Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Intracom
7. Cấu trúc của đề tài
2.2. Tình hình hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên văn
2.2.3. Hoạt động kích thích lao động
a. Tạo động lực làm việc bằng biện pháp tài chính
* Chính sách tạo động lực bằng tiền lương
Có thể dễ dàng nhận thấy tiền lương chính là động lực quan trong nhất, rõ ràng nhất của công ty dành cho người lao động. Khi nhận một công việc
40
mới thì có lẽ một trong những quan tâm hàng đầu của người lao động là tiền lương, nếu tiền lương có thể đảm bảo được cuộc sống của người lao động thì xem như công ty đã thành công một nửa trong công tác tuyển dụng.
Nhân viên ở Intracom được trả lương tháng theo hợp đồng, thời hạn trả lương là ngày 15 của mỗi tháng. Tất cả nhân viên trong Công ty sẽ được xét tăng lương 1 năm/lần. Theo kết quả khảo sát, mức độ hài lòng của nhân viên Intracom về chính sách lương được thể hiện tại biểu đồ 2.2 dưới đây.
Hình 2.2. Biểu đồ đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách lương của Intracom
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Đánh giá của người lao động tại Intracom về thu nhập hiện tại có thể chia ra ba nhóm:
- Nhóm hài lòng: Trong đó có 11% là rất hài lòng và 16% là hài lòng. Ta có thể nhận xét rằng nhóm lao động này đa số là những người trong ban lãnh đạo được ưu đãi nhiều mặt từ vật chất đến tinh thần. Với mức thu nhập
11% 16%
65% 8%
41
đó họ có thể đảm bảo cuộc sống khá đầy đủ và quan trọng là họ cảm thấy với công việc như vậy thì mức thu nhập đó là phù hợp.
- Nhóm ít hài lòng: Chiếm đại đa số lao động trong Công ty với 65%. Ta có thể nhận thấy nhóm này ít hài lòng với chính sách tiền lương hiện tại của Công ty do khối lượng công việc họ phải thực hiện khá lớn mà chính sách lương chưa tương xứng với sự cống hiến của họ và nhóm nhân viên này có mong muốn được tăng lương.
- Nhóm không hài lòng: Chiếm 8% trong tổng số lao động. Mặc dù con số này chỉ là một phần nhỏ nhưng ban lãnh đạo Công ty cũng cần phải chú ý vì nó có thể tăng lên do nhóm ít hài lòng rất dễ thay đổi ý kiến. Vì trước đây họ từng làm việc ở những nơi khác có mức thu nhập bằng hoặc thậm chí cao hơn tại Intracom, bên cạnh đó, một số ý kiến cho rằng với công việc như vậy thì mức thu nhập không phù hợp, không đảm bảo cho các nhu cầu trong cuộc sống cá nhân của họ.
Công tác tính tiền lương cho người lao động tại Itracom chưa thật sự cạnh tranh so với mặt bằng chung trên thị trường.
Với chính sách trả lương cho người lao động như hiện tại, kể cả khi làm thêm giờ, Công ty cũng không đạt được hiệu quả như mong muốn trong việc kích thích lao động làm thêm. Ý kiến của người lao động đưa ra rằng họ không thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân nếu làm thêm, làm thêm vào chủ nhật hay các ngày lễ có thể khiến họ trở thành người cuồng công việc. Đồng thời, một số nhân viên không muốn làm thêm vì để dành thời gian cho gia đình.
Ngoài ra, do sự bùng phát của đại dịch Covid – 19 lần thứ 4, Công ty đã thực hiện làm việc luân phiên, làm việc online với chế độ các ngày nhân viên làm việc tại Công ty sẽ được hưởng 100% tiền lương, được xác định theo
42
số liệu chấm vân tay thực tế và báo cáo công việc hàng ngày. Đối với các ngày nhân viên làm việc online sẽ được hưởng 50% tiền lương với điều kiện có báo cáo kết quả, sản phẩm công việc thực tiễn mỗi ngày, được trưởng bộ phận đánh giá xác nhận. Trong trường hợp tính chất công việc không thể bố trí làm việc online được thì áp dụng chính sách nghỉ việc không hưởng lương (đối với F1) và nghỉ việc hưởng chế độ bảo hiểm xã hội (đối tượng là F0).
* Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tiền thưởng
Chính sách tiền thưởng của Intracom sẽ tùy thuộc vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và những quy định riêng của Công ty. Công ty có chính sách thưởng vào những ngày lễ lớn như Tết dương lịch (01/01); Tết Nguyên Đán (01/01 âm lịch); Ngày giải phóng miền Nam (30/04) và Quốc tế lao động (01/05) hay ngày truyền thống của Công ty,...
Bên cạnh đó, Công ty còn có chính sách về mức thưởng cuối năm căn cứ vào hiệu quả đóng góp, thời gian làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động đối với Công ty hoặc mức tiền thưởng cuối năm căn cứ vào thực trạng kinh doanh của Công ty để phát thưởng nhưng không thấp hơn một tháng lương (lương tháng 13).
b. Tạo động lực làm việc bằng biện pháp phi tài chính
* Tạo động lực cho nhân viên qua chính sách thi đua, khen thưởng
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hạ tầng và Giao thông đề ra những chính sách về thi đua khen thưởng để nâng cao phong trào thi đua giữa các nhân viên, phát triển truyền thống tốt đẹp của Công ty nhằm giúp nhân viên có được động lực lao động. Đây cũng là cách thức để Công ty có thể kịp thời ghi nhận thành tích của các cá nhân, bộ phận và khen thưởng đúng thời điểm trong quá trình làm việc. Quan điểm khen thưởng của Công ty là sớm ghi nhận và động viên người lao động đối với những thành tích mà họ đạt được
43
bằng hai hình thức vật chất và tinh thần, biểu dương hoặc tặng quà. Ban Tổng Giám đốc và Trưởng các bộ phận sẽ căn cứ vào các tiêu chuẩn, điều kiện và bảng đánh giá thành tích của các cá nhân đạt được để khen thưởng mà không cần căn cứ vào mức lương hay thâm niên của nhân viên. Tuy nhiên, thực tế là nhân viên Văn phòng rất khó cạnh tranh với các bộ phận khác vì tính chất công việc, nhiệm vụ của họ không dễ dàng đạt được các thành tích. Chính vì vậy, Công ty cần xây dựng công bằng các chính sách thi đua khen thưởng với tất cả các nhân viên trong Công ty, nhằm tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của toàn thể Công ty.
Song song với chính sách khen thưởng, bất kỳ công ty nào cũng cần phải có hệ thống phạt và kỷ luật. Phạt và kỷ luật chỉ áp dụng đối với những cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ, nó sẽ giúp người lao động có trách nhiệm hơn và cẩn thận hơn trong công việc của mình. Đây cũng là một công cụ tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn. Các mức độ hình phạt được áp dụng tại Intracom trong trường hợp nhân viên vi phạm quy định của Công ty như sau:
- Mức độ khiển trách: Có thể bằng lời nói hoặc văn bản được áp dụng đối với người lao động phạm lỗi lần đầu nhưng ở mức độ nhẹ.
- Phạt tiền: Đối với nhân viên vi phạm lần thứ 2 với cùng một lỗi. Mức phạt dao động từ 50.000 - 500.000 đồng tùy thuộc vào lỗi vi phạm.
Bên cạnh đó, Công ty cũng áp dụng một số hình phạt như tạm đình chỉ công việc của người lao động và nặng nhất là sa thải trong trường hợp người lao động có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng cho Công ty.
Chính sách thưởng – phạt của Công ty rất rõ ràng. Nếu người lao động làm việc tốt, hiệu quả cao thì sẽ có thưởng để khích lệ tinh thần. Bên cạnh đó nếu có hành vi sai trái làm ảnh hưởng đến Công ty, những đồng nghiệp khác
44
thì phải bị phạt. Chính sách trên cũng nhằm đảm bảo quy tắc cho người lao động làm việc tại Công ty.
* Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, con người luôn tồn tại nhu cầu xã hội, họ mong muốn được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, cởi mở, không gian sạch sẽ, thoáng mát, không ẩm ướt. Điều này sẽ kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức. Môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý và chất lượng công việc của người lao động. Môi trường làm việc vừa bao gồm điều kiện, cơ sở vật chất nơi làm việc, vừa là bầu không khí làm việc giữa các nhân viên trong phòng.
Văn phòng làm việc của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hạ tầng và Giao thông được xây dựng khang trang, hiện đại với đầy đủ các trang thiết bị ngự tại tầng 24, tòa nhà Intracom 2, số 33 Cầu Diễn, phường Phúc Diễn, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội. Các phòng làm việc đều được gắn biển tên ở trên cửa ra vào với nền vàng chữ đen rất rõ ràng, có biển chức danh trên bàn làm việc của mỗi cá nhân. Đội ngũ nhân viên trong các phòng được bố trí vị trí làm việc hợp lý, đầy đủ ánh sáng với các trang thiết bị hiện đại đáp ứng yêu cầu của công việc như máy tính, máy photocopy, máy in…. Hệ thống bảng chỉ dẫn hành chính được gắn trên tường trong toàn Công ty. Hành lang, lối đi trong Công ty được bố trí rộng rãi, không gian được bày trí cây xanh, hoa, nhằm tạo nên một không gian làm việc xanh, sạch, đẹp, thân thiện với thiên nhiên, kích thích tinh thần làm việc của người lao động. Khu vực lễ tân được bố trí ngay khi bước vào cửa chính của Công ty nhằm tạo thuận lợi cho hoạt động tiếp khách, hướng dẫn thủ tục khi khách hàng, đối tác đến với Công ty, Công ty có hai phòng họp. Phòng Ban Tổng giám đốc được bố trí đơn giản, khoa học đảm bảo tính trang nghiêm của môi trường làm việc. Các phòng làm
45 21.6 43.3 29.7 5.4 Đáp ứng tốt Đáp ứng Đáp ứng một phần Chưa đáp ứng
việc được bố trí theo nguyên tắc đảm bảo dây chuyền giải quyết công việc, các phòng ban có liên hệ thường xuyên được bố trí gần nhau. (Phụ lục 4)
Khảo sát đánh giá về cơ sở vật chất phục vụ công việc cho kết quả là trên 60% nhân viên đồng ý với các trang thiết bị hiện tại đáp ứng được công việc của họ, chỉ có 5.4% nhân viên không hài lòng với số lượng trang thiết bị được cung cấp.
Hình 2.3. Biểu đồ thể hiện sự đáp ứng cơ sở vật chất đối với nhân viên Intracom
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Tóm lại, có thể đánh giá môi trường làm việc bao gồm những điều kiện vật chất như không gian làm việc, thiết kế văn phòng, đồ nội thất, trang thiết bị phục vụ công việc ở Intracom được xây dựng khá hoàn thiện, không khí cởi mở, thoải mái. Môi trường làm việc ở Intracom là môi trường làm việc khá lý tưởng, là công cụ tạo động lực hữu ích của ban lãnh đạo Công ty.
46
* Tạo động lực làm việc thông qua văn hóa Công ty
Hướng tới xây dựng Intracom trở thành gia đình thứ hai cho tất cả cán bộ, nhân viên là tâm nguyện của ban lãnh đạo Công ty. Mặc dù độ tuổi trung bình của nhân viên ở đây khá trẻ, từ 30-35 tuổi, nhưng vẫn có một bộ phận thế hệ “lão làng”. Chính vì vậy, không thể tránh khỏi sự khác biệt về quan điểm do chênh lệch tuổi tác. Tuy nhiên tất cả cán bộ, nhân viên Intracom vẫn luôn chung vai, sát cánh cùng nhau vượt qua mọi khó khăn. Những người lớn tuổi luôn lắng nghe và thấu hiểu “lớp trẻ”, họ sẵn sàng thay đổi để phù hợp với thời đại, phù hợp khi làm việc, giao tiếp với những người thuộc thế hệ sau mình. Bên cạnh đó, những người trẻ tuổi hơn cũng học hỏi, tiếp thu các tinh túy từ những người đi trước.
Văn hóa Intracom luôn thể hiện qua từng hành động, chi tiết nhỏ. Chẳng hạn như tại bếp ăn của Công ty, tất cả mọi người khi ăn xong đều tự giác dọn khay đồ ăn thừa của mình vào bồn rửa. Đây là một hành động nhỏ nhưng thể hiện tinh thần đoàn kết, góp phần san sẻ công việc nặng nhọc cho các đồng nghiệp ở nhà bếp. Có được sự gắn kết hữu cơ này là nhờ Công ty đã nỗ lực không ngừng trong việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Bằng những hành động thiết thực, ban lãnh đạo Công ty luôn mong
muốn hướng nhân viên của mình đến cái đích là “Chân - Thiện - Mỹ”. Ví dụ
như vào các ngày Rằm và mùng 1 âm lịch hàng tháng, Công ty sẽ mời các bậc thiện tri thức đến nói chuyện về triết lý, đạo đức. Hay dịp lễ 30/4 - 1/5, thay vì đi nghỉ mát, nhân viên trong công ty đã cùng nhau góp tiền thưởng, tới thăm các trung tâm điều dưỡng thương bệnh binh. Hoạt động này đang dần dần đi vào quỹ đạo và trở thành nét văn hóa riêng của Công ty. Ban lãnh đạo Công ty không chỉ chăm lo đời sống tinh thần cho nhân viên, Công ty còn có các hoạt động từ thiện, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội. Chẳng hạn như tập thể lãnh đạo và nhân viên Intracom đã phát động phong
47
trào Quỹ vòng tay nhân ái với hàng loạt hoạt động cụ thể, thiết thực và được duy trì một cách thường xuyên như hàng tuần nhân viên lại thay nhau tới các bệnh viện phát cháo miễn phí, thăm trẻ em chất độc màu da cam, hiến máu nhân đạo,…
Bên cạnh đó, Công ty cũng áp dụng chế độ chính sách cho nhân viên bị Covid – 19, điều này thể hiện sự chăm lo cho đời sống của Công ty với người lao động. (Phụ lục 3)
Tác giả đã tiến hành một cuộc khảo sát toàn bộ nhân viên Intracom về sự phù hợp của văn hóa Công ty với đặc điểm tính cách của họ. Kết quả khảo sát được thể hiện tại biểu đồ 2.4 dưới đây.
Hình 2.4. Biểu đồ đánh giá sự phù hợp của văn hóa Intracom đối với người lao động
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Qua khảo sát về đánh giá cách nhìn nhận của người lao động với văn hóa Công ty, cụ thể: 100% nhân viên cảm thấy rất phù hợp hoặc phù hợp với văn hóa Công ty. Nhóm người cảm thấy rất phù hợp đều là những “lão làng”,
8.1 91.9 0 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Rất phù hợp Phù hợp Ít phù hợp Chưa phù hợp
48
họ đã làm việc và cống hiến cho Công ty từ khi Intracom bắt đầu hoạt động nên văn hóa Công ty đã thấm sâu vào bên trong con người họ.
Ngoài ra, trang phục cũng thể hiện một phần văn hóa của Công ty. Trang phục làm việc của nhân viên gọn gàng, lịch sự, phù hợp với môi trường làm việc, tạo nên văn hóa công sở đẹp trong mắt khách hàng và đối tác. Công ty không có đồng phục làm việc, nhân viên được phép mặc những trang phục tùy theo sở thích cá nhân, nhưng phải đảm bảo theo đúng quy định của Công ty. Bên cạnh đó, tác phong làm việc của đội ngũ nhân viên cũng luôn chủ động, hầu hết nhân viên đi làm đúng giờ hoặc sớm hơn giờ quy định, tạo được tâm thế sẵn sàng làm việc, hạn chế sự cố đi làm muộn, ảnh hưởng đến công việc hàng ngày.
Văn hóa Công ty chính là yếu tố quan trọng giúp Intracom xây dựng và thực thi chiến lược cho sự phát triển bền vững của Công ty. Công tác xây dựng văn hóa công sở của Công ty được ban lãnh đạo chú ý, quan tâm xây dựng đồng bộ. Lãnh đạo luôn là tấm gương sáng cho nhân viên học tập, chủ động trong việc giải quyết công việc cùng nhân viên. Công ty không tồn tại hiện tượng chia nhóm lợi ích, mâu thuẫn nội bộ không xảy ra quá nhiều, nếu có mâu thuẫn xảy ra sẽ được lãnh đạo xử lý kịp thời.
* Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến
Tại Intracom cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng.
Kế hoạch đánh giá kết quả hoàn thành công việc được thực hiện định kỳ 3 tháng/lần, qua đó đánh giá mục tiêu công việc và mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Đồng thời cũng là cơ sở nhằm phát hiện nhân