mực tại các doanh nghiệp. Vì thế, tác giả cho rằng thang đo này hồn tồn có thể được kế thừa cho nghiên cứu. (Xem thêm phụ lục 10)

Để xem xét lại các biến quan sát và xây dựng Bả câu hỏi khảo sát nhân viên về hoạt động tuyển dụng ở Khách sạn (xem chi tiết phụ lục 1)

Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm: Giá trị (1) có nghĩa là Hồn tồn khơng đồng ý đến giá trị (5) có nghĩa là Hồn tồn đồng ý, để lượng hóa dữ liệu khảo sát.

Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được xử lý bằng công cụ SPSS 20.0 Thang đo được đánh giá bằng hệ số tin cậy Crobach’s Alpha.

Sau khi phát đi 118 bản khảo sát và thu về được 115 bản nhưng chỉ có 110 bản hợp lệ sau khi loại đi các bản không phù hợp (lý do : chọn hai lựa chọn cho một câu

hỏi hoặc câu hỏi khơng có chọn lựa nào).

Theo nghiên cứu của Bollen (1989) thì kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Theo như bản khảo sát ở phụ lục 1 của tác giả có 14 biến quan sát cho nên kích thước mẫu tối thiểu cần cho nghiên cứu này là 14*5 = 70 mẫu. Vậy nên số lượng 110 bản mà tác giả thu lại được là đạt yêu cầu về cỡ mẫu.

Bảng 2.5 là kết quả mà tác giả tổng hợp sau khi chạy SPSS 20.0 (xem phụ lục 3).

Bảng 2. 5: Bảng tổng hợp kết quả thống kê mơ tả

Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ (%) Giới tính Nam 49 44.5 Nữ 61 55.5 Tổng 110 100.0 Độ tuổi Từ 21 đến 25 12 10.9 Từ 26 đến 30 26 23.6 Từ 31 đến 35 18 16.4 Từ 36 đến 40 19 17.3 Từ 41 đến 45 16 14.5 Từ 46 đến 50 10 9.1 Từ 51 đến 55 6 5.5 Từ 56 đến 60 3 2.7 Tổng 110 100.0 Trình độ Đại học 28 25.5 Cao đẳng 12 10.9 Trung cấp 13 11.8 Sơ cấp (nghiệp vụ) 48 43.6 THPT 9 8.2 Tổng 110 100.0

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ số liệu thu thập được)

Nhận xét:

Do đặc điểm ngành kinh doanh khách sạn nên kết quả thu được cho thấy tỷ lệ lao động nữ luôn lớn hơn so với lao động nam, ta có thể thấy trên bảng 2.5 thì tỷ lệ nữ chiếm 55.5%.

Theo tình hình nhân sự thực tế của khách sạn, khi khảo sát tỷ lệ lao động ở độ tuổi từ 21 đến 45 chiếm tỷ lệ khá cao. Cơ cấu lao động về độ tuổi của khách sạn là lao động trẻ. Theo báo cáo của phịng Hành chính – Nhân sự thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc nằm ở độ tuổi này chiếm đa số.

Khách sạn Holiday đang có đến 43.6% nhân viên chỉ đạt trình độ sơ cấp, cịn lượng lao động có trình độ cao đẳng nghề 10.9%. Và bộ phận quản lý thì tỷ lệ lao động trình độ đại học chiếm 25.5%.

Sau khi khảo sát 118 nhân viên và chỉ có 110 bản hợp lệ thì tác giả tổng hợp được kết quả của hoạt động tuyển dụng của khách sạn Holiday được chia thành 3 hoạt động chính là: Cơng tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng, cơng tác phỏng vấn và cơng tác bố trí cơng việc (chi tiết trình bài ở phụ lục 2,3,4).

Dưới đây là kết quả sau khi tác giả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho các biến của 3 hoạt động tuyển dụng: Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng, công tác phỏng vấn và cơng tác bố trí cơng việc.

Bảng 2. 6: Kết quả Cronbach’s Alpha

Số thứ

tự Nhân tố Số biến quan sát Cronbach’s Alpha

1

Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng

6 0,876

2 Công tác phỏng vấn 3 0,818

3 Cơng tác bố trí cơng

việc 3 0,767

(Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả)

Qua bảng trên ta nhận thấy tất cả ba yếu tố trên đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6. Vậy thang đo có độ tin cậy tốt.

1. Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng

Kết quả chạy lần đầu

Giá trị Cronbach's Alpha Số biến quan sát .876 6 Biến Trung bình thang đo nếu

loại biến

Phương sai thang đo nếu

loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến TD1 16.15 22.547 .634 .863 TD2 15.64 21.426 .814 .832 TD3 16.17 22.126 .684 .855 TD4 15.42 22.502 .690 .854 TD5 15.40 22.738 .658 .859 TD6 15.50 23.243 .612 .866

Thang đo có Cronbach alpha > 0.6 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh > 0.4 2. Công tác phỏng vấn Giá trị Cronbach's Alpha Số biến quan sát .777 4 Biến Trung bình thang đo nếu

loại biến

Phương sai thang đo nếu

loại biến Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến TD7 9.98 8.091 .646 .687 TD8 9.95 7.750 .688 .662 TD9 10.63 8.878 .649 .689 TD10 9.85 11.281 .362 .818 Loại biến TD10 vì hệ số tương quan biến tổng ( hiệu chỉnh) < 0,4

Giá trị Cronbach's Alpha Số biến quan sát .818 3 Biến Trung bình thang đo nếu

loại biến

Phương sai thang đo nếu

loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến TD7 6.36 5.353 .655 .767 TD8 6.34 5.069 .700 .719 TD9 7.01 5.991 .665 .760

Thang đo có Cronbach alpha > 0.6 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh > 0.4 .

3. Cơng tác bố trí cơng việc Giá trị Cronbach's Alpha Số biến quan sát