Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Intracom
7. Cấu trúc của đề tài
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên
2.3.1. Các yếu tố thuộc về người lao động
a. Thái độ, quan điểm của người lao động với công việc và với tổ chức Thái độ, quan điểm của người lao động có ảnh hưởng hoặc tích cực hoặc tiêu cực đối với cách nhìn nhận công việc của họ thông qua động lực làm việc. Trong quá trình thực hiện công việc, cách thức làm việc của người lao động sẽ bị chi phối rất nhiều bởi thái độ, quan điểm của họ, người lao động sẽ nhiệt tình, nỗ lực, chăm chỉ làm việc nếu họ có thái độ tích cực, đồng thuận với hoạt động của tổ chức thì họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc đúng kế hoạch, tiến độ nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cao, đóng góp công sức phục vụ cho sự phát triển của tổ chức. Theo kết quả khảo sát, mức độ yêu thích của nhân viên đối với công việc tại Intracom được thể hiện tại biểu đồ 2.6 dưới đây.
51
Hình 2.6. Biểu đồ thể hiện sự yêu thích đối với công việc của nhân viên Intracom
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Kết quả khảo sát thu được, hơn 70% nhân viên yêu thích công việc hiện tại của họ vì họ nhìn nhận công việc của mình mang lại lợi ích cho xã hội nói chung, bản thân và Công ty nói riêng. Mặt khác, khoảng 27% người lao động đang không cảm thấy hạnh phúc với công việc tại Intracom, một số nhân viên giải thích rằng vì tính chất công việc lặp đi lặp lại khiến họ cảm thấy nhàm chán, một số ý kiến khác cho rằng là vì họ chưa đạt được vị trí công việc mong muốn.
Cũng theo kết quả khảo sát thì đặc biệt các nhân viên ở Văn phòng và phòng Tài chính – Kế toán coi trọng công việc hiện tại hơn các phòng, ban khác vì đa số nhân viên ở các phòng này là nữ và đã lập gia đình nên họ mong muốn một môi trường công sở với thời gian làm việc cố định. Bên cạnh đó nhân viên phòng Kế hoạch – Kỹ thuật cho rằng họ xứng đáng với một mức lương cao hơn vì họ nhìn nhận và đánh giá công việc của mình là rất quan trọng. Họ tìm kiếm cơ hội thăng tiến để vừa có thể phát triển bản thân vừa tạo
73% 27%
Yêu thích Không yêu thích
52
động lực ở nơi làm việc. Chính vì vậy, ban lãnh đạo cần xem xét, nhận định rõ từng đối tượng lao động để xây dựng kế hoạch, tìm ra giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên, gắn bó họ lâu dài với tổ chức.
b. Nhận thức về giá trị và nhu cầu cá nhân của người lao động
Hiện nay, bên cạnh việc được thỏa mãn nhu cầu vật chất, người lao động càng mong muốn được thỏa mãn nhu cầu về tinh thần. Tại Intracom, mỗi nhân viên cũng đều có nhu cầu và mong muốn cần được đáp ứng. Nhân viên ở các phòng Đầu tư có mong muốn được tôn trọng, họ muốn sự công nhận, một địa vị từ cấp trên và từ những người đồng nghiệp. Nhân viên ở trong Văn phòng thì có mong muốn được chia sẻ nhiều hơn hay nhân viên của phòng Tài chính – Kế toán lại đề cao nhu cầu vật chất. Ban lãnh đạo cần hiểu rõ và đánh giá đúng nhu cầu của từng người, từng bộ phận vì đây chính là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say, nhiệt huyết của người lao động.
c. Năng lực và sự nhận thức về năng lực của người lao động
Năng lực và sự tự nhận thức về năng lực của mỗi người lao động là khác nhau. Công ty sẽ lựa chọn những cá nhân có năng lực chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm phù hợp với mỗi vị trí công việc cần tuyển dụng. Hiện nay, phòng Kế hoạch – Kỹ thuật được ban lãnh đạo đánh giá cao về năng lực và còn khá đồng đều, vì vậy, yêu cầu về năng lực của nhân viên phòng này đòi hỏi phải cao hơn yêu cầu về năng lực của các phòng ban khác. Chính vì họ cũng nhận thức được năng lực của bản thân, được cấp trên tín nhiệm, công nhận và tin tưởng nên nhân viên phòng Kế hoạch – Kỹ thuật luôn làm việc với tinh thần tự tin, cầu toàn, năng suất lao động của họ cũng rất cao. Ở những phòng, ban khác, Công ty không yêu cầu cao năng lực của nhân viên vì tính chất công việc không phức tạp, ví dụ như nhân viên Văn phòng, những nhân viên mới được hướng dẫn thực hiện công việc thông qua kinh nghiệm của người làm việc ở đó lâu năm. Điều này khiến cho một số lượng ít nhân viên ở Văn phòng và các bộ phận khác cảm thấy năng lực của bản thân chưa được thể hiện đúng. Khả năng làm việc của nhân viên cao hơn yêu cầu công việc nên họ dễ cảm thấy nhàm chán, công việc không tạo hứng thú làm việc cho
53
họ. Họ cảm thấy bản thân không có nhiều cơ hội để phát triển năng lực cá nhân, họ không nhìn thấy cơ hội thăng tiến dẫn đến giảm động lực làm việc.
d. Đặc điểm của người lao động
Theo kết quả khảo sát về việc tự đánh giá tính cách của bản thân trong Công ty, có hơn 50% nhân viên thuộc nhóm tính cách tuân thủ, họ làm việc cẩn trọng, cầu toàn và tính chất công việc của họ đòi hỏi phải có tính kỹ thuật nên nhóm tính cách này tập trung chủ yếu ở các phòng Kế hoạch – Kỹ thuật và Văn phòng. Đối với một Công ty mà ngành cốt lõi là xây dựng như Intracom thì tính cách này rất phù hợp với công việc. Mặt khác, có 21.6% nhân viên thuộc nhóm tính cách thống trị tương đương với 8 người, 16.2% nhân viên thuộc nhóm tính cách ảnh hưởng tương đương với 6 người và 10.8% nhân viên thuộc nhóm kiên định tương đương với 4 người. Nhóm tính cách kiên định chiếm số lượng nhỏ nhưng để phát triển lâu dài, họ cần đa dạng, sáng tạo và năng động hơn.
Hình 2.7. Biểu đồ thể hiện phần trăm các nhóm tính cách của nhân viên Intracom
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
22%
16%
11% 51%
54
Các nhà quản trị cần nắm bắt được tính cách của nhân viên để có thể đưa ra những giải pháp tăng thêm động lực lao động cho nhân viên.
2.3.2. Các yếu tố thuộc về công việc
a. Yêu cầu về kỹ năng nghề nghiệp
Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hạ tầng và Giao thông, mỗi phòng ban chịu trách nhiệm về các công việc khác nhau, chức năng nhiệm vụ không chồng chéo nhau mà còn hỗ trợ đắc lực nhau nên yêu cầu về kỹ năng nghề nghiệp là khác nhau. Chẳng hạn, yêu cầu với nhân viên thuộc Văn phòng là phải có kỹ năng quản lý, có kinh nghiệm tuyển dụng, am hiểu về luật lao động, quy chế lương thưởng, cách chấm công, sử dụng thành thạo tin học văn phòng. Mặt khác, nhân viên phòng Tài chính – Kế toán cần có khả năng giao tiếp tốt, biết tính toán, sử dụng thành thạo các phần mềm như là MISA, FAST, 3Tsoft, kỹ năng phân tích, tổng hợp và quan sát vì công việc kế toán phải làm khá nhiều việc như thu thập chứng từ, hoá đơn, sổ sách, ghi sổ, báo cáo, thu chi… và phải chịu được áp lực. Các bộ phận khác cũng đòi hỏi yêu cầu kỹ năng nghề nghiệp khác với người lao động.
b. Mức độ chuyên môn hóa công việc
Mức độ chuyên môn hóa của công việc chính là sự phân chia công việc theo phòng, ban. Mỗi phòng, ban sẽ đảm nhận một lĩnh vực nhất định được gắn kết với nhau thông qua những “móc xích”. Ở Intracom, phòng Đầu tư dự án sẽ tìm kiếm các cơ hội đầu tư, tổ chức nghiên cứu lập các đề xuất dự án đầu tư. Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật phụ trách quản lý kỹ thuật, chất lượng công trình, dự toán và an toàn lao động. Sau khi hoàn thành công trình, phòng Tài chính – Kế toán thực hiện hợp đồng thanh toán giai đoạn hoặc hợp đồng quyết toán. Các phòng Kế hoạch – Kỹ thuật và phòng Đầu tư dự án có mức độ chuyên môn hóa công việc rất cao vì công việc của họ đòi hỏi phải tuân
55
theo các thủ tục, quy trình của Công ty và nhiệm vụ của họ được xây dựng từ bản hướng dẫn thực hiện công việc do ban lãnh đạo đề ra. Tuy nhiên điều này dễ gây nên tâm lý nhàm chán, người lao động chỉ am hiểu sâu về một lĩnh vực công việc nên họ dễ gặp phải khó khăn khi có cơ hội mở rộng trách nhiệm hay kiêm nhiệm thêm các vị trí công việc khác.
c. Mức độ phức tạp của công việc
Công việc có mức độ phức tạp cao đòi hỏi người lao động phải có nhiều cố gắng trong quá trình thực hiện nhằm đảm bảo kết quả lao động. Do đó, các nhà quản trị phải chắc chắn hoạt động phân công lao động được thực hiện tốt để đảm bảo tạo động lực cho người lao động, nếu phân công công việc không hợp lý sẽ tạo nhiều áp lực công việc cho người lao động, kìm hãm sự thực hiện công việc của người lao động.
Qua kết quả phỏng vấn nhân viên Intracom về việc đánh giá mức độ phức tạp của công việc, nhân viên Intracom cho biết công việc của Công ty không phức tạp, không có thách thức quá lớn đối với nhân viên mặc dù khối lượng công việc họ phải đảm nhận khá nhiều. Một phần vì các công việc đã được chuyên môn hóa và tính chất của công việc luôn lặp đi lặp lại nhiều nên nhân viên chỉ cần chú ý thực hiện sẽ đảm bảo chất lượng.
d. Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hạ tầng và Giao thông đặt văn phòng làm việc tại tầng 24, tòa nhà Intracom 2, số 33 Cầu Diễn, phường Phúc Diễn, quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội. Tòa nhà được trang bị đầy đủ các hệ thống báo cháy, phòng cháy chữa cháy, lối thoát hiểm, định kỳ luôn được kiểm tra, bảo dưỡng các thiết bị điện, hệ thống thang máy và có hệ thống camera nên sự mạo hiểm gần như bằng 0. Bên cạnh đó, các cán bộ, nhân viên Công ty thường xuyên phải đi công tác cũng được Công ty hỗ trợ phương tiện đi lại.
56
Công ty chưa ghi nhận việc cán bộ, nhân viên đi công tác gặp tai nạn nên mức độ rủi ro của công việc cũng không đáng kể. Đây chính là động lực làm việc của người lao động khi yêu cầu về mức độ an toàn của nhân viên Intracom là trên hết.
e. Mức độ hao phí về trí lực
Công việc văn phòng chủ yếu sử dụng trí lực thay vì sử dụng thể lực nên người lao động phải vận dụng bộ não nhiều hơn. Theo quy định của Công ty, thời gian làm việc của nhân viên Intracom là từ thứ 2 đến thứ 7, thời gian làm việc buổi sáng từ 7:45 đến 12:00, buổi chiều từ 13:30 đến 17:15. Thời gian làm việc này vẫn đáp ứng số giờ làm việc trên một tuần theo quy định của pháp luật nên không có việc người lao động bị bóc lột thể lực hay trí lực. Bên cạnh thời gian làm việc, nhân viên Intracom cũng có thời gian nghỉ, thư giãn giữa buổi, có khu vực ăn nhẹ để nhân viên giải lao sau thời gian làm việc liên tục. Qua phỏng vấn nhân viên Intracom về mức độ tiêu hao trí lực, người lao động cho biết tùy vào từng thời điểm họ phải làm việc ở cường độ cao và tiêu hao nhiều trí lực. Sự hao phí trí lực của người lao động luôn được ban lãnh đạo ghi nhận kịp thời và đền đáp xứng đáng nên họ vẫn được thúc đẩy tinh thần làm việc.
2.3.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
a. Mục tiêu, chiến lược của Công ty
Cơ sở để người lao động xác định được mục tiêu cá nhân là dựa trên mục tiêu, chiến lược mà tổ chức đặt ra. Khi mục tiêu của công ty và của cá nhân đồng nhất thì mục tiêu của công ty được hoàn thành sẽ thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Ban lãnh đạo Intracom đề ra mục tiêu, tầm nhìn đó chính là phấn đấu trở thành nhà đầu tư chuyên nghiệp, công ty hoạt động đa lĩnh vực tại Việt Nam và vươn xa ra thế giới. Mặt khác, chiến lược phát triển
57
nhân lực của Công ty là tạo điều kiện, cơ hội để nhân viên phát triển tối đa năng lực bản thân và thường xuyên tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu để nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên. Do đó, thông qua kết quả phỏng vấn nhân viên về kế hoạch, mục tiêu của Công ty, đa số người lao động cho rằng chiến lược của Công ty phù hợp với định hướng của họ. Có thể đánh giá đây là thành công lớn của ban lãnh đạo Công ty khi khiến cho mục tiêu và chiến lược của tổ chức là động lực để các thành viên cống hiến hết mình cho công việc và Công ty.
b. Văn hóa Công ty
Một trong những vai trò của văn hóa công ty là tạo nên sự khác biệt của công ty này so với công ty khác. Có thể khẳng định, đặc trưng nổi bật nhất trong văn hóa Intracom là sự thành công dựa trên việc ứng dụng triết lý Phật pháp. Ở Intracom, mỗi nhân viên luôn hướng tới làm việc, chung sống hòa thuận; tranh luận nhưng không tranh cãi, nói năng với nhau một cách nhẹ nhàng, nếu tranh luận một vấn đề cần nói năng một cách ôn hòa, lễ độ; luôn nghĩ đến điểm mạnh của người khác, nuôi dưỡng những ý nghĩ tốt đẹp về nhau, không ganh tị nhau; làm việc theo quy định, kỷ luật, kỷ cương của Công ty; người đi trước dẫn dắt người đi sau để cùng nhau tiến bộ, làm việc tốt; có làm thì có thưởng, biểu đạt mọi sự nỗ lực, cố gắng đều được đền đáp xứng đáng. Những tinh hoa của Phật giáo được ứng dụng để xây dựng nên một văn hóa Intracom tốt đẹp chính là động lực làm việc của cán bộ, nhân viên ở Intracom.
c. Phong cách lãnh đạo
Phong cách làm việc của ban lãnh đạo Intracom chủ yếu theo kiểu tự do, dân chủ nhằm tạo ra môi trường làm việc thoải mái, năng động, nhân viên có thể dễ dàng trao đổi ý kiến với cấp trên mà không phải lo sợ, giúp cho việc xử lý công việc được thuận lợi, suôn sẻ hơn. Phong cách lãnh đạo này cho phép
58
nhân viên Intracom có quyền đưa ra quyết định giải quyết công việc trong phạm vi của mình mà không làm ảnh hưởng đến lợi ích của Công ty và bên cạnh đó, nhà quản lý có nhiều thời gian để nâng cao năng suất làm việc của mình. Bên cạnh đó, lãnh đạo Công ty luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên và coi trọng những ý kiến đóng góp chân thành của họ để có thể thấu hiểu nguyện vọng của họ. Chính vì vậy mà các nhà quản trị của Công ty đã, đang và sẽ luôn luôn cố gắng tạo ra môi trường làm việc hòa đồng, cởi mở, vui vẻ, tạo thuận lợi để người lao động phát huy hết khả năng của mình. Người lao động có thể chia sẻ công việc của mình với cấp trên, với đồng nghiệp cũng có thể thoải mái chia sẻ những câu chuyện cuộc sống thường ngày với người quản lý và các nhân viên khác khi đi chung thang máy hay khi ăn trưa cùng nhau. Dù là ở bất kỳ đâu, bất kỳ thời điểm nào, chỉ cần không ảnh hưởng đến công việc, mọi người đều có thể chào hỏi nhau bằng đôi ba câu nói, đôi ba câu chuyện nhỏ. Ở Intracom, việc cấp trên chào hỏi nhân viên cấp dưới trước, hay người lớn tuổi hơn chào hỏi người nhỏ tuổi hơn trước là việc hết sức thoải mái. Khi nhân viên này nhờ nhân viên khác giúp đỡ làm một điều gì đó, dù đơn giản nhưng người nhân viên này cũng sẽ rất lịch sự mà cảm ơn người nhân viên đã giúp đỡ họ. Lời cảm ơn đó không phải là sự khách sáo mà đây chính là văn hóa ở Intracom.
Tuy nhiên, hạn chế của việc áp dụng phong cách này khiến cho ban