Hệ thống giá trị quan liêu/ hình tháp Hệ thống giá trị nhân văn/ dân chủ
1. Các mối quan hệ người quan trọng – các quan hệ chủ yếu là những quan điểm có liên quan tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, nghĩa là công việc phải được thực hiện.
2. Hiệu quả trong các quan hệ người tăng lên khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic hơn, có tính chất giao tiếp rõ rang hơn và hiệu quả sẽ giảm xuống khi hành vi trở nên đa cảm hơn
3. Các quan hệ người có động cơ mạnh mẽ nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo, quyền lực và chế độ kiểm tra, cũng như các chế độ thưởng, phạt thích đáng để biểu dương hành vi hợp lý và thành tích đạt được mục tiêu
1. Các quan hệ người quan trọng là những quan hệ không chỉ liên quan tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức mà còn là những quan hệ liên quan tới việc duy trì hệ thống bên trong của tổ chức cũng như giúp nó thích ứng với môi trường
2. Các quan hệ người tặng lên về hiệu quả khi tất cả hành vi thích hợp (hợp lý và tác động qua lại) trở nên rõ rang và có thể kiểm soát được.
3. Ngoài sự chỉ đạo, kiểm tra và các chế độ thưởng, phạt, các quan hệ người dễ được gây ảnh hưởng một cách hiệu quả nhất qua các mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành công về tâm lý và quá trình củng cố
(Nguồn: Paul Hersey, Ken Blanc Hard, Quản lý nguồn nhân lực,tr.84)
Một là, các giá trị quan liêu dẫn tới những mối quan hệ nghèo nàn,
thiếu chiều sâu và thiếu tin cậy. Bởi vì các mỗi quan hệ này không cho phép thể hiện tình cảm tự nhiên và tự do, đó là những quan hệ giả dối hoặc không xác thực và dẫn đến làm suy giảm khả năng tác động liên nhân cách. Khi đó, tổ chức sẽ là nơi nuôi dưỡng sự nghi ngờ, xung đột giữa các nhóm, sự hà khắc và những điều này làm giảm sút thành công của tổ chức trong việc giải quyết vấn đề. Trong khi đó, nếu các giá trị nhân văn dân chủ được thừa kế trong một tổ chức thì các mối quan hệ xác thực, đáng tin tưởng sẽ được phát triển giữa mọi người và sẽ dẫn đến tăng cường khả năng tác động liên nhân cách, sự hợp tác giữa các nhóm, tính năng động và dường như cũng dẫn đến sự tăng trưởng về hiệu quả tổ chức. Trong loại môi trường này, mọi người được đối xử đúng như những con người, cả những thành viên của tổ chức lẫn tổ chức đó đều có cơ hội phát triển đến tiền năng đầy đủ nhất và có sự cố gắng khiến cho công việc thú vị và thách thức hơn. [30, tr.85]
Hai là, yếu tố tuổi tác cũng tác động tới sự thay đổi trong nhân cách
của con người. Đó là quá trình từ thụ động đến tích cực, từ phụ thuộc đến độc lập, từ xử sự với người khác theo vài cách đến khả năng xử sự theo nhiều cách khác nhau, từ những ý thích nông nổi, bất thường đến những ý thích sâu sắc mạnh mẽ; từ cách nhìn ngắn hạn (hiện tại) đến cái nhìn dài hạn (bao gồm cả quá khứ và tương lai), từ vị trí phụ thuộc chuyển lên cương vị ngang bằng hoặc cao hơn những người khác khi là người lớn, từ thiếu hiểu biết về bản thân sang tự nhận thức và kiểm soát bản thân.
Ba là, “tính thờ ơ và thiếu cố gắng phổ biến ở công nhân trong lĩnh vực
công nghiệp không phải là kết quả của sự lười nhác cá nhân”. Ông đồng ý rằng, trong nhiều trường hợp, khi con người tham gia vào quyền lực, họ sẽ giữ được độ chín chắn bằng chính thực tiễn quản lý đang áp dụng trong các tổ chức của họ. Trong các tổ chức này, người ta cho rằng công nhân được kiểm
soát ở mức tối thiểu, được khuyến khích để trở nên thụ động, phụ thuộc và phục tùng, do đó, họ sẽ cư xử một cách thiếu chín chắn. Những nhà quản lý mong muốn công nhân hành động theo những cách thức không đủ chín chắn chứ không phải với tư cách một người lớn đã trưởng thành. Nguyên nhân của điều này đó là do các tổ chức chính thức được thành lập với mong muốn đạt được mục tiêu đã đề ra, do đó, họ chỉ quan tâm đến cách thức có thể dùng để đạt được mục tiêu này. Chính vì lẽ đó, nhà quản lý sẽ thiết kế công việc dựa trên bốn khái niệm của quản lý khoa học, đó là: chuyên môn hóa nhiệm vụ, dây chuyền chỉ huy, thống nhất chỉ đạo và chế độ kiểm tra. Tuy nhiên, chuyên môn hóa nhiệm vụ thường dẫn đến đơn giản hóa cong việc thái quá khiến nó trờ nên lặp lại, đơn điệu và sói mòn. Những nhân viên cấp dưới luôn được kiểm soát chặt chẽ bởi cấp trên của mình và những quy định trong hệ thống của tổ chức. Từ đó dẫn đến phong cách quản lý có tính chỉ đạo, định hướng.
Bốn là quan điểm về tổ chức chính thức: người lao động theo quan điểm của Thuyết X gây tổn hại đến sự phát triển tự nhiên của chính tổ chức và không tạo ra được sự trưởng thành nhất định trong nhân cách của người lao động. Chính vì lẽ đó, ông đã thách đố giới quản lý tạo ra được bầu không khí làm việc trong đó mọi người đều có cơ hội phát triển và trưởng thành với tư cách cá nhân, các thành viên của nhóm, bằng cách thỏa mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn làm việc vì sự thành công của tổ chức. Điều này có nghĩa là người quản lý phải có lòng tin rằng “con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, do đó, việc quản lý dựa trên cơ sở của Thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân và tổ chức”
Sau quá trình đưa lý thuyết của Argyris vào thực nghiệm, người ta thấy rằng, việc mở rộng trách nhiệm cá nhân là có ích cho cả công nhân và công ty. Một mặt, nó đem lại cho con người cơ hội phát triển và trưởng thành, giúp
họ thỏa mãn nhiều hơn những nhu cầu sinh lý và an toàn mà các nhà quản lý vẫn lầm tưởng, từ đó, các nhu cầu lại thúc đẩy họ và cho phép họ huy động nhiều hơn nữa tiềm năng của mình vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức một cách tốt nhất.
1.3.2. Vận dụng Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg vào tạo động lực
1.3.2.1. Các yếu tố vệ sinh và các yếu tố tạo động lực cho người lao động.
Frederick Herzberg (1923-2000) là một nhà quản lý thực tế đồng thời cũng là một học giả. Ông là một nhà tâm lý học và là người đề xuất Thuyết hai yếu tố Động cơ - Vệ sinh (Motivation – Hygiene theory). Ông được coi là cha đẻ của nguyên tắc làm phong phú công việc (job enrichment principle). Năm 1946, ông nhận bằng đại học ở City College, NewYork. Năm 1950, ông nhận bằng tiến sĩ từ trường Đại học Pittsburg. Ông giữ vị trí Giám đốc nghiên cứu của phòng nghiên cứu tâm lý ở Pittsburg trong 6 năm và vào năm 1957 ông trở thành giáo sư về tâm lý ở trường Case Westem Reserve University tại Ceverland. Vào năm 1972, ông trở thành một giáo sư tiếng tăm tại Univerdity of Utah. Ngoài ra, ông cũng đảm nhận công việc tư vấn cho các chính phủ và các doanh nghiệp.
Thuyết hai yếu tố hay còn gọi là Thuyết động cơ – vệ sinh được công bố vào năm 1959 trong cuốn sách “The Motivation to Work”. Học thuyết này là kết quả của quá trình nghiên cứu dài hơi về các vấn đề trong tổ chức mà Herzberg cùng đồng nghiệp của ông đã tiến hành từ cuối những năm 1950. Trong giai đoạn đầu, Herzberg và các đồng nghiệp đã nghiên cứu hơn 2000 tác phẩm được xuất bản giữa những năm 1900 và 1955, kết quả thu được rất trái ngược nhau, tuy nhiên, các tác phẩm này đã chỉ ra 3 vấn đề cơ bản làm tiền đề lý luận cho những nghiên cứu của Herzberg: một là, thái độ công việc và năng suất lao động có mối quan hệ với nhau. Hai là, chỉ ra các đặc điểm
của công nhân không hài lòng với công việc của mình. Ba là, các yếu tố tác động đến thái độ làm việc của công nhân.
Tiếp đó, Herzberg bắt đầu phỏng vấn hơn hai trăm kỹ sư và kế toán từ 11 ngành công nghiệp ở khu vực Pittsburgh. Tại cuộc phỏng vấn, họ được hỏi về những gì trong nghề nghiệp của họ khiến họ bất hạnh hoặc không thỏa mãn và những gì làm họ hạnh phúc và hài lòng. Từ những số liệu thu thập được, Herzberg đã kết luận rằng, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Ông thấy rằng, khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc. Mặt khác, khi cảm thấy hài lòng về công việc con người lại quan tâm đến chính công việc. Herzberg đã gọi loại nhu cầu đầu tiên là vệ sinh hoặc các nhân tố bảo trì và loại nhu cầu thứ hai là các động cơ thúc đẩy. Sở dĩ tác giả gọi như vậy bởi lẽ: vệ sinh mô tả môi trường của con người và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản trong công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn mà chúng phải được tiếp tục duy trì. Trong khi đó, loại nhu cầu thứ hai là các động cơ thúc đẩy bởi lẽ nó có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn.
Đến năm 1968, với quan điểm cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?”, ông yêu cầu mọi người miêu tả chi tiết các tình huống trong đó họ cảm thấy đặc biệt tốt hay xấu về công việc của mình. Các câu trả lời được xếp thành bảng và phân theo mục.
Hình 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên (Theo báo cáo từ 12 cuộc điều tra)
Nguồn: Được tái bản với sự cho phép của Harvard Business
Review,“Motivating people” (Tạm dịch: Động lực thúc đẩy con người), minh họa từ “One more time: How do you motivate employees?”
(Tạm dịch: Một lần nữa: Làm thế nào để tạo động lực cho người lao động?, Frederick Herzberg, 1/2003, trang 90)
Nhìn vào hình trên ta thấy, những cá nhân cảm thấy tốt về công việc của mình thường quy các yếu tố bên trong cá nhân như thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự thăng chức (đề bạt), sự phát triển tạo ra sự thỏa mãn cực độ đối với họ. Trong khi đó, những người trả lời bất mãn trong công việc thường đưa ra các yếu tố bên ngoài như chính sách và cơ
chế quản lý hành chính của công ty, sự giám sát, mối quan hệ với người giám sát, điều kiện làm việc, lương, mối quan hệ với những người đồng cấp, đời tư, mối quan hệ với cấp dưới, địa vị, sự an toàn.
Theo quan điểm của Herzberg, những yếu tố có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc được gọi là những yếu tố vệ sinh. Những yếu tố này có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó, cụ thể:
Một là, chính sách và cơ chế quản lý hành chính (policy and administration): Trong tổ chức, chính sách và cơ chế quản lý được công bố rộng rãi đến toàn thể nhân viên thông qua hệ thống các văn bản quản lý từ vĩ mô đến vi mô như: hệ thống văn bản quy phạm pháp luật của nhà nước; hệ thống văn bản của đơn vị chủ quản; các quy định, quy chế, quyết định về tác phong nơi làm việc, lương, thưởng, chế độ làm việc, đánh giá thi đua khen thưởng, kỷ luật…do tổ chức ban hành. Trong đó:
- Cơ chế quản lý cho thấy quan điểm của người đứng đầu về con người và phương pháp quản lý mà tổ chức áp dụng. Khi cơ chế quản lý phù hợp, công việc sẽ được thực hiện đúng và dễ dàng hơn, tạo cho nhân viên điều kiện phát triển. Ngược lại, cơ chế quản lý không phù hợp sẽ tạo ra xung đột trong tổ chức, nhân viên sẽ bị gò bó và cảm thấy chán nản.
- Chính sách đối với người lao động: bao gồm các chính sách dành cho toàn bộ người lao động trong tổ chức và chính sách dành cho một số đối tượng nhất định. Khi chính sách được ban hành, nó sẽ tạo ra ba nhóm ảnh hưởng là nhóm được lợi, nhóm chịu thiệt và nhóm vô can. Đối với nhóm được hưởng lợi, điều dĩ nhiên chính sách sẽ được đa phần người lao động ủng hộ (cũng có những trường hợp người được hưởng lợi phản đối chính sách). Đối với những nhóm bị thiệt, sự phản đối chính sách sẽ xuất hiện. Trong một tổ chức, việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận, không hài lòng với
một số chính sách, quyết định nào đó là điều rất phổ biến, đặc biệt khi chính sách mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân.
Do vậy, việc ban hành chính sách và cơ chế quản lý là điều nhà quản lý cần chú trọng quan tâm. Tùy từng trường hợp, nhà quản lý có thể ban hành chính sách mới để loại bỏ một phần các yếu tố bất mãn đối với nhân viên, tránh tình trạng nhân viên chán nản, không tập trung cho công việc được giao.
Hai là, sự giám sát (supervision): là việc quan sát, theo dõi, kiểm tra
quá trình làm việc của nhân viên. Giám sát là yếu tố cần thiết để nhà quản lý biết được năng lực của nhân viên, sự phù hợp của nhân viên với công việc, khả năng đảm nhận các công việc khác nhau,tiến độ và chất lượng hoàn thành các công việc được giao…Khi quá trình giám sát quá chặt chẽ, nhân viên sẽ cảm thấy áp lực, lo sợ hoặc nghĩ rằng cấp trên không tin tưởng năng lực của mình, từ đó cảm thấy bất mãn và có những hành vi phản kháng. Ngược lại, khi quá trình giám sát phù hợp, nhân viên sẽ nhận được sự góp ý, hỗ trợ từ người quản lý để nâng cao hiệu quả công việc.
Ba là, mối quan hệ với người giám sát (người lãnh đạo, quản lý trực tiếp) (relationship with supervisor):
Theo Herzberg, sự giám sát của người lãnh đạo, quản lý là yếu tố duy trì đối với nhân viên bởi một cá nhân thường phụ thuộc vào nhiều người lãnh đạo và cá nhân thường không dành nhiều thời gian quan tâm đến cấp trên của mình, trừ khi cá nhân cần đến hoặc khi bị cấp trên gây áp lực. Tuy nhiên, có nhiều chuyên gia không đồng ý với quan điểm này và cho rằng sự giám sát của lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Phân tích các dạng quyền lực của người lãnh đạo có thể thấy rằng:
- Quyền lực có được do địa vị: là loại quyền lực chính thức có được nhờ chức vụ được giao.
- Quyền lực do năng lực bản thân: là ảnh hưởng của người lãnh đạo lên những người xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo mang lại.
- Quyền lực do nhân cách đem lại: có được bởi tư cách bản thân, lòng tin và sự mến mộ mà mọi người dành cho người lãnh đạo.
- Quyền lực từ khả năng thuyết phục: là ảnh hưởng toát ra từ con người của người lãnh đạo và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người. [29, tr.33-34].
Có thể thấy, loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạo động lực và do đó cần phải sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi các loại quyền lực sau nếu biết sử dụng tốt thì có thể tạo được ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên.