6. Bố cục của luận văn
3.2. Các thuận lợi và khó khăn khi thực hiện các biện pháp tạo động lực làm việc
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NHẰM GIẢM THIỂU NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA SAIGON
3.2.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện các biện pháp tạo động lực và duy trì nhân viên tiếp tục làm việc tại KS Sofitel Plaza Saigon nhân viên tiếp tục làm việc tại KS Sofitel Plaza Saigon
Kinh tế thế giới hiện đang trong giai đoạn chƣa thoát khỏi tình hình suy thoái, tại Việt Nam nói chung và TP HCM nói riêng, các khách sạn cao cấp phải cạnh tranh nhau để giữ và tăng thêm thị phần cho riêng mình, với tiềm năng kinh tế và du lịch của TP HCM, ngành khách sạn có nhiều cơ hội phát triển và khách sạn Sofitel Plaza Saigon đã và đang thực hiện những chính sách nhằm nỗ lực giữ vững chất lƣợng dịch vụ và uy tín của thƣơng hiệu hàng đầu thuộc tập đoàn Accor, trong đó có chính sách về con ngƣời, một cách đơn giản, vì con ngƣời là chủ thể chính trong quá trình cung cấp dịch vụ trong khách sạn, hay nói cách khác, mỗi nhân viên là một đại sứ thƣơng hiệu của khách sạn và quyết định chất lƣợng quá trình cung cấp dịch vụ tới khách hàng. Bởi vậy, việc tạo động lực làm việc và thực hiện một số biện pháp nhằm duy trì số lƣợng nhân viên ổn định và làm việc hết mình cho khách sạn là việc làm hết sức quan trọng và cần thiết vì những lý do sau đây:
Thứ nhất, con người là nhân tố chính trong quá trình cung cấp dịch vụ của khách sạn. Dịch vụ của khách sạn thƣờng gồm 2 phần chính: Phần thứ nhất là những gì hữu hình nhƣ trang thiết bị, tiện nghi, nguyên vật liệu, ngoại hình nhân viên… phần thứ 2 là phong cách của nhân viên khi cung cấp dịch vụ tới khách hàng mà một số nhà khoa học gọi phần này là linh hồn của dịch vụ. Do đó, nếu phần 1 xuất sắc nhƣng nhân sự phục vụ không đủ tốt thì xem nhƣ chất lƣợng dịch vụ chỉ mới thành công đƣợc một nửa, cho nên, nếu khách sạn tuyển dụng nhân sự, đào tạo họ chuyên nghiệp nhƣng rồi một thời gian sau khi các nhân sự này cảm nhận rằng làm việc ở đây buồn chán, tẻ nhạt hoặc không bằng nơi khác thì họ sẽ bỏ việc, thực tế cho thấy rằng một khách sạn có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao sẽ phát triển không ổn định và bền vững.
Thứ hai, nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo lợi thế cạnh tranh. Một khách sạn với tất cả nhân viên làm việc xuất sắc sẽ cung cấp chất lƣợng dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng, bản chất của dịch vụ thƣờng là mang tính tổng hợp cao với nhiều khâu phục vụ hợp thành có sự đóng góp của vài hay nhiều nhân viên phục vụ, vì thế, nếu tất cả nhân viên làm việc với cả sự tận tụy và đam mê sẽ làm hài lòng khách hàng, ban quản lý khách sạn và cả nhà đầu tƣ, tất nhiên, điều này là mong mỏi của tất cả các nhà quản trị khách sạn. Tuy nhiên, trong thực tế, tạo đƣợc những điều này là công việc không dễ dàng, còn để duy trì chúng cũng khá nan giải vì các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách “bắt chƣớc” và rất khó để duy trì một sự hoàn hảo lâu bền vì bản chất của dịch vụ là không thể đăng ký bản quyền và có thể gây cho khách hàng nhàm chán một cách nhanh chóng.
Thứ ba, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Một khách sạn có nhân viên nghỉ việc nhiều sẽ làm gia tăng thời gian tìm ngƣời phù hợp cho vị trí đó của trƣởng bộ phận nhân sự và trƣởng bộ phận mà nhân viên đó nghỉ việc, do đó, điều này sẽ làm ảnh hƣởng đến các công việc chuyên môn khác của các trƣởng bộ phận nhƣ đã đề cập ở trên. Không những vậy, nhân viên cho dù đã có kinh nghiệm thì nhà quản lý cũng phải bỏ thời gian nhất định đào tạo học việc cho họ hoặc đào tạo cho quen với quy trình làm việc của khách sạn, tần suất nghỉ việc càng cao sẽ làm tăng thời gian dành cho các hoạt động này, chƣa kể đến khía cạnh một số nhân viên mới thiếu kỹ năng và kinh nghiệm có thể phục vụ khách hàng chƣa tốt hoặc chƣa đáp ứng đƣợc sự mong đợi của họ.
Bên cạnh đó, nếu là nhân viên mới, thời gian để đào tạo họ làm việc thuần thục và phục vụ chuyên nghiệp đôi khi có thể khá dài và điều này có thể gây tốn kém cho khách sạn, chƣa kể kinh phí dành cho các hoạt động đăng quảng cáo tuyển dụng trên các phƣơng tiện truyền thông cũng không hề rẻ.
Thứ tƣ, đảm bảo khách sạn phát triển ổn định và bền vững. Nhân sự của một khách sạn ổn định và làm việc chuyên nghiệp không những giúp khách sạn duy trì chất lƣợng dịch vụ mà còn giảm thiểu chi phí dành cho tuyển dụng, chất lƣợng dịch vụ của khách sạn luôn ổn định sẽ duy trì đƣợc sự hài lòng của khách hàng, khi
khách hàng lúc nào cũng hài lòng với chất lƣợng dịch vụ của khách sạn thì họ có xu hƣớng sẽ trở thành khách hàng trung thành, điều này sẽ làm tiền đề cho khách sạn phát triển ổn định và bền vững.
3.2.2. Phân tích các điều kiện để giải pháp mang tính khả thi
Để các biện pháp đƣợc đề xuất sau đây mang tính khả thi thì cần phải có một số điều kiện nhất định, sau đây là một số thuận lợi và khó khăn khi áp dụng các biện pháp này:
3.2.2.1. Thuận lợi
Thuận lợi đầu tiên có thể kể đến Sofitel là một thƣơng hiệu khách sạn rất mạnh thuộc tập đoàn khách sạn hàng đầu thế giới là Accor, cho nên các biện pháp đƣa ra nếu mang tính tuyết phục và khả thi cao sẽ đƣợc tập đoàn lẫn khách sạn hỗ trợ thực hiện.
TP HCM là nơi tập trung nhiều nhân lực ngành khách sạn chất lƣợng cao, do đó, đây là vùng đất rất tiềm năng và hoàn toàn có thể phát triển đội ngũ nhân sự cho khách sạn.
Thực hiện triết lý dịch vụ của khách sạn là “Sofitel – Where perfection is an obsession” (Tạm dịch: Sofitel – Nơi dịch vụ luôn hoàn hảo), hầu hết nhân viên của khách sạn là những ngƣời có ý thức cao trong công việc và trong quá trình phục vụ khách hàng, nếu chƣơng trình đƣa ra hợp lý và có ý nghĩa chắc chắn họ sẽ đón nhận nồng nhiệt.
3.2.2.2. Khó khăn
Khó khăn trƣớc nhất là các yếu tố từ bên ngoài, tình hình kinh tế vẫn còn gặp nhiều khó khăn, nhu cầu của nhân viên cũng ngày càng đa dạng, cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng khốc liệt hơn, các khách sạn luôn tìm nhiều cách để chiêu mộ nhân tài, do đó việc giữ nhân tài là điều không dễ dàng.
Khó khăn nội tại của khách sạn là hiện tại, tình trạng nghỉ việc vẫn còn xảy ra, trung bình có khoảng 5 – 10 nhân viên nghỉ việc/tháng, đây là con số rất đáng chú ý và cần phải ngăn chặn kịp thời.
Để thực hiện đƣợc kế hoạch đề ra không những phải có thời gian, kinh phí và nhân lực đủ tài và đức thực hiện, việc tuyển dụng hay đào tạo lực lƣợng nhân sự của khách sạn đủ chuẩn để thực thi kế hoạch này không hề dễ dàng và phải mất rất nhiều thời gian, nếu thuê chuyên gia bên ngoài hay thuê ngƣời nƣớc ngoài đến tƣ vấn thì rất tốn kém.
Việc lập ngân sách sử dụng vốn hàng năm cũng gây cản trở không ít cho việc lập kế hoạch hoàn thiện các biện pháp tạo động lực và duy trì nhân viên tiếp tục làm việc cho khách sạn, các vấn đề thu chi mang tính chất “bất ngờ” hay ngoài chƣơng trình hoặc ngoài dự kiến rất dễ bị bác bỏ.
Rất khó để minh chứng hiệu quả của các giải pháp ngay tức thì, vì vậy mà kế hoạch phải thật sự chuyên nghiệp và có sự cộng hƣởng của tất cả các bộ phận trong khách sạn từ lãnh đạo đến nhân viên cho nên việc thực hiện và cho ra kết quả đồng bộ là điều không dễ dàng.