6. Kết cấu đề tài
2.3. Thực trạng phong cách lãnh đạo và sự hài lịng đối với cơng việc của nhân
2.3.1. Đánh giá thực trạng phong cách lãnh đạo tại Viettel TP.HCM
2.3.1.1. Đánh giá ảnh hưởng sự hấp dẫn qua thái độ của lãnh đạo
Bảng 2.26. Mức độ đánh giá về sự hấp dẫn qua thái độ của lãnh đạo của
nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5 IIA1
Hãnh diện và tự hào khi làm
việc với họ 2.2 6.9 25.0 45.5 20.7 3.75 .933. IIA2 Vì điều tốt đẹp của nhóm họ ln sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân. 1.7 9.5 31.9 40.5 16.4 3.60 .929 IIA3 Họ ln có hành động khiến người khác ngưỡng mộ 9.0 9.9 28.0 42.2 19.0 3.69 .921 IIA4
Lãnh đạo là người tự tin,
ln tốt ra quyền lực 1.7 5.6 15.9 53.4 23.3 3.91 .876 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Biến IIA4 “Lãnh đạo là người tự tin, ln tốt ra quyền lực” có
giá trị trung bình cao nhất là 3.91 điều này phù hợp với thực tế bời vì BGĐ Viettel Tp.HCM tất cả đều là các sĩ quan quân đội, họ ln tốt lên sự tin và quyền lực của một người lính. Họ ln truyền tải thông điệp cho nhân viên theo hướng mệnh lệnh. Tuy nhiên tất cả các biến đều có giá trị trung bình nhỏ hơn 4 điều này chứng tỏ nhân viên cảm thấy họ khơng hồn tồn đồng ý rằng họ cảm thấy hấp dẫn qua hành vi của BGĐ chi nhánh.
2.3.1.2. Đánh giá ảnh hưởng qua hành vi của lãnh đạo
Bảng 2.27. Mức độ đánh giá về hành vi của lãnh đạo của nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
IIB1 Họ luôn chia sẻ những giá trị
của họ, ln nói về niềm tin. 4.3 33.2 34.5 16.8 11.2 2.97 1.061 IIB2 Họ luôn chỉ thấy rõ, khi thực
hiện mục tiêu phải có được cảm xúc mạnh mẽ.
1.7 11.2 22.0 50.9 14.2 3.65 0.919
IIB4 Họ nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc nhân viên có cùng sứ mạng với tổ chức
1.3 5.2 22.8 56.0 14.7 3.78 0.807
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Hai biến quan sát IIB1 chỉ đạt giá trị trung bình là 2.97 điều này
phù hợp với thực tế bời vì Viettel Tp.HCM là một đơn vị quân đội hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh. BGĐ luôn truyền đạt sứ mệnh lớn của tổ chức là vừa làm kinh tế vừa thực hiện an ninh quốc phịng, trong việc đảm bảo thơng suốt an ninh mạng truyền thông vừa phụ vụ nhân dân vừa phụ vụ quốc phịng. Chính vì vậy BGĐ hầu
như ít chia sẻ về giá trị của họ vì họ ln đề cao tinh thần lợi ích tập thể trên lợi ích cá nhân.
Những biến cịn lại IIB2, IIB3 có giá trị trung bình nhỏ hơn 4, chứng tỏ rằng đa số nhân viên khơng hồn toàn đồng ý hành vi của BGĐ ảnh hưởng đến nhân viên.
2.3.1.3. Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo
Bảng 2.28. Mức độ đánh giá về khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo của
nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5 IM1 Họ ln nói một cách lạc quan về tương lai của tổ chức
7.3 11.2 25.0 43.5 12.9 3.44 1.083
IM2 Họ ln chia sẻ nhiệt tình những kinh nghiệm cần thiết để thành công.
3.9 9.1 25.0 49.1 12.9 3.58 0.959
IM3 Họ luôn cho thấy một viễn
cảnh tương lai hấp dẫn. 6.5 38.4 28.4 12.5 14.2 2.90 1.154 IM4 Họ luôn tin chắc chắn mục
tiêu sẽ đạt được. 3.0 7.3 20.7 52.6 16.4 3.72 0.928 ( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Trong khảo sát này, biến IM3 có giá trị trung bình 2.90, điều này
rất phù hợp với thực tế bởi vì tất cả các buổi họp giao ban giữa BGĐ và nhân viên chủ yếu tập trung vào tiến độ công việc, khiển trách và chế tài ngay tại buổi giao ban. Điều này gây áp lực và ức chế cho nhân viên và họ luôn cảm thấy công việc rất
áp lực, tương lai luôn mù mịt, tâm trạng của họ luôncảm giác sẽ nghỉ việc nếu không chịu nổi áp lực của BGĐ.
Các biến cịn lại có giá trị trung bình trong khoảng 3.44 -3.72, điều này chứng tỏ rằng đa số nhân viên họ khơng hồn tồn đồng ý rằng: khả năng truyền cảm hứng của BGĐ là ở mức cao.
Thực tế tại Viettel Tp.HCM, ln có kế hoạch giao ban hàng tuần giữa BGĐ với toàn thể nhân viên để điều hành công việc. Chưa kể nhiều cuộc giao ban do trưởng phòng ban và trưởng trung tâm quận/huyện chủ trì vào sáng thứ 2 mỗi tuần.
Q trình họp giao ban giữa BGĐ và tồn thể nhân viên thực hiện qua cầu truyền hình nên BGĐ dễ dàng triệu tập cuộc họp đột xuất, cuộc họp định kỳ hàng tuần.
Một điều thực tế nữa, tại Viettel Tp.HCM tất cả các cuộc họp giao ban giữa BGĐ chi nhánh và tồn bộ nhân viên kỹ thuật ln được xếp lịch sau giờ hành chính, cụ thể thường diễn ra lúc 17h 30. Điều này luôn gây ức chế cho cán bộ nhân viên đang thực hiện cơng việc phải về phịng họp để tham gia giao ban.
Nội dung cuộc giao ban tập trung vào phân tích các tồn đọng cơng việc, giải trình ngay tại phịng họp và luôn ra chế tài ngay tại buổi giao ban.
Tóm lại, những buổi giao ban giữa BGĐ và nhân viên chỉ có một mục đích duy nhất là điều hành tiến độ cơng việc. BGĐ hồn tồn khơng có buổi chia sẻ riêng về tương lai xa hơn của tổ chức, chia sẻ kinh nghiệm của bản thân.
2.3.1.4. Đánh giá khả năng kích thích trí thơng minh của lãnh đạo
Bảng 2.29. Mức độ đánh giá về khả năng kích thích trí thơng minh nhân viên
của lãnh đạo của nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
IS1 Họ luôn đánh giá sự phù hợp của vấn đề bằng cách xem xét lại các giá trị cho các vấn đề đó.
0.9 7.8 31.5 47.0 47.0 3.63 0.834
IS2 Họ luôn giải quyết vấn đề
theo nhiều hướng khác nhau. 1.3 2.6 16.8 64.2 64.2 3.89 0.728 IS3 Họ luôn khuyên xem xét vấn
đề theo nhiều góc cạnh. 1.3 2.6 11.6 65.5 65.5 3.98 0.727 IS4 Họ tìm kiếm giải pháp mới
để giải quyết vấn đề cũ. 1.3 5.2 18.5 60.3 60.3 3.82 0.791
( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Biến IS3 “Họ luôn khuyên xem xét vấn đề theo nhiều góc cạnh”
có giá trị trung bình cao nhất là 3.98, điều này chứng tỏ đa số nhân viên họ hoàn toàn đồng ý rằng BGĐ ln xem xét vấn đề theo nhiều góc cạnh. Nhận định này rất phù hợp với thực tế bởi vì đặc thù ngành viễn thông phải vận hành hệ thống xuyên suốt 24h giờ nên tất cả các sự cố đều phải xử lý hoàn thành trong thời gian quy định theo KPI kỹ thuật. BGĐ luôn yêu cầu nhân viên phải tìm mọi cách, điều nhân viên các quận hổ trợ nhau, tìm mọi phương pháp để làm sao sự cố phải được khắc phục càng nhanh càng tốt.
Các biến cịn lại có giá trị trung bình từ 3.63 – 3.82, đều này chứng tỏ đa số nhân viên họ khơng hồn tồn đồng ý khả năng kích thích trí thơng minh của nhân viên của BGĐ ở mức cao.
Chương trình thi đua tại Viettel Tp.HCM thực hiện qua các năm từ 2014 - 2018:
+ Công tác giáo dục chính trị: Đã tổ chức quán triệt nghị quyết lãnh đạo và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng tháng. Truyền thông ý nghĩa các ngày lễ lớn trong năm như: ngày truyền thống Tập đoàn (01/06), nhận thức tư tưởng của lãnh đạo Tập đoàn. Tổ chức giáo dục, thực hiện tốt nhiệm vụ giáo dục chính trị theo chuyên đề đến 100% cán bộ, công nhân viên Viettel Tp. HCM cho toàn thể nhân viên đang công tác và làm việc tại đơn vị.
+ Phong trào thi đua: phát động phong trào thi đua như: 12 ngày đêm xung kích, sáng tạo hồn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phát triển 1 khách hàng đầu năm bằng 12 khách hàng cuối năm, ngày thứ 7 với tuyến đầu, phong trào bán hàng giỏi và chương trình tiếp xúc chăm sóc khách hàng trọng điểm. Qua đó đã huy động được 1.075 lượt nhân viên khối phòng ban cùng tham gia hỗ trợ Viettel
quận/huyện chương trình bán hàng, thu cước và thu hồi thiết bị.
Tất cả chương trình thi đua đều nhằm mục đích hồn thành chỉ tiêu kích doanh chứ khơng nhằm mục đích kích thích sự thơng minh, sáng tạo của nhân viên.
2.3.1.5. Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên
Bảng 2.30. Mức độ đánh giá về sự quan tâm đến từng nhân viên của lãnh
đạo của nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
IC1 Họ luôn tư vấn, hướng dẫn. 3.0 9.1 23.7 48.7 15.5 3.65 0.951 IC2 Họ đối xử với tôi không phải
mối quan hệ cấp trên cấp dưới mà như một cá nhân.
3.0 39.7 23.3 19.0 15.1 3.04 1.147
IC3 Họ để ý quan tâm đến khả năng, nhu cầu, mong muốn của nhân viên một cách thường xuyên.
3.9 12.1 31.5 39.7 12.9 3.46 0.993
IC4 Họ tạo điều kiện cho nhân
viên phát triển điểm mạnh. 3.0 10.8 27.6 42.2 16.4 3.58 0.986 ( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Biến IC2 có giá trị trung bình thấp nhất là 3.04, điều này chứng tỏ
tỉ lệ không cao nhân viên cảm thấy sự đối xử như là một cá nhân, bạn bè, đồng nghiệp hơn là cấp dưới. Kết quả này phù hợp với thực tế bởi vì phong cách điều hành công việc của BGĐ Viettel Tp.HCM theo phong cách của người lính, truyền đạt bằng mệnh lệnh của người chỉ huy, cán bộ cấp dưới và nhân viên đều phải phục tùng, tìm mọi cách để hồn thành cơng việc được giao. Mối quan hệ giữa BGĐ và nhân viên chỉ thể hiện qua các cuộc họp giao ban căng thẳng. Ít nhất BGĐ đều tổ chức họp giao ban qua cầu truyền hình với hầu hết nhân viên tồn chi nhánh.
Các biến cịn lại có giá trị trung bình từ 3.46 – 3.65, chứng tỏ nhân viên đánh giá không cao sự quan tâm của BGĐ đối với mình.
Thực tế tại Viettel Tp.HCM từ 2014 - 2018, sự quan tâm của BGĐ chỉ thể hiện ở chương trình thăm và chúc tết nhân viên trực tết. Việc làm này góp phần động viên cho nhân viên an tâm và vui vẻ trong thời gian trực tết. Tuy nhiên, lực lượng trực tết ở lại trung tâm thường rất ít nên hiệu quả chỉ tác động đến tâm lý những nhân viên có mặt.
Từ 2014 – 2018, Viettel Tp.HCM nói riêng và Tập đồn Viettel nói chung thực hiện tốt nhất chương trình quà tết cho người thân của nhân viên. Hàng năm, đến dịp tết thì một phần quà sẽ được Tập đoàn gửi trực tiếp về cho người thân mà nhân viên đăng ký. Đây là một chương trình rất ý nghĩa và thành cơng nhất của Viettel Tp.HCM. Hiện tại vẫn cịn duy trì và nâng lên thành 2 phần quà nhằm mục đích gửi đến 2 bên nội ngoại của nhân viên.
Tuy nhiên, sự quan tâm của BGĐ đến từng nhân viên vẫn chưa thể hiện rõ ràng. Hầu như chưa thực hiện chương trình nào thiết thực để quan tâm đến từng nhân viên.
2.3.1.6. Đánh giá khả năng hỗ trợ phần thưởng khi nhân viên đạt thành tích của lãnh đạo của lãnh đạo
Bảng 2.31. Mức độ đánh giá về khả năng hỗ trợ phần thưởng của lãnh đạo
của nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5 CR2 Chịu trách nhiệm về thành tích 3.4 3.9 25.4 18.1 18.1 3.75 0.916 CR3 Phần thưởng rõ ràng, công bằng 3.9 7.3 25.0 50.0 13.8 3.63 0.945 CR4 Cơng nhận thành tích 1.7 5.6 23.7 55.5 13.8 3.74 0.830 ( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Biến CR2, CR3, CR4 có giá trị trùng bình nhỏ hơn 4, điều này
chứng tỏ sự cảm nhận của nhân viên về cách đánh giá năng lực để hở trợ phần thưởng cịn thấp, khơng hồn tồn đồng ý. Kết quả phù hợp với thực tế bởi vì việc chấm KI cho cán bộ nhân viên ngồi dựa vào KPI hồn thành cơng việc trong tháng nhưng còn bị điều chỉnh bởi trưởng phòng ban hoặc trưởng trung tâm quận/huyện. Ngồi ra cịn có hiện tượng đánh giá KI theo cách xoay vịng nên tính cơng bằng không cao. Cuối năm việc xét danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua còn bất cập, chưa thỏa mãn cho tất cả nhân viên. Do đó cần xây dựng quy chế phần thưởng cơng bằng, đánh giá hồn tồn dựa vào KPI.
2.3.1.7. Đánh giá khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của lãnh đạo
Bảng 2.32. Mức độ đánh giá về khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của lãnh
đạo của nhân viên.
Ký hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
MBEA1 Họ luôn tập trung vào những
thất bại của nhân viên 4.7 25.9 32.8 24.1 12.5 3.14 1.084 MBEA2 Họ theo dõi những sai lầm
của nhân viên. 3.4 23.7 29.7 28.4 14.7 3.27 1.085 MBEA3 Họ luôn tập trung vào những
sai lầm của nhân viên. 3.9 22.8 35.8 25.4 12.1 3.19 1.044 ( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Các biến trong nhân tố MBEA có giá trị trung bình từ 3.14 đến
3.27, gần bằng với giá trị trung bình là 3. Điều này chứng tỏ rằng, nhân viên họ không nhận rõ và đa số nhân viên khơng có ý kiến về khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của BGĐ. Kết quả khảo sát phù hợp với thực tế bời vì tại Viettel Tp.HCM tất cả những sai sót của nhân viên đều được chế tài từ đơn vị quản lý trực tiếp và hồn tồn BGĐ khơng xử lý chế tài trực tiếp đến nhân viên. BGĐ chỉ chế tài đối với cán bộ quản lý và những trường hợp nhân viên gây ra hậu quả nghiêm trọng lúc đó BGĐ mới chủ trì hội đồng kỷ luật. Rất nhiều cuộc họp kỷ luật, BGĐ đều nhắc nhở nhân viên rút kinh nghiệm và chủ yếu chế tài cán bộ quản lý.
2.3.1.8. Đánh giá khả năng quản lý ngoại lệ bị động của lãnh đạo
Bảng 2.33. Mức độ đánh giá về khả năng quản lý bằng ngoại lệ thụ động của
lãnh đạo từ nhân viên
Ký hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
MBEP1 Họ thường phản ứng với các vấn đề nếu đã xảy ra lâu và thường xuyên.
3.0 10.3 31.0 47.0 8.6 3.48 0.902
MBEP3 Họ sửa chữa sai sót khi
vấn đề đang xảy ra. 4.3 12.5 29.3 43.5 10.3 3.43 0.982 ( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Biến MBEP1 và MBEP3 có gí trị trung bình cao nhất tương ứng
là 3.48 và 3.43. Kết quả khảo sát này phù hợp với thực tế vì đa số nhân viên khơng hoàn toàn đồng ý BGĐ phản ứng chậm và để sai sót xảy ra mới sữa chữa. Thực tế, với đặc thù ngành viễn thơng thì tất cả thiết bị phải hoạt động thơng suốt nhằm đảm bảo dịch vụ cho khách hàng. Nên tất cả các sự cố đều được phân tích, dự phịng vật tư ứng cứu thông tin. BGĐ luôn phản ứng nhanh với tất cả các sự cố kỹ thuật nghiêm trọng và bộ máy điều hành kỹ thuật của Viettel Tp.HCM luôn trực sự cố 24h giờ.
2.3.2. Đánh giá thực trạng sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh
Bảng 2.34. Mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên Viettel Thành
phố Hồ Chí Minh
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
JS1 Công việc hiện tại là tốt. 1.7 3.4 31.9 56.9 6.0 3.62 0.729 JS5 Công việc hiện tại là xứng
đáng. 3.4 9.5 39.2 42.7 5.2 3.37 0.858
JS6 Công việc là tuyệt vời. 3.4 10.3 44.4 36.2 99.6 3.24 0.855 JS7 Hài lịng với cơng việc hiện
tại 1.7 7.8 37.5 47.0 6.0 3.48 0.795
( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Các biến JS1, JS5, JS6, JS7 có giá trị trung bình từ 3.24 đến 3.62 ,
chứng tỏ tỉ lệ chưa cao nhân viên của Viettel Thành phố Hồ Chí Minh cho rằng công việc hiện tại là tốt.
2.3.3. Thực trạng sự hài lịng đối với cơng việc cơng việc của nhân viên có giới