Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. An Toàn 2. Địa vị
3. Các mối quan hệ với cấp dưới 4. Cuộc sống cá nhân
5. Quan hệ với đồng nghiệp 6. Mức lương
7. Điều kiện làm việc 8. Mối quan hệ với cấp trên 9. Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty
1. Phát triển 2. Tiến bộ 3. Trách nhiệm 4. Công việc 5. Sự công nhận 6. Thành tựu
Nguồn: F. Herzberg (1966) Work and the Nature of Man
Bảng 3.3. Ảnh hƣởng của các nhân tố
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn
Dẫn theo Lê Thu Hằng (2016) Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, được công ty quản trị một cách hợp lý và tạo điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
Xuất phát từ lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, Teck-Hong và Waheed (2011) đã hiệu chỉnh mô hình phù hợp với nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia. Teck-Hong và Waheed đã chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Động lực quan trọng thứ hai là chính sách công ty và các yếu tố tài chính.
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên.
Dựa vào lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, Lưu Bích Ngọc và các cộng sự (2013) đã hiệu chỉnh mô hình phù hợp với nghiên cứu những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn. Lưu Bích Ngọc và các cộng sự
(2013) cũng đã chỉ ra có 4 nhân tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn. Động lực quan trọng nhất là mối quan hệ với cấp trên, tiếp theo là phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc.
3.1.2. Nhân tố tạo động lực lao động cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 4 sao sạn 4 sao
3.1.2.1. Bản chất công việc
Lương Thị Thu (2015) cho rằng việc làm hài lòng công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó. Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc đó có phù hợp với năng lực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những thử thách và phát huy được các năng lực của cá nhân người lao động hay không.
Lưu Bích Ngọc và các cộng sự (2013) đã nêu Bản chất công việc là nhân tố quan trọng tác động đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên. Có thể thấy, công việc giúp cho nhân viên có thêm kinh nghiệm, hay sự thử thách và hứng thú. Việc trao quyền quyết định trong công việc tạo cho nhân viên một động thái làm việc tích cực hơn.
Tạ Bích Huyền (2015) đã phân tíchviệc sử dụng, bố trí nhân lực một cách chính xác sẽ giúp nhân viên sử dụng hiệu quả kiến thức, kỹ năng của mình, phát huy được những điểm mạnh, qua đó tạo điều kiện cho nhân viên bộc lộ các khả năng tiềm ẩn, sử dụng các khả năng sẵn có để tạo cơ hội cho họ có “vị trí”, “tiếng nói” và được tổ chức thừa nhận, tôn trọng. Đó là nhu cầu cao mà con người muốn đạt được, do đó họ luôn có động lực làm việc để thỏa mãn nhu cầu này.
3.1.2.2. Sự công nhận
Các nhân viên công ty nói chung và khách sạn nói riêng luôn mong muốn được ghi nhận những công sức mà họ đã bỏ ra. Đồng thời cần có sự khích lệ để phấn đấu, hoàn thành tốt công việc việc được giao.Trong trường hợp thấy nhân viên có hành xử tốt, thái độ chuyên nghiệp và được khách hàng khen ngợi thì đừng ngại ngần mà hãy dành cho họ những lời tán dương và một phần quà nho nhỏ.
3.1.2.3. Phát triển nghề nghiệp
Nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là phát triển nghề nghiệp. Có nghĩa là động lực để nhân viên làm việc trong các khách sạn là mong muốn được hoàn thiện bản thân, được phát triển để trao đổi những kinh nghiệm, kỹ năng (Lưu Bích Ngọc và các cộng sự, 2013).
Trần Phương Vũ (2013) cũng cho rằng Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suât lao động.
Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp.Có thể nói, đa phần NLĐ đều có khát khao tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trongdoanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của NLĐ (Tạ Bích Huyền, 2015).
3.1.2.4. Chính sách công ty
Teck-Hong và Waheed (2011) cho rằng: chính sách công ty và các yếu tố tài chính là nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động.
Các bằng chứng do Teck-Hong và Waheed đưa ra cho thấy nhân tố này duy trì hiệu quả hơn là nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
3.1.2.5. Quan hệ với cấp trên
Nhân tố tác động đến động lực làm việc của các nhân viên trong khách sạn quan trọng nhất là mối quan hệ với cấp trên. Điều này cho thấy, nhân viên sẽ có động lực làm việc tốt hơn khi có sự hỗ trợ từ cấp trên và cảm thấy hài lòng với công việc vì mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên (Lưu Bích Ngọc và các cộng sự, 2013).
3.1.2.6. Tiền lương
Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. - Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương.
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong nền kinh tế.
Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất (Trần Phương Vũ, 2013).
Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động. Trong cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động. Người lao động bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền lương, tiền công. Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định (Hoàng Thị Hồng Nhung, 2015).
3.1.2.7. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc cũng là một trong 4 nhân tố mà Lưu Bích Ngọc (2013) đưa ra có ảnh hưởng đến tác động đến động lực làm việc của các nhân viên trong khách sạn. Nếu điều kiện làm việc không tốt nhân viên có chán nản và không có động lực
Bởi vì mỗi con người luôn bị chi phối của môi trường sống, môi trường làm việc. Người lao động sẽ không thể làm việc tốt nếu các điều kiện và môi trường làm việc không tốt, điều đó sẽ gây ra tâm lý chán nản, họ cảm thấy công việc ngưng trệ, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ. Người lao động sẽ không có hưng phấn để làm việc, ngược lại nếu điều kiện và môi trường làm việc tốt là điều kiện thuận lợi để người lao động hăng say làm việc và làm việc đạt hiệu quả công việc cao (Hoàng Thị Hồng Nhung, 2015).
Từ lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và các nghiên cứu trước đây về tạo động lực cho nhân viên, đồng thời thảo luận với các chuyên gia về nhân sự cũng như lãnh đạo của Khách sạn Legende sea và Sao Việt. Từ đó, tác giả lựa chọn các nhân tố, hiệu chỉnh mô hình phù hợp với nghiên cứu của đề tài.
3.1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Sơ đồ 3.1. Mô hình nghiên cứu tạo động lực lao động cho nhân viên các khách sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa
3.1.4. Các giả thuyết nghiên cứu
H1. Bản chất công việc giúp nhân viên khách sạn có thêm kinh nghiệm, sự thử thách, hứng thú. Việc trao quyền quyết định trong công việc tạo một động lực cho nhân viên làm việc tích cực hơn.
H2. Sự công nhận từ tổ chức, từ lãnh đạo về năng lực, phẩm chất của nhân viên tạo cho họ động lực làm việc.
H3. Nhân viên có cơ hội phát triển nghề nghiệp như đào tạo, thăng tiến thì họ có thêm động lực làm việc và công hiến.
H4. Chính sách công ty của khách sạn tốt cũng sẽ tạo động lực để nhân viên có sự gắn bó lâu dài, tập trung công việc.
H5. Quan hệ với cấp trên thể hiện chiều giao tiếp mạnh từ dưới lên trên, giao tiếp đi lên sẽ tăng thêm niềm tin của nhân viên đối với cấp trên và công ty, nhân viên cảm thấy được thỏa mãn và có động lực làm việc.
H6. Lương, thưởng, phụ cấp gọi chung là tiền lương cũng là một nhân tố được nhiều nhân viên quan tâm. Trả đúng năng lực của họ sẽ giúp họ có động lực làm việc cho khách sạn. Bản chất công việc Sự công nhận Phát triển nghề nghiệp Chính sách công ty Quan hệ với cấp trên Tiền lương
Điều kiện làm việc
Động lực lao động
H7. Điều kiện làm việc không chỉ hàm ý không gian làm việc và những trang thiết bị trong khách sạn, mà còn hàm ý cả không khí làm việc của khách sạn. Nhân viên sẽ thấy động lực hơn nếu làm việc trong điều kiện tốt.
3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
3.2.1. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp thảo luận nhóm. Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng.
Bảng 3.4. Các bƣớc nghiên cứu
Bước Dạng Phương pháp Kỹ thuật
1
Ban đầu Định tính Thảo luận nhóm: 2 lần
- Số thành viên trong nhóm chuyên gia: 10 thành viên (10 cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ)
- Số thành viên trong nhóm nhân viên: 10 thành viên
2
Chính thức Định lượng Phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi N = 200 - 300
Xử lý số liệu
Dựa vào cơ sở lý thuyết, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu thể hiện mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn, cụ thể: mô hình nghiên cứu thể hiện mối quan hệ giữa hai khái niệm là sự hài lòng của nhân viên và động lực lao động trong công việc của nhân viên. Trong đó, thang đo cho khái niệm “sự hài lòng” là thang đo đa hướng gồm 7 thành phần sử dụng, đó là: (1) Bản chất công việc; (2) Sự công nhận; (3) Phát triển nghề nghiệp; (4) Chính sách công ty; (5) Quan hệ với cấp trên; (6) Tiền lương; (7) Điều kiện làm việc. Thang đo cho khái niệm động lực lao động là thang đo đơn hướng với 3 biến quan sát được xây dựng để đo lường cho khái niệm về tạo động lực lao động cho nhân viên khách sạn 4 sao. Tất cả các thang đo được đo lường dạng Likert 5 điểm, trong đó: 1: rất không đồng ý và 5: rất đồng ý.
Sơ đồ 3.2. Quy trình nghiên cứu
3.2.2. Nghiên cứu ban đầu
3.2.2.1. Thảo luận với nhóm chuyên gia
Kết hợp các biến quan sát của các đề tài nghiên cứu trước tương ứng với các nhân tố mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất làm tiền đề xác định các yếu tố chính tác động đến sự hài lòng của du khách. Sau đó tiến hành thảo luận nhóm với các 10 chuyên gia trong lĩnh vực quản lý khách sạn 4 sao nhằm xác định các lựa chọn, bổ sung một số yếu tố chính tác động đến tạo động lực lao động trong công việc của nhân viên khách sạn.
Vì là những thành viên chuyên quản lý lĩnh vực khách sạn 4 sao nên họ có chuyên môn và nghiệp vụ cao, họ luôn quan tâm đến những yếu tố mang lại sự hài Cơ sở lý thuyết Thảo luận nhóm chuyên gia
Lần 1 (n=10)
Xây dựng thang đo nháp
Thang đo chính thức
Phân tích hồi quy Phân tích ANOVA
Nghiên cứu định lượng chính thức (n=400)
Loại các hệ số tương quan biến tổng nhỏ Kiểm tra hệ số alpha
Loại các biến có trọng số EFA nhỏ Kiểm tra nhân tố trích được
Kiểm tra phương sai trích được
Đánh giá Thang đo sơ bộ: Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá Mô hình và thang đo 1 Thảo luận nhóm lần 2 (n=10) Điều chỉnh môhình và thang đo
Mô hình và thang đo 2
Kiểm định mô hình Kiểm định giả thiết
lòng cũng như động lực lao động trong công việc của nhân viên khách sạn. Tác giả đã đưa ra các biến quan sát của các nhân tố để các thành viên liệt kệ ý kiến, quan điểm của mình dựa trên những yếu tố tác động đến động lực lao động. Sau đó tổng hợp lại tất cả các ý kiến của chuyên gia lại từ đó loại bỏ, bổ sung các biến quan sát của các nhân tố.
Từ đó, tác giả đã có thể lên được bảng câu hỏi nghiên cứu sơ bộ dựa trên các ý kiến của chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn 4 sao.
3.2.2.2. Thang đo sự hài lòng điều chỉnh bổ sung lần 1
- Bản chất công việc: (gồm 04 biến quan sát) + Mức độ căng thẳng trong công việc
+ Công việc có nhiều động lực phấn đấu