6. Kết cấu đề tài
2.3. Phân tích kết quả nghiên cứu
2.3.3.2. Kết quả phân tích cho thang đo sự hài lịng đối với cơng việc của
viên
Kết quả phân tích trình bày chi tiết phân tích tại Phụ lục 11 và được tóm tắt ở các Bảng 2.21, 2.22.
Bảng 2.21. Hệ số KMO và Bartlett's Test trong phân tích EFA thang đo sự
hài lịng trong cơng việc.
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .799 Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square 341.750
df 6
Sig. .000
( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Bảng 2.22. Ma trận nhân tố trong thang đo sự hài lòng
Mã biến Nhân tố 1 JS6 .869 JS7 .831 JS1 .812 JS5 .737
( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
- Hệ số KMO = .799 > 0.5: Phân tích nhân tố thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu.
- Sig Bartlett’s Test = 0.000 < 0.05: Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê.
- Trị số Eigenvalue = 2.649 > 1: không loại nhân tố nào và giữ lại trong mơ hình phân tích.
- Tổng phương sai = 66.229 % > 50% : Mơ hình EFA là phù hợp. - Khơng có biến quan sát bị vi phạm có cùng một lúc 2 hệ số tải và hệ số tải nhân tố có giá trị nhỏ hơn 0.5.
Kết luận: tất cả các biến quan sát sự hài lịng đạt u cầu, khơng loại biến nào.
2.3.4. Điều chỉnh mơ hình và thang đo sau kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA
Điều chỉnh mơ hình: Khơng có nhân tố nào bị loại bỏ nên mơ hình đề xuất nghiên cứu vẫn khơng thay đổi.
Điều chỉnh thang đo: Trong q trình kiểm định độ tin cậy thang đo, kết quả loại 4 biến quan sát IIB3, CR1, MBEP3, IC2 trong thang đo lãnh đạo và loại 4 biến: JS2, JS3, JS4, JS8 trong thang đo sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên. Thang đo mới được trình bày tại Phụ lục 3
2.3.5. Kết quả phân tích T – TEST và ANOVA 2.3.5.1. Kết quả phân tích T - TEST 2.3.5.1. Kết quả phân tích T - TEST
Phân tích t – test được áp dụng cho 2 biến giới tính và hình thức lao động, chi tiết trình bày tại Phụ lục 13.
Phân tích T - TEST biến giới tính cho kết quả như sau:
- Giá trị Sig. của Levene's Test = 0.065 > 0.05 và giá trị Sig. của t-test for Equal variances assumed = 0.049 < 0.05 vì vậy có sự khác biệt về sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên có giới tính khác nhau.
Phân tích T - TEST biến hình thức hợp đồng cho kết quả như sau:
- Giá trị Sig. của Levene's Test = 0.573 > 0.05 và giá trị Sig. của t-test for Equal variances assumed = 0.755 < 0.05 vì vậy có sự khác biệt về sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên có hình thức lao động khác nhau.
2.3.5.2. Kết quả phân tích ANOVA
Kết quả kiểm tra ANOVA các biến nhân chủng học bao gồm: bộ phận làm việc, độ tuổi, trình độ văn hóa, thời gian làm việc và mức thu nhập được trình bày chi tiết tại Phụ lục 13 và tóm tắt tại Bảng 2.23
Bảng 2.23. Giá trị Test of Homogeneity of Variances
Thống kê Levene df1 df2 Sig.
Bộ phận làm việc 6.628 2 229 .002
Độ tuổi .487 3 228 .692
Trình độ văn hóa 2.949 2 229 .054
Thời gian làm việc .535 2 229 .586
Mức thu nhập .664 2 229 .516
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)
Bảng 2.24. Kết quả giá trị Sig tương ứng của các biến nhân chủng học khi
phân tích ANOVA
Giá trị Sig. tại Bảng ANOVA
Giá trị Sig. tại Bảng Robust Tests of
Equality of Means
Bộ phận làm việc .029 .032
Độ tuổi .336 .118
Trình độ văn hóa .015 .015
Thời gian làm việc .057 .099
Mức thu nhập .098 .111
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20) Nếu biến định tính nào có giá trị Sig tại Bảng Test of Homogeneity of
Variances lớn hơn 0.05 thì khơng có sự khác nhau về phương sai giữa các lựa chọn biến định tính, xét tiếp giá trị Sig tại Bảng ANOVA. Và nếu giá trị Sig tại Bảng ANOVA lớn hơn 0.05 thì khơng có sự khác biệt giữa sự hài lịng trong công việc của nhân viên tương ứng với các mức khác nhau của biến nhân chủng học, ngược lại nhỏ hơn 0.05 thì có sự khác nhau về mức độ hài lịng trong cơng việc.
Nếu biến định tính nào có giá trị Sig tại Bảng Test of Homogeneity of
nếu giá trị Sig tại Bảng Robust Tests of Equality of Means lớn hơn 0.05 thì khơng có sự khác biệt giữa sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tương ứng với các mức khác nhau của biến nhân chủng học, ngược lại nhỏ hơn 0.05 thì có sự khác nhau về mức độ hài lịng trong cơng việc.
Kết luận:
Bộ phận làm việc: Có sự khác biệt về sự hài lịng trong cơng việc giữa nhân viên làm ở các bộ phận khác nhau.
Độ tuổi: khơng sự khác biệt về sự hài lịng trong công việc giữa nhân viên làm ở các độ tuổi khác nhau.
Trình độ văn hóa: Có sự khác biệt về sự hài lịng trong cơng việc giữa nhân viên có trình độ văn hóa khác nhau.
Thời gian làm việc: khơng sự khác biệt về sự hài lịng trong công việc giữa nhân viên có thời gian làm việc tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh khác nhau.
Mức thu nhập: khơng sự khác biệt về sự hài lịng trong cơng việc giữa nhân viên có mức thu nhập khác nhau.
2.3.6. Kết quả thống kê mô tả biến nhân khẩu học
Bảng 2.25. Thông kê kết quả khảo sát theo biến nhân chủng học Biến nhân chủng học Tổng N Giá trị min Giá trị Max Trung bình Độ lệch chuẩn Bộ phận làm việc 232 1 3 1.51 .588 Giới tính 232 1 3 1.38 .505 Độ tuổi 232 1 4 2.61 .669 Trình độ văn hóa 232 1 3 1.81 .609 Hình thức hợp đồng 232 1 3 1.20 .441
Thời gian làm việc 232 1 3 2.44 .731
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)
2.3. Thực trạng phong cách lãnh đạo và sự hài lịng đối với cơng việc của nhân viên tại Viettel TP.HCM viên tại Viettel TP.HCM
Dựa vào số liệu khảo sát và dùng phương pháp thống kê mô tả để đánh giá thực trạng lãnh đạo, thực trạng sự hài lịng đối với cơng việc của nhân viên tại Viettel TP.HCM.
Kết quả phân tích thơng kế mơ tả được trình bày chi tiết tại Phụ lục 12, và được tóm tắt, phân tích thể hiện ở các phụ lục từ 4.2.1.1 đến 4.2.1.8.
2.3.1. Đánh giá thực trạng phong cách lãnh đạo tại Viettel TP.HCM 2.3.1.1. Đánh giá ảnh hưởng sự hấp dẫn qua thái độ của lãnh đạo 2.3.1.1. Đánh giá ảnh hưởng sự hấp dẫn qua thái độ của lãnh đạo
Bảng 2.26. Mức độ đánh giá về sự hấp dẫn qua thái độ của lãnh đạo của
nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5 IIA1
Hãnh diện và tự hào khi làm
việc với họ 2.2 6.9 25.0 45.5 20.7 3.75 .933. IIA2 Vì điều tốt đẹp của nhóm họ ln sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân. 1.7 9.5 31.9 40.5 16.4 3.60 .929 IIA3 Họ ln có hành động khiến người khác ngưỡng mộ 9.0 9.9 28.0 42.2 19.0 3.69 .921 IIA4
Lãnh đạo là người tự tin,
ln tốt ra quyền lực 1.7 5.6 15.9 53.4 23.3 3.91 .876 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Biến IIA4 “Lãnh đạo là người tự tin, luôn tốt ra quyền lực” có
giá trị trung bình cao nhất là 3.91 điều này phù hợp với thực tế bời vì BGĐ Viettel Tp.HCM tất cả đều là các sĩ quan quân đội, họ ln tốt lên sự tin và quyền lực của một người lính. Họ ln truyền tải thơng điệp cho nhân viên theo hướng mệnh lệnh. Tuy nhiên tất cả các biến đều có giá trị trung bình nhỏ hơn 4 điều này chứng tỏ nhân viên cảm thấy họ khơng hồn tồn đồng ý rằng họ cảm thấy hấp dẫn qua hành vi của BGĐ chi nhánh.
2.3.1.2. Đánh giá ảnh hưởng qua hành vi của lãnh đạo
Bảng 2.27. Mức độ đánh giá về hành vi của lãnh đạo của nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
IIB1 Họ luôn chia sẻ những giá trị
của họ, ln nói về niềm tin. 4.3 33.2 34.5 16.8 11.2 2.97 1.061 IIB2 Họ luôn chỉ thấy rõ, khi thực
hiện mục tiêu phải có được cảm xúc mạnh mẽ.
1.7 11.2 22.0 50.9 14.2 3.65 0.919
IIB4 Họ nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc nhân viên có cùng sứ mạng với tổ chức
1.3 5.2 22.8 56.0 14.7 3.78 0.807
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Hai biến quan sát IIB1 chỉ đạt giá trị trung bình là 2.97 điều này
phù hợp với thực tế bời vì Viettel Tp.HCM là một đơn vị quân đội hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh. BGĐ luôn truyền đạt sứ mệnh lớn của tổ chức là vừa làm kinh tế vừa thực hiện an ninh quốc phịng, trong việc đảm bảo thơng suốt an ninh mạng truyền thông vừa phụ vụ nhân dân vừa phụ vụ quốc phịng. Chính vì vậy BGĐ hầu
như ít chia sẻ về giá trị của họ vì họ ln đề cao tinh thần lợi ích tập thể trên lợi ích cá nhân.
Những biến cịn lại IIB2, IIB3 có giá trị trung bình nhỏ hơn 4, chứng tỏ rằng đa số nhân viên khơng hồn toàn đồng ý hành vi của BGĐ ảnh hưởng đến nhân viên.
2.3.1.3. Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo
Bảng 2.28. Mức độ đánh giá về khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo của
nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5 IM1 Họ ln nói một cách lạc quan về tương lai của tổ chức
7.3 11.2 25.0 43.5 12.9 3.44 1.083
IM2 Họ ln chia sẻ nhiệt tình những kinh nghiệm cần thiết để thành công.
3.9 9.1 25.0 49.1 12.9 3.58 0.959
IM3 Họ luôn cho thấy một viễn
cảnh tương lai hấp dẫn. 6.5 38.4 28.4 12.5 14.2 2.90 1.154 IM4 Họ luôn tin chắc chắn mục
tiêu sẽ đạt được. 3.0 7.3 20.7 52.6 16.4 3.72 0.928 ( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Trong khảo sát này, biến IM3 có giá trị trung bình 2.90, điều này
rất phù hợp với thực tế bởi vì tất cả các buổi họp giao ban giữa BGĐ và nhân viên chủ yếu tập trung vào tiến độ công việc, khiển trách và chế tài ngay tại buổi giao ban. Điều này gây áp lực và ức chế cho nhân viên và họ luôn cảm thấy công việc rất
áp lực, tương lai luôn mù mịt, tâm trạng của họ luôncảm giác sẽ nghỉ việc nếu không chịu nổi áp lực của BGĐ.
Các biến cịn lại có giá trị trung bình trong khoảng 3.44 -3.72, điều này chứng tỏ rằng đa số nhân viên họ khơng hồn tồn đồng ý rằng: khả năng truyền cảm hứng của BGĐ là ở mức cao.
Thực tế tại Viettel Tp.HCM, ln có kế hoạch giao ban hàng tuần giữa BGĐ với toàn thể nhân viên để điều hành công việc. Chưa kể nhiều cuộc giao ban do trưởng phòng ban và trưởng trung tâm quận/huyện chủ trì vào sáng thứ 2 mỗi tuần.
Quá trình họp giao ban giữa BGĐ và toàn thể nhân viên thực hiện qua cầu truyền hình nên BGĐ dễ dàng triệu tập cuộc họp đột xuất, cuộc họp định kỳ hàng tuần.
Một điều thực tế nữa, tại Viettel Tp.HCM tất cả các cuộc họp giao ban giữa BGĐ chi nhánh và tồn bộ nhân viên kỹ thuật ln được xếp lịch sau giờ hành chính, cụ thể thường diễn ra lúc 17h 30. Điều này luôn gây ức chế cho cán bộ nhân viên đang thực hiện công việc phải về phòng họp để tham gia giao ban.
Nội dung cuộc giao ban tập trung vào phân tích các tồn đọng cơng việc, giải trình ngay tại phịng họp và luôn ra chế tài ngay tại buổi giao ban.
Tóm lại, những buổi giao ban giữa BGĐ và nhân viên chỉ có một mục đích duy nhất là điều hành tiến độ cơng việc. BGĐ hồn tồn khơng có buổi chia sẻ riêng về tương lai xa hơn của tổ chức, chia sẻ kinh nghiệm của bản thân.
2.3.1.4. Đánh giá khả năng kích thích trí thơng minh của lãnh đạo
Bảng 2.29. Mức độ đánh giá về khả năng kích thích trí thơng minh nhân viên
của lãnh đạo của nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
IS1 Họ luôn đánh giá sự phù hợp của vấn đề bằng cách xem xét lại các giá trị cho các vấn đề đó.
0.9 7.8 31.5 47.0 47.0 3.63 0.834
IS2 Họ luôn giải quyết vấn đề
theo nhiều hướng khác nhau. 1.3 2.6 16.8 64.2 64.2 3.89 0.728 IS3 Họ ln khun xem xét vấn
đề theo nhiều góc cạnh. 1.3 2.6 11.6 65.5 65.5 3.98 0.727 IS4 Họ tìm kiếm giải pháp mới
để giải quyết vấn đề cũ. 1.3 5.2 18.5 60.3 60.3 3.82 0.791
( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Biến IS3 “Họ luôn khuyên xem xét vấn đề theo nhiều góc cạnh”
có giá trị trung bình cao nhất là 3.98, điều này chứng tỏ đa số nhân viên họ hồn tồn đồng ý rằng BGĐ ln xem xét vấn đề theo nhiều góc cạnh. Nhận định này rất phù hợp với thực tế bởi vì đặc thù ngành viễn thông phải vận hành hệ thống xuyên suốt 24h giờ nên tất cả các sự cố đều phải xử lý hoàn thành trong thời gian quy định theo KPI kỹ thuật. BGĐ ln u cầu nhân viên phải tìm mọi cách, điều nhân viên các quận hổ trợ nhau, tìm mọi phương pháp để làm sao sự cố phải được khắc phục càng nhanh càng tốt.
Các biến cịn lại có giá trị trung bình từ 3.63 – 3.82, đều này chứng tỏ đa số nhân viên họ khơng hồn tồn đồng ý khả năng kích thích trí thơng minh của nhân viên của BGĐ ở mức cao.
Chương trình thi đua tại Viettel Tp.HCM thực hiện qua các năm từ 2014 - 2018:
+ Cơng tác giáo dục chính trị: Đã tổ chức quán triệt nghị quyết lãnh đạo và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng tháng. Truyền thông ý nghĩa các ngày lễ lớn trong năm như: ngày truyền thống Tập đoàn (01/06), nhận thức tư tưởng của lãnh đạo Tập đoàn. Tổ chức giáo dục, thực hiện tốt nhiệm vụ giáo dục chính trị theo chuyên đề đến 100% cán bộ, công nhân viên Viettel Tp. HCM cho tồn thể nhân viên đang cơng tác và làm việc tại đơn vị.
+ Phong trào thi đua: phát động phong trào thi đua như: 12 ngày đêm xung kích, sáng tạo hồn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phát triển 1 khách hàng đầu năm bằng 12 khách hàng cuối năm, ngày thứ 7 với tuyến đầu, phong trào bán hàng giỏi và chương trình tiếp xúc chăm sóc khách hàng trọng điểm. Qua đó đã huy động được 1.075 lượt nhân viên khối phòng ban cùng tham gia hỗ trợ Viettel
quận/huyện chương trình bán hàng, thu cước và thu hồi thiết bị.
Tất cả chương trình thi đua đều nhằm mục đích hồn thành chỉ tiêu kích doanh chứ khơng nhằm mục đích kích thích sự thơng minh, sáng tạo của nhân viên.
2.3.1.5. Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên
Bảng 2.30. Mức độ đánh giá về sự quan tâm đến từng nhân viên của lãnh
đạo của nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
IC1 Họ luôn tư vấn, hướng dẫn. 3.0 9.1 23.7 48.7 15.5 3.65 0.951 IC2 Họ đối xử với tôi không phải
mối quan hệ cấp trên cấp dưới mà như một cá nhân.
3.0 39.7 23.3 19.0 15.1 3.04 1.147
IC3 Họ để ý quan tâm đến khả năng, nhu cầu, mong muốn của nhân viên một cách thường xuyên.
3.9 12.1 31.5 39.7 12.9 3.46 0.993
IC4 Họ tạo điều kiện cho nhân
viên phát triển điểm mạnh. 3.0 10.8 27.6 42.2 16.4 3.58 0.986 ( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Biến IC2 có giá trị trung bình thấp nhất là 3.04, điều này chứng tỏ
tỉ lệ không cao nhân viên cảm thấy sự đối xử như là một cá nhân, bạn bè, đồng nghiệp hơn là cấp dưới. Kết quả này phù hợp với thực tế bởi vì phong cách điều hành cơng việc của BGĐ Viettel Tp.HCM theo phong cách của người lính, truyền đạt bằng mệnh lệnh của người chỉ huy, cán bộ cấp dưới và nhân viên đều phải phục