V. Quy trình hoạch định một chiến l-ợc tổng quát:
2. Giai đoạn kết hợp:
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể đ-ợc sắp xếp để hình thành các chiến l-ợc khả thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một số ma trận sau:
2.1 Ma trận SWOT:
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các b-ớc.
- Liệt kê các điểm mạnh (Strengths) chủ yếu bên trong công ty; - Liệt kê các điểm yếu (Weaknesses) bên trong công ty ;
- Liệt kê các cơ hội (Opportunities) lớn bên ngoài công ty ;
- Liệt kê các mối đe doạ (Threats) quan trọng bên ngoài công ty ;
+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến l-ợc SO vào ô thích hợp;
+ Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến l-ợc WO ;
+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến l-ợc ST;
+ Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến l-ợc WT;
Ma trận SWOT
Ma trận swot
O: Những cơ hội 1.
2.
1. Liệt kê những cơ hội 4.
5.
T: Những nguy cơ: 1.
2.
3.Liệt kê những nguy cơ 4.
5. S: những điểm mạnh
1. 2.
3.Liệt kê những điểm mạnh 4. Các chiến l-ợc SO: 1. 2. 3. 2. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến l-ợc ST 1. 2. 3. 4.v-ợt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh W: Những điểm yếu 1.
2. Liệt kê những điểm yếu 3. 4. 5. Chiến l-ợc WO 1. 2. Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội
3. 4. 5.
Chiến l-ợc WT 1.
2. Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ
3. 4.
- Các chiến l-ợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đ-ợc sử dụng để lợi dụng những xu h-ớng và biến cố của môi tr-ờng bên ngoài. Thông th-ờng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến l-ợc WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến l-ợc SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cô gắng v-ợt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ
chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
- Các chiến l-ợc WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nh-ng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
- Các chiến l-ợc ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh h-ởng những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi tr-ờng bên ngoài.
- Các chiến l-ợc WT là những chiến l-ợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi tr-ờng bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Trong thực tế, một công ty nh- vậy th-ờng phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
2.2 Ma trận vị trí chiến l-ợc và đánh giá hoạt động(SPACE)
Ma trận vị trí chiến l-ợc và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan trọng khác ở giai đoạn 2. Khung góc IV của hình này cho thấy chiến l-ợc tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của môi tr-ờng [ES] và sức mạnh của ngành [IS] ). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến l-ợc chung của một tổ chức.
Ma trận BCG
Ma trận danh mục vốn đầu t- của doanh nghiệp. (Theo: Boston Cousulting Group)
* Thị phần mạnh- tăng tr-ởng yếu:
Vị trí chiến l-ợc thuận lợi này phải đ-ợc duy trì càng lâu càng hay. Theo danh từ quân sự, ta chiến đấu tại địa thế nơi mà xác suất thành công trong việc tránh đỡ những cuộc tấn công của đối ph-ơng thì rất cao. Điều này cũng có thể áp dụng vào các điều kiện t-ơng tự của ph-ơng pháp thị tr-ờng chiến đấu. Ta không có lý do gì để phế bỏ các thị phần của ta cho đối ph-ơng cạnh tranh. Tất cả những phạm trù chiến l-ợc phòng thủ (ngoài trừ việc rút lui chiến l-ợc) đều có thể dùng đ-ợc, cùng với tất cả các chiến l-ợc trực tiếp và gián tiếp; ngay cả trong tr-ờng hợp gián tiếp cũng đ-ợc khuyến cáo sử dụng vì lý do mối t-ơng quan giữa hiệu năng và phí tổn bỏ ra rất tốt đẹp.
Ngôi sao Dấu hỏi
Bò sữa Chết Thị phần t-ơng đối Tỷ lệ tăng tr-ởng của thị tr-òng tr-ờng 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 4 5 6 7 8
Việc phòng thủ phải rất linh động để không cần áp dụng một công ty công nghiệp phòng thủ thuần tuý cố định. Cách tiếp cận hữu hiệu hơn cả là áp dụng ph-ơng pháp phòng thủ l-u động, tấn công dự phòng, phản công hoặc phòng thủ hai bên s-ờn.
* Thị phần mạnh- tăng tr-ởng mạnh:
Dĩ nhiên đây là tr-ờng hợp ngôi sao: theo danh từ quân sự, đ-ờng song hành ở đây là một địa thế trống trải trên đó ta sử dụng một lực l-ợng tấn công mạnh hơn có tính l-u động cao tr-ớc một địch thủ kém hơn. Trong tr-ờng hợp này phải nghĩ đến việc sử dụng chiến l-ợc cổ điển, kiểu Napoleon, gồm có tấn công địch trực diện và tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định.
Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có -u thế khá cao và phải thực hiện mau lẹ, dồn dập.
* Thị phần yếu- tăng tr-ởng mạnh:
Hầu nh- các chiến l-ợc tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây. Cuộc tấn công chỉ có thể thực hiện sau khi phân tích chi tiết địa thế và tính toán những rủi ro có thể gặp phải. Những toán xung kích -u tú sẽ đ-ợc phái tới để làm mũi nhọn chuẩn bị chiến tr-ờng (ở đây là thị tr-ờng) cho những cuộc hành quân nặng nề hơn. Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ của thị tr-ờng có mã lực mạnh sẽ xâm nhập thị tr-ờng đầu tiên, do đó tạo ra một đầu cầu để tấn công trong t-ơng lai. Yếu tố bất ngờ, sự tích luỹ lực l-ợng và tự do hành động phải phối hợp tại mức này.
* Thị phần yếu- tăng tr-ởng yếu :
Trong tình hình này, các mục tiêu phải giới hạn bớt. Chiến thuật du kích sẽ đắc dụng. Chiến l-ợc gián tiếp phải áp dụng thành công. Nếu lựa chọn ở lại thị tr-ờng ta phải đa dạng hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta sẽ an toàn khi đ-ơng đầu với các đối thủ cạnh tranh chính. Sau hết, điều quan trọng là đừng loại trừ tr-ớc về một giải pháp rút lui chiến l-ợc gồm cả việc bán các hoạt động liên hệ.
* Thị phần yếu- tăng tr-ởng tiêu cực:
Giải pháp duy nhất có thể áp dụng trong tr-ờng hợp này là lùi ra khỏi thị tr-ờng cho thật lẹ, tức là bán các hoạt động liên hệ.
*Thị phần mạnh - tăng tr-ởng tiêu cực:
Sự lựa chọn duy nhất giữa phòng thủ cố định và rút lui. Nếu quyết định phòng thủ cố định thì phải tính lại xem phí tổn quá cao không? Phải duy trì yếu tố tự do hành động để có thể chuyển sang thế tấn công khi cần.
M-ời hai: sự lựa chọn chiến thuật có thể đặt vào trong ô vuông của khuông mẫu BCG nh- thấy trong hình sau:
Suất tăng tr-ởng của thị tr-ờng Tăng tr-ởng +10% II Tấn công trực diện. Bao vây. III Tấn công cạnh s-ờn. Tấn công bằng cách đánh lạc h-ớng. Đình đốn 0% I Phòng thủ di động. Phòng thủ tích cực. Phản công. Phòng thủ vị trí cạnh s-ờn. IV Tấn công bằng du kích. Phòng thủ di động. Rút lui chiến l-ợc. Suy thoái -10% VI Phòng thủ cố định. Phòng thủ vị trí cạnh s-ờn. Rút lui chiến l-ợc. V Rút lui chiến l-ợc.
Sức mạnh t-ơng đối của sản phẩm.
Khống chế Bị khống chế