Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, được liệt kê theo trật tự hình tháp, theo đó, những nhu cầu cơ bản được đặt dưới đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh ngày càng mãnh liệt khi các nhu cầu cơ bản ở dưới đáy tháp được đáp ứng đầy đủ.
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản của con người như thức ăn, quần áo mặc, nơi ăn chốn ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.
Nhu cầu an toàn: là mong muốn không bị đe dọa thân thể và bị tước mất các nhu cầu sinh lý cơ bản.
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn, được là thành viên của các nhóm khác nhau và được các nhóm chấp thuận.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là nhu cầu được đánh giá cao dựa trên cơ sở thực tế - sự nhận biết và tôn trọng từ phía những người khác. Nó bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý. Việc thỏa mãn nhu cầu này tạo ra cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sự kiềm chế. Lúc này, con người bắt đầu cảm thấy họ có ích và có chút ảnh hưởng đối với môi trường xung quanh.
Nhu cầu tự khẳng định mình: mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có tài.
Có thể thấy, Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow có mối quan hệ chặt chẽ với Thuyết hai yếu tố của Herzberg. Maslow đã đưa ra các nhu cầu cơ bản của con người, trong khi đó Herzberg tạo điều kiện cho chúng ta hiểu thấu đáo hơn những mục đích và kích thích có xu hướng các nhu cầu.
Hình 1.2. Mối quan hệ của Maslow và Herzberg với tình huống động cơ thúc đẩy.
(Nguồn: Paul Hersey, Ken Blanc Hard, Quản lý nguồn nhân lực, tr.95)
Trong tình huống kích thích động cơ, nếu nhà quản lý biết nhu cầu của nhân viên tại một thời điểm nhất định thì họ có thể xác định được những tác nhân kích thích thúc đẩy những cá nhân đó. Đồng thời, nếu nhà quản lý biết được nhân viên của mình đang mong muốn được thỏa mãn những mục đích gì, thì họ có thể sẽ dự đoán được các nhu cầu bậc cao mạnh mẽ của họ. Đây là điều có thể làm được bởi vì ai cũng thấy rằng: “Tiền và lợi ích có xu hướng
thỏa mãn các nhu cầu thuộc cấp độ sinh lý và an toàn; các quan hệ liên nhân cách và sự giám sát là những ví dụ về các nhân tố vệ sinh có xu hướng thỏa mãn các nhu cầu xã hội; trách nhiệm cao, công việc có tính chất thử thách, sự phát triển và tăng trưởng, là các động cơ có xu hướng thỏa mãn những nhu cầu thuộc cấp độ muốn được tôn trọng và tự khẳng định mình”. Mặt khác, “những nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội, và một phần nhu cầu được tôn
Động cơ (nhu cầu) Mục tiêu (tác nhân kích thích) Hành vi MASLOW HERZBERG
trọng đều là các nhân tố vệ sinh. Nhu cầu được tôn trọng cần tách ra vì có một vài khác biệt giữa vị thế của chính nó và sự thừa nhận nó. Vị thế chủ yếu là một chức năng thuộc cương vị mà một người chiếm giữ. Ai đó có thể giành được cương vị này nhờ những ràng buộc của gia đình hoặc sức ép của xã hội và do đó vị thế này không thể là sự phản ánh thành tựu hay sự thừa nhận mà cá nhân có được. Sự thừa nhận có được nhờ năng lực và thành tích. Nó có được và được công nhận bởi những người khác”.Do đó có sự khác biệt với
các nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội với tư cách một nhân tố vệ sinh, trong khi đó sự thừa nhận được xếp loại vào nhu cầu được tôn trọng với tính cách là một động cơ. [30, tr.95-96]
Trong cuốn sách Những vấn đề cốt yếu của quản lý, các tác giả đã chỉ ra mối quan hệ giữa Thuyết hệ động cơ – vệ sinh và Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow.
Hình 1.3. Sự so sánh các lý thuyết về động cơ thúc đẩy của Maslow và Herzberg
(Nguồn: H.Koontz, Cyril O,donnell, H.Weihrich , Những vấn đề cốt yếu của quản lý, tr.475)
Nhóm các học thuyết cho sự phát triển của Thuyết hai yếu tố:
Thứ nhất, Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor.
Từ nghiên cứu của Mayo, Douglas McGregor đã xây dựng và phát triển thuyết X và Thuyết Y cổ điển. Theo McGregor, tổ chức truyền thống với cách ra quyết định tập trung hóa, hình tháp quản lý người trên kẻ dưới và sự kiểm soát công việc từ bên ngoài – dựa trên những định kiến về bản chất con người
An ninh hoặc an toàn Sự tôn trọng hoặc địa vị Sự liên kết hoặc chấp nhận
Các nhu cầu sinh lý
Tự thân vận động
Tiền lương
Cuộc sống riêng tư Chất lượng của công tác giám sát
Các điều kiện làm việc An toàn nghề nghiệp Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách và cách quản trị công ty
Chất lượng của công tác giám sát Sự tiến bộ Sự công nhận Địa vị Công việc có thử thách Thành tích
Sự trưởng thành trong công việc Trách nhiệm C ác yế u tố duy t rì C ác động lực Sự tôn trọng hoặc địa vị Sự liên kết hoặc chấp nhận Tự thân vận động SỰ PHÂN CẤP NHU CẦU
CỦA MASLOW
LÝ THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG
và động cơ thúc đẩy con người. Những định kiến này tương tự quan điểm của con người mà Mayo chỉ ra trong “Giả thuyết hà tiện”. Thuyết X cho rằng bản chất của con người là lười biếng, thích bị chỉ huy nhiều hơn chứ không muốn gánh vác trách nhiệm, và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt.
Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của Thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra và giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ, kết quả cho thấy sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn. Tuy nhiên, đối với một xã hội dân chủ với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng thì hành vi của con người sẽ ngày càng chín chắn hơn, vì vậy những quan điểm của Thuyết X về bản chất của con người thường không chính xác, kéo theo đó là những phương pháp quản lý phát triển từ quan điểm đó có thể bị thất bại. Từ đó, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hành vi con người gọi là Thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng bản chất của con người không phải là lười biếng và đáng ngờ vực, về cơ bản con người có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của quản lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích tổ chức.
Bảng 1.1. Những giả thiết về bản chất con người làm cơ sở choThuyết X và Thuyết Y của McGregor
Thuyết X Thuyết Y
1.Công việc không có gì thích thú đối với phần lớn mọi người
1.Công việc mang tính tự nhiên như trò chơi nếu điều kiện làm việc tốt
2.Hầu hết mọi người không có khát vọng, ít mong muốn trách nhiệm và thích được chỉ bảo
3.Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức
4.Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh lý và an toàn
5.Hầu hết mọi người phải được kiểm soát chặt chẽ và thường bị buộc phải đạt những mục tiêu tổ chức
2.Việc tự kiểm soát thường tuyệt đối không cần thiết khi phấn đấu đạt các mục đích của tổ chức
3.Nhiều người có khả năng sáng tạo khi giải quyết các vấn đề tổ chức 4.Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình cũng như ở các cấp nhu cầu sinh lý và an toàn
5.Mọi người có thể tự định hướng cho mình và có tính sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy tốt.
(Nguồn: Paul Hersey, Ken Blanc Hard, Quản lý nguồn nhân lực, tr.79)
Tại thời điểm Thuyết X và thuyết Y được xây dựng, mặc dù kiểu quản lý dựa trên quan điểm của Thuyết X có lẽ không còn thích hợp lâu nữa, nhưng theo McGregor và những người khác thì nó vẫn còn là thực tế phổ biến. Học thuyết này đã chỉ ra cho Herzberg biết rằng, mỗi một cá nhân khác nhau sẽ có cách thức quản lý khác nhau. Để làm gia tăng giá trị cho tổ chức, người quản lý phải hiểu rõ được bản chất đối tượng mình đang quản lý là gì, từ đó thấu hiểu nhu cầu của họ và đưa ra cách thức quản lý phù hợp.
Thứ hai, nghiên cứu của Chris Argyris về tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức:
Cùng quan điểm với Mc. Gregor, Chris Argyris đã bác bỏ ý kiến về sự vận động và sự thỏa mãn của công nhân ở các lý thuyết quản lý cổ điển. Ông cho rằng, sự nhấn mạnh thái quá vào việc kiểm soát nhân viên sẽ đưa đến thái độ thụ động, lệ thuộc, né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý ức chế, họ
sẽ cảm thấy bất bình với nơi làm việc, có những tác phong tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung. Ông đã tiến hành so sánh các giá trị thuộc về bộ máy quan liêu/ hình tháp (bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của Thuyết X về con người) với hệ thống giá trị nhân văn/ dân chủ hơn (bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của Thuyết Y về con người).
Bảng 1.2. Hai hệ thống giá trị khác nhau theo nhận xét của Chris Argyris.
Hệ thống giá trị quan liêu/ hình tháp Hệ thống giá trị nhân văn/ dân chủ
1. Các mối quan hệ người quan trọng – các quan hệ chủ yếu là những quan điểm có liên quan tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, nghĩa là công việc phải được thực hiện.
2. Hiệu quả trong các quan hệ người tăng lên khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic hơn, có tính chất giao tiếp rõ rang hơn và hiệu quả sẽ giảm xuống khi hành vi trở nên đa cảm hơn
3. Các quan hệ người có động cơ mạnh mẽ nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo, quyền lực và chế độ kiểm tra, cũng như các chế độ thưởng, phạt thích đáng để biểu dương hành vi hợp lý và thành tích đạt được mục tiêu
1. Các quan hệ người quan trọng là những quan hệ không chỉ liên quan tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức mà còn là những quan hệ liên quan tới việc duy trì hệ thống bên trong của tổ chức cũng như giúp nó thích ứng với môi trường
2. Các quan hệ người tặng lên về hiệu quả khi tất cả hành vi thích hợp (hợp lý và tác động qua lại) trở nên rõ rang và có thể kiểm soát được.
3. Ngoài sự chỉ đạo, kiểm tra và các chế độ thưởng, phạt, các quan hệ người dễ được gây ảnh hưởng một cách hiệu quả nhất qua các mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành công về tâm lý và quá trình củng cố
(Nguồn: Paul Hersey, Ken Blanc Hard, Quản lý nguồn nhân lực,tr.84)
Một là, các giá trị quan liêu dẫn tới những mối quan hệ nghèo nàn,
thiếu chiều sâu và thiếu tin cậy. Bởi vì các mỗi quan hệ này không cho phép thể hiện tình cảm tự nhiên và tự do, đó là những quan hệ giả dối hoặc không xác thực và dẫn đến làm suy giảm khả năng tác động liên nhân cách. Khi đó, tổ chức sẽ là nơi nuôi dưỡng sự nghi ngờ, xung đột giữa các nhóm, sự hà khắc và những điều này làm giảm sút thành công của tổ chức trong việc giải quyết vấn đề. Trong khi đó, nếu các giá trị nhân văn dân chủ được thừa kế trong một tổ chức thì các mối quan hệ xác thực, đáng tin tưởng sẽ được phát triển giữa mọi người và sẽ dẫn đến tăng cường khả năng tác động liên nhân cách, sự hợp tác giữa các nhóm, tính năng động và dường như cũng dẫn đến sự tăng trưởng về hiệu quả tổ chức. Trong loại môi trường này, mọi người được đối xử đúng như những con người, cả những thành viên của tổ chức lẫn tổ chức đó đều có cơ hội phát triển đến tiền năng đầy đủ nhất và có sự cố gắng khiến cho công việc thú vị và thách thức hơn. [30, tr.85]
Hai là, yếu tố tuổi tác cũng tác động tới sự thay đổi trong nhân cách
của con người. Đó là quá trình từ thụ động đến tích cực, từ phụ thuộc đến độc lập, từ xử sự với người khác theo vài cách đến khả năng xử sự theo nhiều cách khác nhau, từ những ý thích nông nổi, bất thường đến những ý thích sâu sắc mạnh mẽ; từ cách nhìn ngắn hạn (hiện tại) đến cái nhìn dài hạn (bao gồm cả quá khứ và tương lai), từ vị trí phụ thuộc chuyển lên cương vị ngang bằng hoặc cao hơn những người khác khi là người lớn, từ thiếu hiểu biết về bản thân sang tự nhận thức và kiểm soát bản thân.
Ba là, “tính thờ ơ và thiếu cố gắng phổ biến ở công nhân trong lĩnh vực
công nghiệp không phải là kết quả của sự lười nhác cá nhân”. Ông đồng ý rằng, trong nhiều trường hợp, khi con người tham gia vào quyền lực, họ sẽ giữ được độ chín chắn bằng chính thực tiễn quản lý đang áp dụng trong các tổ chức của họ. Trong các tổ chức này, người ta cho rằng công nhân được kiểm
soát ở mức tối thiểu, được khuyến khích để trở nên thụ động, phụ thuộc và phục tùng, do đó, họ sẽ cư xử một cách thiếu chín chắn. Những nhà quản lý mong muốn công nhân hành động theo những cách thức không đủ chín chắn chứ không phải với tư cách một người lớn đã trưởng thành. Nguyên nhân của điều này đó là do các tổ chức chính thức được thành lập với mong muốn đạt được mục tiêu đã đề ra, do đó, họ chỉ quan tâm đến cách thức có thể dùng để đạt được mục tiêu này. Chính vì lẽ đó, nhà quản lý sẽ thiết kế công việc dựa trên bốn khái niệm của quản lý khoa học, đó là: chuyên môn hóa nhiệm vụ, dây chuyền chỉ huy, thống nhất chỉ đạo và chế độ kiểm tra. Tuy nhiên, chuyên môn hóa nhiệm vụ thường dẫn đến đơn giản hóa cong việc thái quá khiến nó trờ nên lặp lại, đơn điệu và sói mòn. Những nhân viên cấp dưới luôn được kiểm soát chặt chẽ bởi cấp trên của mình và những quy định trong hệ thống của tổ chức. Từ đó dẫn đến phong cách quản lý có tính chỉ đạo, định hướng.
Bốn là quan điểm về tổ chức chính thức: người lao động theo quan điểm của Thuyết X gây tổn hại đến sự phát triển tự nhiên của chính tổ chức và không tạo ra được sự trưởng thành nhất định trong nhân cách của người lao động. Chính vì lẽ đó, ông đã thách đố giới quản lý tạo ra được bầu không khí làm việc trong đó mọi người đều có cơ hội phát triển và trưởng thành với tư cách cá nhân, các thành viên của nhóm, bằng cách thỏa mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn làm việc vì sự thành công của tổ chức. Điều này có nghĩa là người quản lý phải có lòng tin rằng “con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, do đó, việc quản lý dựa trên cơ sở của Thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân và tổ chức”