6. Kết cấu đề tài
2.3. Thực trạng phong cách lãnh đạo và sự hài lịng đối với cơng việc của nhân
2.3.1.6. Đánh giá khả năng hỗ trợ phần thưởng khi nhân viên đạt thành tích
của lãnh đạo
Bảng 2.31. Mức độ đánh giá về khả năng hỗ trợ phần thưởng của lãnh đạo
của nhân viên.
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5 CR2 Chịu trách nhiệm về thành tích 3.4 3.9 25.4 18.1 18.1 3.75 0.916 CR3 Phần thưởng rõ ràng, công bằng 3.9 7.3 25.0 50.0 13.8 3.63 0.945 CR4 Cơng nhận thành tích 1.7 5.6 23.7 55.5 13.8 3.74 0.830 ( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Biến CR2, CR3, CR4 có giá trị trùng bình nhỏ hơn 4, điều này
chứng tỏ sự cảm nhận của nhân viên về cách đánh giá năng lực để hở trợ phần thưởng cịn thấp, khơng hồn tồn đồng ý. Kết quả phù hợp với thực tế bởi vì việc chấm KI cho cán bộ nhân viên ngồi dựa vào KPI hồn thành cơng việc trong tháng nhưng còn bị điều chỉnh bởi trưởng phòng ban hoặc trưởng trung tâm quận/huyện. Ngồi ra cịn có hiện tượng đánh giá KI theo cách xoay vịng nên tính cơng bằng khơng cao. Cuối năm việc xét danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua còn bất cập, chưa thỏa mãn cho tất cả nhân viên. Do đó cần xây dựng quy chế phần thưởng cơng bằng, đánh giá hồn tồn dựa vào KPI.
2.3.1.7. Đánh giá khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của lãnh đạo
Bảng 2.32. Mức độ đánh giá về khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của lãnh
đạo của nhân viên.
Ký hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
MBEA1 Họ luôn tập trung vào những
thất bại của nhân viên 4.7 25.9 32.8 24.1 12.5 3.14 1.084 MBEA2 Họ theo dõi những sai lầm
của nhân viên. 3.4 23.7 29.7 28.4 14.7 3.27 1.085 MBEA3 Họ luôn tập trung vào những
sai lầm của nhân viên. 3.9 22.8 35.8 25.4 12.1 3.19 1.044 ( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Các biến trong nhân tố MBEA có giá trị trung bình từ 3.14 đến
3.27, gần bằng với giá trị trung bình là 3. Điều này chứng tỏ rằng, nhân viên họ không nhận rõ và đa số nhân viên khơng có ý kiến về khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của BGĐ. Kết quả khảo sát phù hợp với thực tế bời vì tại Viettel Tp.HCM tất cả những sai sót của nhân viên đều được chế tài từ đơn vị quản lý trực tiếp và hồn tồn BGĐ khơng xử lý chế tài trực tiếp đến nhân viên. BGĐ chỉ chế tài đối với cán bộ quản lý và những trường hợp nhân viên gây ra hậu quả nghiêm trọng lúc đó BGĐ mới chủ trì hội đồng kỷ luật. Rất nhiều cuộc họp kỷ luật, BGĐ đều nhắc nhở nhân viên rút kinh nghiệm và chủ yếu chế tài cán bộ quản lý.
2.3.1.8. Đánh giá khả năng quản lý ngoại lệ bị động của lãnh đạo
Bảng 2.33. Mức độ đánh giá về khả năng quản lý bằng ngoại lệ thụ động của
lãnh đạo từ nhân viên
Ký hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
MBEP1 Họ thường phản ứng với các vấn đề nếu đã xảy ra lâu và thường xuyên.
3.0 10.3 31.0 47.0 8.6 3.48 0.902
MBEP3 Họ sửa chữa sai sót khi
vấn đề đang xảy ra. 4.3 12.5 29.3 43.5 10.3 3.43 0.982 ( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Biến MBEP1 và MBEP3 có gí trị trung bình cao nhất tương ứng
là 3.48 và 3.43. Kết quả khảo sát này phù hợp với thực tế vì đa số nhân viên khơng hoàn toàn đồng ý BGĐ phản ứng chậm và để sai sót xảy ra mới sữa chữa. Thực tế, với đặc thù ngành viễn thơng thì tất cả thiết bị phải hoạt động thơng suốt nhằm đảm bảo dịch vụ cho khách hàng. Nên tất cả các sự cố đều được phân tích, dự phịng vật tư ứng cứu thơng tin. BGĐ luôn phản ứng nhanh với tất cả các sự cố kỹ thuật nghiêm trọng và bộ máy điều hành kỹ thuật của Viettel Tp.HCM luôn trực sự cố 24h giờ.
2.3.2. Đánh giá thực trạng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh
Bảng 2.34. Mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên Viettel Thành
phố Hồ Chí Minh
Ký
hiệu Biến quan sát
Tỉ lệ suất hiện trong khảo
sát (%) Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5
JS1 Công việc hiện tại là tốt. 1.7 3.4 31.9 56.9 6.0 3.62 0.729 JS5 Công việc hiện tại là xứng
đáng. 3.4 9.5 39.2 42.7 5.2 3.37 0.858
JS6 Công việc là tuyệt vời. 3.4 10.3 44.4 36.2 99.6 3.24 0.855 JS7 Hài lịng với cơng việc hiện
tại 1.7 7.8 37.5 47.0 6.0 3.48 0.795
( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Nhận xét: Các biến JS1, JS5, JS6, JS7 có giá trị trung bình từ 3.24 đến 3.62 ,
chứng tỏ tỉ lệ chưa cao nhân viên của Viettel Thành phố Hồ Chí Minh cho rằng cơng việc hiện tại là tốt.
2.3.3. Thực trạng sự hài lịng đối với cơng việc cơng việc của nhân viên có giới tính khác nhau thơng qua tác động của phong cách lãnh đạo.
Bảng 2.35. Thống kê kế quả khảo sát về sự hài lịng đối với cơng việc của
nhân viên theo giới tính.
Giới tính Tổng Trung bình Độ lệch chuẩn Lỗi giá trị trung bình
JS Nam 145 3.38 .709 .059
Nữ 85 3.55 .551 .060
Kết quả phân tích T – TEST cho ta thấy: có sự khác biệt về sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên có giới tính và hình thức lao động khác nhau.
2.3.4. Thực trạng sự hài lịng đối với cơng việc của nhân viên có trình độ văn hóa và bộ phận làm việc khác nhau thơng qua tác động của phong cách lãnh đạo
Kết quả phân tích ANOVA cho ta thấy: có sự khác biệt về sự hài lịng trong công việc của nhân viên có trình độ văn hóa và bộ phận làm việc khác nhau. Chi tiết trình bày tại Phụ lục 12.
Tóm tắt chương 2
Nội dung chương này trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích ANOVA, phân tích T – TEST và thống kê mơ tả. Từ đó xác định được mơ hình nghiên cứu và thang đo cuối cùng. Xác định mức độ tác động của yếu tố phong cách lãnh đạo đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên. Phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo tại Viettel Tp.HCM.
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG ĐỐI VỚI CƠNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THÔNG QUA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI
VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
3.1. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của Viettel Thành phố Hồ Chí Minh 3.1.1. Giải pháp nâng cao sự hấp dẫn qua hình vi của lãnh đạo
Hiện tại, các cấp lãnh đạo tại Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh ln điều hành theo sát tiến độ công việc, lịch họp giao ban liên tục. Mục đích chủ yếu là giải quyết cơng việc cịn tồn đọng, và ln ép nhân viên cấp dưới phải hoàn thành theo tiến độ.
Các cuộc họp giao ban ln căng thẳng vì tính chất cơng việc và hầu hết tất cả nhân viên đều cảm thấy căng thẳng, ln e ngại khi gặp lãnh đạo. Họ hồn tồn quan tâm đến tiến độ cơng việc, họ hình như không quan tâm lắm đến vấn đề đạo đức và truyền tải niềm tin cho nhân viên.
3.1.1.1 Tổ chức định kỳ các cuộc nói chuyện giữa Ban giám đốc và nhân viên a. Mục tiêu giải pháp
Mục tiêu giúp cho BGĐ có dịp để gặp gỡ cán bộ nhân viên, để truyền tải những câu chuyện nhân văn trong nội bộ hoặc bên ngồi xã hội. Từ đó giúp cho nhân viên cảm nhận tốt hơn sự hấp dẫn qua hành vi của BGĐ giành cho nhân viên.
b. Nội dung giải pháp
Phòng Kế hoạch xây dựng kế hoạch, sắp xếp lịch theo kế hoạch tháng của chi nhánh, trình BGĐ phê duyệt và gửi đến tồn thể nhân viên tham gia. Phịng Chính trị xây dựng nội dung.
BGĐ và toàn bộ nhân viên liên quan có mặt đúng thời gian, địa điểm do phịng Kế hoạch sắp xếp.
BGĐ chủ trì buổi nói chuyện, trong suốt buổi nói chuyện nhân viên có thể tham gia đặt câu hỏi thắc mắc cho lãnh đạo trả lời.
c. Nguồn lực triển khai
Thành phần tham gia: Ban giám đốc, toàn thể nhân viên của Viettel Tp.HCM Chủ trì chương trình nội dung: phịng chính trị
Chịu trách nhiệm sắp xếp lịch, tổ chức buổi gặp mặt: phòng kế hoạch
d. Cách thức thực hiện
Hàng tháng, phòng kế hoạch sắp xếp lịch và đưa vào kế hoạch tháng của chi nhánh. Phịng chính trị xây dựng nội dung chương trình buổi nói chuyện trình BGĐ xem xét.
e. Thời gian thực hiện
1 lần/1 tháng đối với cán bộ nhân viên phòng ban tại trụ sở chi nhánh, 1 lần/1 quý đối với nhân viên thuộc 24 quận/huyện và cửa hàng.
3.1.1.2. Tổ chức các chương trình từ thiện a. Mục tiêu giải pháp
Thông qua hoạt động từ thiện, giúp cho BGĐ tiếp xúc với nhân viên nhiều hơn. Qua những việc làm nhân văn đó sẽ giúp cho viên cảm nhận được sự hấp dẫn qua hành vi của BGĐ giành cho xã hội cũng như bản thân của mình.
b. Nội dung giải pháp
Phịng chính trị căn cứ vào các dịp lễ để đề xuất chương trình từ thiện với BGĐ với các nội dung như: tên chiến dịch, ý nghĩa, nơi thực hiện hoạt động từ thiện, đối tượng tham gia.
Phòng kế hoạch đưa ra kế hoạch cụ thể theo đề xuất của phịng Chính trị, trình BGĐ phê duyệt
c. Nguồn lực triển khai
Thành phần tham gia: Giám đốc hoặc 5 phó giám đốc thay nhau chủ trì
Nhân viên: thực hiện luân phiên nhau nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất và ứng cứu thông tin.
d. Cách thức thực hiện
Căn cứ vào kế hoạch đã được phê duyệt, phịng chính trị sắp xếp phương tiện di chuyển cho toàn thể nhân viên tham gia. Đại diện Viettel Tp.HCM liên hệ trước cơ quan địa phương tại nơi thực hiện chương trình từ thiện để được hổ trợ.
Tiến hành thực hiện theo nội dung kế hoạch đã phê duyệt, sau đó tổng kết rút kinh nghiệm cho những đợt sau.
e. Thời gian thực hiện
Thực hiện 1 lần/ 6 tháng
3.1.1.3. Tổ chức các chương trình hành động vì mơi trường a. Mục tiêu giải pháp
Thông qua hoạt động môi trường giúp BGĐ tiếp xúc gần hơn với nhân viên, từ đó giúp cho nhân viên cảm nhận tốt hơn về sự hấp dẫn qua hành vi của lãnh đạo
b. Nội dung giải pháp
Hàng tháng tất cả 10 phòng ban và 24 trung tâm quận/huyện chủ động lên kế hoạch thực hiện nội bộ, mời BGĐ chi nhánh tham gia cùng. Phải phân công nhân viên để đảm bảo sản xuất kinh doanh và ứng cứu thơng tin, xử lí sự cố.
c. Nguồn lực triển khai
Trưởng phịng ban và trung tâm quận/huyện chủ trì sắp xếp nhân viên tham gia, chương trình hành động, địa điểm thực hiện.
BGĐ chi nhánh cử đại diện luân viên tham gia cùng các phòng ban và quận/huyện.
d. Cách thức thực hiện
Trưởng phòng và trung tâm quận/huyện đưa ra nội dung chương trình, chọn địa điểm tham gia, phân công nhân viên tham gia.
Thực hiện theo kế hoạch và đánh giá rút kinh nghiệm
e. Thời gian thực hiện
1 lần/ 1 tháng đối với chương trình trong nội bộ quận và khơng có BGĐ chi nhánh tham gia.
1 lần/ 1 năm đối với chương trình thực hiện tại các địa điểm xa văn phịng làm việc và có sự tham gia của BGĐ chi nhánh.
3.2.2. Giải pháp giúp lãnh đạo nâng cao khả năng kích thích trí thơng minh của nhân viên
3.2.2.1. Tổ chức chương trình ngày hội thi đua về kỹ thuật a. Mục tiêu giải pháp
Thơng qua chương trình thi đua sẽ giúp cho nhân viên kỹ thuật của chi nhánh có cơ hội cọ sát nâng cao tay nghề, trình độ chun mơn về kỹ thuật. Từ đó ứng dụng vào thực tế vận hành nhà trạm, xử lí sự cố.
b. Nội dung giải pháp
Phịng kỹ thuật xây dựng kế hoạch bao gồm: nội dung thi đua, thành phần giám khảo, thành phần tham gia, cách thức đánh giá giải thưởng, cơ cấu giải thưởng.
Trưởng 24 trung tâm quận/huyện cử nhóm nhân viên tham gia cuộc thi, chịu trách nhiệm trước BGĐ chi nhánh về số lượng tham gia và đảm bảo nhân sự còn lại vận hành thông suốt hệ thống.
c. Nguồn lực triển khai
Ban giám khảo: BGĐ chi nhánh, trưởng phòng kỹ thuât, phòng hạ tầng và phòng thiết kế tối ưu
d. Cách thức thực hiện
Phòng kỹ thuật gửi kế hoạch đã được BGĐ chi nhánh phê duyệt cho 24 trung tâm quận/huyện căn cứ để cử nhân viên tham gia.
Tập trung tại địa điểm đã chọn, tham gia thực hiện theo nội dung kế hoạch Đánh giá, rút kinh nghiệm cuộc thi.
e. Thời gian thực hiện
Chọn ngày thành lập Tập đoàn: 1/6 hàng năm
3.2.2.2. Tổ chức chương trình ngày hội thi đua về ý tưởng sáng tạo về kinh doanh
a. Mục tiêu giải pháp
Giúp cho toàn bộ nhân viên của chi nhánh có cơ hội tìm tịi sáng tạo và đề xuất ý tưởng sáng tạo trong kinh doanh để ứng dụng vào thực tế.
b. Nội dung giải pháp
Phòng kinh doanh chủ trị xây dựng kế hoạch, nội dung tham gia, đề tài cuộc thi, cơ cấu giải thưởng để gửi cho tất cả các nhân viên nắm rõ.
c. Nguồn lực triển khai
Phịng kinh doanh và phịng chính trị phối hợp xây dựng chương trình thi đua. Tất cả cán bộ nhân viên chi nhánh đều có quyền gửi ý tưởng tham gia. BGĐ làm giám khảo chấm bài.
d. Cách thức thực hiện
Căn cứ vào nội dung trong kế hoạch của phịng kinh doanh, phịng chính trị thực hiện phát động phong trào thi đua. Tất cả cán bộ nhân viên chi nhánh đều có quyền gửi ý tưởng tham gia. Sau đó BGĐ sẽ lựa chọn ra 1 giải nhất, 2 giải nhì, 3 giải 3 để tặng quà và ghi nhận để xét chương trình thi đua cuối năm.
e. Thời gian thực hiện
Phát động 1 lần/1 quý
3.2.3. Giải pháp giúp lãnh đạo cải thiện sự quan tâm đến nhân viên 3.2.3.1. Xây dựng bộ quy tắc ứng xử phù hợp với văn hóa Viettel a. Mục tiêu giải pháp
Giúp cho BGĐ có căn cứ để nhìn nhận lại những ứng xử hàng với nhân viên, qua đó BGĐ kiềm chế hơn về cảm xúc, tránh bớt những lời la mắng gây ức chế cho nhân viên.
b. Nội dung giải pháp
BGĐ ứng xử với nhân viên:
+ Ln khuyến khích động viên nhân viên làm việc, đóng góp ý tưởng sáng tạo có tính thực tiễn phụ vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh.
+ Đối xử với nhân viên một cách công bằng, ghi nhận năng lực của nhân viên đúng và có phần thưởng xứng đáng bằng lời khen hoặc vật chất.
Cấp trên ứng xử với cấp dưới:
+ Giao việc đúng với năng lực, luôn hổ trợ tối đa cho nhân viên thực hiện nhiệm vụ.
+ Quan tâm đến tâm tư, đời sống của của nhân viên thuộc quyền quản lý nhằm hiểu rõ hơn hoàn cảnh của mỗi nhân viên
Ứng xử giữa nhân viên với nhau:
+ Đối xử hịa đồng, vui vẻ, ln tơn trọng lẫn nhau, giúp đỡ và hổ trợ nhau trong q trình thực hiện cơng việc.
Nhân viên đối với BGĐ:
+ Ln có thái độ tơn trọng, lịch sự và nghiêm túc khi giao tiếp với lãnh đạo.
+ Ln hồn thành tốt nhiệm vụ được giao.
+ Luôn tôn trọng quyết định và chỉ đạo của BGĐ chi nhánh.
+ Trình bày ý kiến góp ý một cách chân thành với BGĐ nếu có đóng góp.
c. Nguồn lực triển khai
BGĐ, phịng tổ chức lao động, phịng chính trị phụ trách chính.
d. Cách thức thực hiện
Phịng tổ chức lao động phối hợp với phịng chính trị, các phịng ban liên quan để soạn thỏa bộ quy tắc ứng xử, trình giám đốc phê duyệt.
Sau khi phê duyệt, hướng dẫn và triển khai thực hiện trong toàn bộ chi nhánh.
e. Thời gian thực hiện
Thời gian hoàn thành bộ quy tắc: Trước 10/2019
Thời gian thực hiện: 1/10/2019
3.2.3.2. Giải pháp quan tâm gián tiếp bằng các công cụ hổ trợ của công nghệ