6. Bố cục của luận văn
2.3. Đánh giá của nhân viên về các biện pháp tạo động lực làm việc nhằm giảm
LÀM VIỆC NHẰM GIẢM THIỂU NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA SAIGON
2.3.1. Phƣơng pháp phân tích và đánh giá
Mục tiêu của luận văn là tìm ra các nhân tố tạo động lực cho nhân viên làm việc, từ đó khuyến khích họ càng làm việc hăng say và sáng tạo hơn, đặc biệt là tạo đƣợc sự gắn bó lâu dài với khách sạn. Do đó, các phƣơng pháp sau đây đã đƣợc chọn để phục vụ cho công tác nghiên cứu:
- Phân tích lý thuyết và mô hình về động lực làm việc của ngƣời lao động của các tác giả trong và ngoài nƣớc, từ đó chọn lọc ra các biến quan trọng và phù hợp để xây dựng Phiếu điều tra gồm 33 câu hỏi để khảo sát ý kiến của nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Saigon.
- Phân tích thực trạng: Khảo sát định tính các chuyên gia lần 1 (Là các nhà quản lý từ cấp giám sát trở lên tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon) để chọn lọc và hình thành các biến phù hợp hơn trong Phiếu điều tra, dựa vào kết quả khảo sát, tác giả đã loại ra các biến không phù hợp và hình thành mẫu phiếu
điều tra mới gồm 11 biến dùng để khảo sát chính thức ý kiến của nhân viên khách sạn nhƣ ở phần Phụ lục.
- Phân tích định lƣợng: Sử dụng dữ liệu cơ cấp thu đƣợc từ Phiếu điều tra để nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên cũng nhƣ tìm ra các nguyên nhân tác động đến làm họ nghỉ việc. Các dữ liệu đƣợc phân tích chủ yếu dựa vào các chỉ số thống kê – Vốn biểu hiện sự tốt xấu của các biến khảo sát, dựa vào các chỉ số này sẽ đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của khách sạn Sofitel Plaza Saigon và từ đó đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý tƣơng ứng.
2.3.2. Phiếu điều tra
Phiếu điều tra đƣợc thiết lập dựa trên mô hình của Frederick Herzberg kết hợp tham khảo các bảng câu hỏi mẫu ở tại website http://questionpro.com/survey- templates?section=lib, phiếu này gồm 11 câu hỏi và đƣợc chia ra là 2 nhóm, đó là nhóm các nhân tố động viên (5 câu hỏi, từ câu 1 đến câu 5) và nhóm các nhân tố duy trì nhân viên tiếp tục làm việc (6 câu hỏi, từ câu 6 đến câu 11), cụ thể nhƣ sau:
- Nhóm các nhân tố động viên bao gồm: o Kết quả công việc.
o Sự thăng tiến. o Bản chất công việc. o Sự công nhận. o Sự phát triển.
- Nhóm các nhân tố duy trì nhân viên tiếp tục làm việc bao gồm: o Chính sách của khách sạn.
o Quan hệ đồng nghiệp.
o Việc làm và an toàn việc làm. o Quan hệ với cấp trên.
o Lƣơng bổng và phúc lợi. o Điều kiện làm việc.
Tác giả sử dụng thang đo Likert gồm 5 cấp độ biểu hiện cho sự đánh giá từ thấp đến cao hay mức độ đồng ý của nhân viên đối với các câu hỏi, trong đó:
Cấp độ 1: Đánh giá rất thấp (Hay Hoàn toàn không đồng ý); Cấp độ 2: Đánh giá thấp (Hay Không đồng ý);
Cấp độ 3: Bình thƣờng;
Cấp độ 4: Đánh giá cao (Hay Đồng ý);
Cấp độ 5: Đánh giá rất cao (Hay Hoàn toàn đồng ý).
Các dữ liệu sơ cấp thu đƣợc từ các phiếu này sẽ phản ánh thực tế tình hình tạo động lực làm việc cũng nhƣ các nguyên nhân tác động đến nhân viên nghỉ việc và làm cơ sở cho phân tích thực trạng.
2.3.3. Chọn mẫu khảo sát
Vì đặc trƣng của ngành khách sạn là làm việc theo ca nên tác giả chọn phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện, tức là chỉ khảo sát tất cả những nhân viên của khách sạn (9 bộ phận) có ca làm việc trong suốt thời gian tác giả thực hiện đề tài.
Tất cả có 410 phiếu phát ra, sau khi loại ra những phiếu trả lời không hợp lệ, phiếu phát ra nhƣng không thu hồi lại đƣợc, phiếu đang phỏng vấn trực tiếp nhƣng chƣa hoàn tất vì nhân viên phải làm việc và không thể tiếp tục trả lời, phiếu gửi qua email nhƣng không nhận đƣợc hồi âm (Tổng cộng có 22 phiếu, chiếm 5,4%, xem Bảng 2.3).
Theo Gorsuch (1983) thì cần có mẫu ít nhất 100 phiếu điều tra, còn Hachter (1994) cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát (Hair & ctg, 1998), với tổng số phiếu là 410 – 22 = 388 nhiều hơn gấp 4 hay 5 lần số biến quan sát (11 câu hỏi x 5 = 55) và các phiếu đƣợc phát đều cho nhân viên ở tất cả các bộ phận trong khách sạn, nhƣ vậy kích cỡ mẫu và các biến đều thỏa điều kiện cần thiết cho việc nghiên cứu để kết quả mang lại có độ tin cậy cao.
2.3.4. Quy trình thu thập dữ liệu
Quy trình thu thập dữ liệu đƣợc tác giả thực hiện qua 3 bƣớc sau đây: Bƣớc 1: Xây dựng Phiếu điều tra.
Bƣớc 3: Tổng hợp dữ liệu.
Bƣớc 1: Xây dựng Phiếu điều tra:
Thời gian thực hiện từ ngày 01/07/2013 đến ngày 31/07/2013, sau khi xây dựng cơ sở lý luận về động lực làm việc của ngƣời lao động, tác giả chọn mô hình của Frederick Herzberg và xây dựng Phiếu điều tra dựa vào đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Bƣớc ngày gồm 2 giai đoạn chính: Giai đoạn 1 xây dựng Phiếu điều tra gồm 11 biến tƣơng ứng với 33 câu hỏi từ ngày 01/07/2013 đến ngày 15/07/2013, sau đó tiến hành khảo sát định tính các nhà quản lý của khách sạn Sofitel Plaza Saigon để kiểm định sự phù hợp của các biến và phƣơng pháp tiếp cận. Sau khi có kết quả, tác giả tiến hành giai đoạn 2 là chỉnh sửa lại Phiếu điều tra cho phù hợp hơn với tình hình khảo sát của khách sạn, Phiếu điều tra mới ra đời gồm 11 biến tƣơng ứng với 11 câu hỏi tổng hợp cùng với một số câu hỏi mở về vấn đề nghiên cứu.
Bƣớc 2: Tiến hành điều tra nhân viên khách sạn:
Công việc khảo sát đƣợc thực hiện qua 3 phƣơng pháp chính: Đó là phỏng vấn (Trực tiếp mặt đối mặt và phỏng vấn qua điện thoại), gửi email (Đối với những nhân viên bận làm việc không thể trả lời trực tiếp), gửi phiếu nhân viên mang về nhà và thu lại vào các ngày làm việc kế tiếp. Thời gian khảo sát đƣợc tiến hành từ ngày 01/08/2013 đến ngày 15/08/2013 (Vì một số điều kiện khách quan nên khách sạn chỉ cho phép phỏng vấn nhân viên trong nửa đầu tháng 8), trong đó 12 ngày đầu tiên (Từ 01/08/2013 đến 12/08/2013) khảo sát ca làm việc hành chính (Từ 8 giờ sáng đến 4 giờ chiều); các ngày còn lại (Từ ngày 13/08/2013 đến 15/08/2013) khảo sát ca chiều (Từ 2 giờ chiều đến 10 giờ đêm – Chủ yếu khảo sát nhân viên làm việc ca đêm).
Ngoài ra, phƣơng pháp rất phổ biến là lấy mẫu dƣới dạng chuỗi các mối quan hệ (Chain sampling) hay còn gọi là lấy mẫu theo dạng quả cầu tuyết (Snowball sampling) cũng đƣợc sử dụng để thu thập thông tin, tức là tận dụng các mối quan hệ quen biết giữa các thành viên trong khách sạn với nhau để gửi các Phiếu điều tra và thực tế là công việc khảo sát đã diễn ra dễ dàng và thuận lợi hơn, giống nhƣ quả cầu
tuyết lăn từ trên đỉnh núi xuống, càng xuống chân núi thì quả cầu càng ngày càng lớn dần lên – Nghĩa là sẽ có thêm nhiều phiếu trả lời do các thành viên trong khách sạn giới thiệu và chuyển phiếu cho nhau.
Bƣớc 3: Tổng hợp dữ liệu:
Quá trình tổng hợp dữ liệu đƣợc thực hiện từ ngày 16/08/2013 đến ngày 20/08/2013, sau khi loại ra các phiếu không hợp lệ, các dữ liệu sơ cấp sẽ đƣợc phân tích thông qua các chỉ số thống kê.
2.3.5. Xử lý dữ liệu
Các dữ liệu sẽ đƣợc tổng hợp và sắp xếp theo từng câu hỏi, sau đó đƣa vào bản tính Excel để phân tích dựa vào các chỉ số thống kê, kết quả thu đƣợc sẽ biểu hiện dƣới dạng các bảng biểu. Từ các chỉ số trong những bảng biểu trên, tiến hành phân tích để tìm ra các thông tin quan trọng để đánh giá thực trạng và từ đó đề xuất các biện pháp hoàn thiện.
2.3.6. Đánh giá điểm mạnh và hạn chế
Bảng 2.6. Tổng hợp số lƣợng phiếu điều tra đã khảo sát
MÔ TẢ CÔNG VIỆC SỐ LƢỢNG (Nhân viên) TỶ LỆ (%)
Tổng số phiếu phát ra 410 100
Tổng số phiếu bị loại, trong đó: 22 5,4
- Phiếu trả lời không hợp lệ 3 0,7
- Phiếu phát ra nhƣng không thu hồi lại đƣợc 11 2,7 - Phiếu đang phỏng vấn trực tiếp nhƣng chƣa
hoàn tất vì nhân viên phải làm việc và không thể tiếp tục trả lời
2 0,5
- Phiếu gửi qua email nhƣng không nhận đƣợc
hồi âm 6 1,5
Tổng số phiếu hợp lệ chiếm đến 94,6%, đây là một tỷ lệ khá cao. Tuy nhiên, qua quá trình khảo sát, kinh nghiệm có đƣợc là để xác suất thu đƣợc các phiếu hợp lệ cao hơn nữa cần phải kết hợp nhiều phƣơng pháp tiếp cận và thực hiện ngay từ đầu, chẳng hạn nhƣ nên xem xét kỹ và lập danh sách các đối tƣợng nào có thể trả lời trực tiếp trọn vẹn đƣợc, các đối tƣợng nào cần trả lời qua email, qua điện thoại hoặc có thể chuyển hộ phiếu điều tra cho các thành viên khác, nếu thực hiện nhƣ thế này thì quá trình khảo sát sẽ diễn ra thuận lợi và nhanh hơn. Kết quả các số liệu cụ thể thu đƣợc nhƣ trong Bảng 2.6.
Bảng 2.7. Số lƣợng nhân viên đƣợc chọn khảo sát ở các bộ phận
BỘ PHẬN SỐ LƢỢNG (Nhân viên) TỶ LỆ (%)
(3)=(2):(1)
Tham gia trả lời (1) Trả lời hợp lệ (2)
Lễ tân 72 70 97,2 Phòng 85 83 97,6 Ẩm thực 66 61 92,4 Nhân sự 30 28 93,3 Marketing và bán sản phẩm 10 10 100 Tài chính 31 30 96,8 Kỹ thuật 23 21 91,3 Bếp 80 74 92,5
Trung tâm chăm sóc sức khỏe 13 11 84,6
TỔNG 410 388 94,6
Bảng 2.7 cho thấy tỷ lệ nhân viên trả lời hợp lệ khá cao, thấp nhất là 91,3% thuộc bộ phận kỹ thuật vì bộ phận này có nhiều nhân viên làm ca đêm nên tỷ lệ phiếu thu lại là thấp hơn so với các bộ phận khác làm giờ hành chính hay những bộ phận chỉ có 2 ca làm việc là ca sáng và ca chiều.
Bảng 2.8. Tổng hợp thông tin cá nhân đƣợc khảo sát tại các bộ phận
MÔ TẢ SỐ LƢỢNG (Nhân viên) TỶ LỆ (%)
Chức vụ: - Nhân viên 317 81,7 - Quản lý 71 18,3 Giới tính: - Nam 201 51,8 - Nữ 187 48,2 Tuổi: - Dƣới 25 116 29,9 - 25-29 191 49,2 - 30-39 56 14,4 - 40-49 18 4,6 - 50-59 6 1,5 - Trên 60 1 0,3
Thâm niên làm việc:
Dƣới 1 năm 62 16
1-3 năm 103 26,5
3-5 năm 132 34
Trên 5 năm 91 23,5
TỔNG 388 100
Trong Bảng 2.8, trong tổng số 71 nhân sự quản lý của khách sạn đƣợc khảo sát chủ yếu là ngƣời Việt Nam vì các nhà quản lý ngƣời nƣớc ngoài một mặt rất khó tiếp cận với họ, mặt khác vì công việc của họ rất bận rộn. Có khoảng 62 nhân viên làm việc dƣới 1 năm – Nghĩa là số lƣợng nhân viên mới chiếm một lƣợng đáng kể
doanh với nƣớc ngoài khác tại khu vực trung tâm quận 1 TP HCM thì tỷ lệ này chỉ vào khoảng 5%, tức là tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trung bình tháng vào khoảng 5% hay 60%/năm4. Điều này đã chỉ ra rằng khách sạn cần phải có một kế hoạch hành động mang tính khả thi cao sao cho lực lƣợng nhân sự của khách sạn phải ổn định và làm việc lâu dài để khách sạn phát triển bền vững hơn.
Bảng 2.9. Kết quả khảo sát
MÔ TẢ CÁC BIẾN MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ & SỐ LƢỢT CHỌN
1 2 3 4 5
Kết quả công việc 19 43 139 112 75
Sự thăng tiến 16 57 175 88 52 Bản chất công việc 4 17 53 212 102 Sự công nhận 25 71 128 139 25 Sự phát triển 7 13 75 235 58 Chính sách của khách sạn 31 84 116 127 30 Quan hệ đồng nghiệp 12 59 125 138 54
Việc làm và an toàn việc làm 27 82 159 74 46
Quan hệ với cấp trên 36 53 78 160 61
Lƣơng bổng và phúc lợi 5 76 133 106 68
Điều kiện làm việc 2 48 129 164 45
TỔNG 184 603 1.310 1.555 616
4.268
Theo Bảng 2.9 thì trong 388 phiếu phát ra, tổng hợp lại có 4.268 lƣợt chọn, trong đó cấp độ 1 (Thấp nhất) có 184 lƣợt chọn, chiếm 4,3%; cấp độ 2 có 603 lƣợt chọn, chiếm 14,1%; cấp độ 3 có 1.310 lƣợt chọn, chiếm 30,7%; cấp độ 4 có 1.555 lƣợt chọn, chiếm 36,4% và cuối cùng là cấp độ 5 có 616 lƣợt chọn, chiếm 14,4%.
So với các chỉ số thông thƣờng thì kết quả cũng không có gì bất ngờ vì đây là một khách sạn 5 sao liên doanh với nƣớc ngoài, các chính sách và chế độ cũng thuộc hạng khá.
Tuy nhiên, nếu so sánh với các khách sạn liên doanh với nƣớc ngoài khác hay khách sạn nội địa có thứ hạng cao về các tiêu chí tƣơng đƣơng thì các chỉ số này cần phải điều chỉnh lại, nhất là các chỉ số thuộc cấp độ 3 (Bình thƣờng), kết quả phân tích và đánh giá đƣợc biểu hiện cụ thể qua 2 nhóm các nhân tố động viên (5 nhân tố) và nhóm nhân tố duy trì nhân viên làm việc (6 nhân tố) ở các mục tiếp theo của chƣơng này.
2.3.6.1. Nhóm các nhân tố tạo động lực làm việc
Đánh giá nhóm này gồm 5 câu hỏi liên quan đến kết quả công việc, sự thăng tiến, bản chất công việc, sự công nhận và sự phát triển.
KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về kết quả công việc ở các bộ phận MÔ TẢ CÁC BIẾN QUA CÁC BỘ PHẬN MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ & SỐ LƢỢNG 1 2 3 4 5 Lễ tân 0 3 31 19 17 Phòng 8 14 35 14 12 Ẩm thực 4 6 19 18 14 Nhân sự 2 3 8 13 2 Marketing và bán sản phẩm 0 0 2 5 3 Tài chính 0 1 18 8 3 Kỹ thuật 2 6 4 6 3 Bếp 3 10 17 25 19
Trung tâm chăm sóc sức khỏe 0 0 5 4 2
TỔNG 19 43 139 112 75
Câu hỏi đầu tiên liên quan đến công việc, khi đƣợc hỏi làm việc tại khách sạn, nhân viên có cảm thấy hài lòng và có cảm giác mang lại sự thành đạt. Kết quả khảo sát trong Bảng 2.10 cho thấy rằng ý kiến trung lập (Cấp độ 3) chiếm tỷ lệ cao nhất, tổng cộng có 139 lƣợt chọn tƣơng đƣơng với 35,8%, chiếm hơn 1/3 tổng lƣợt chọn, trong đó bộ phận phòng và bếp có tỷ lệ đánh giá thấp và rất thấp cao nhất (Tƣơng ứng với 22 (35,5%) và 13 (21%) lƣợt chọn ). Theo tác giả nhận thấy thì một số nhân viên vẫn còn tâm lý e ngại khi chọn các câu trả lời vì ngại lộ bí mật thông tin cá nhân mặc dù tác giả đã giải thích rất rõ và cam kết chắc chắn rằng bảng câu hỏi này không có ghi tên cụ thể ngƣời đƣợc khảo sát và dữ liệu thu đƣợc chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu của luận văn này.
Theo kết quả phỏng vấn nhanh của tác giả đối với các nhà quản lý của khách sạn thì theo kinh nghiệm của họ đối với các khách sạn 5 sao thì các tỷ lệ biểu hiện sự yếu kém của các biến cho phép lý tƣởng là <=10%, trong đó kết quả cho thấy cấp độ 1 và 2 có tổng là 16%, nghĩa là nếu trong tất cả nhân viên khảo sát (388 ngƣời), tổng số 16% không hài lòng (Tƣơng đƣơng với 388 x 16% = 62 ngƣời) và một ngày họ quyết định bỏ việc để tìm nơi khác có công việc tốt hơn, cộng với tâm lý đám đông từ các nhân viên có ý kiến trung lập thì có thể khách sạn sẽ chịu tổn thất lớn về thiếu hụt nhân sự.
SỰ THĂNG TIẾN
Câu hỏi đặt ra là nếu nhân viên làm việc tốt thì sẽ dễ thăng tiến (Khách sạn rất xem trọng sự thăng tiến của nhân viên và tạo điều kiện tốt để nhân viên có năng lực dễ thăng tiến…), kết quả từ Bảng 2.11 cho thấy ý kiến trung lập vẫn là cao nhất, có 175 lƣợt chọn, chiếm 45%, đánh giá cao và rất cao là 36,1%, đánh giá rất thấp và thấp là 18,8%, trong đó nhân viện đánh giá thấp và rất nhất có số lƣợt chọn cao theo trình tự là thuộc bộ phận phòng và bếp (17 lƣợt – Tƣơng ứng 23,3%), ẩm thực (13