6. Bố cục của luận văn
3.3. Đề xuất các biện pháp tạo động lực nhằm giảm thiểu nhân viên nghỉ việc
3.3.2. Nhóm các nhân tố duy trì nhân viên tiếp tục làm việc cho KS
CHÍNH SÁCH CỦA KHÁCH SẠN
Có tới 29,6% số nhân viên đƣợc khảo sát ở tất cả các bộ phận cho rằng chính sách hiện của khách sạn là một trong những nhân tố khiến họ nghỉ việc, nếu chính sách đãi ngộ chƣa tƣơng xứng với công sức mà nhân viên đã bỏ ra, so với một số khách sạn cùng đẳng cấp thì chính sách của khách sạn chƣa mang tính cạnh tranh
cao, do vậy để giữ chân đƣợc ngƣời tài cần phải có chính sách phù hợp và ở mức tƣơng đƣơng so với các đối thủ cạnh tranh. Vì thế, các nhà quản lý khách sạn không những nghiên cứu những yếu tố cần thiết tạo nên cấp bậc nhu cầu của con ngƣời cộng với tham khảo các chế độ và chính sách của các khách sạn tƣơng đƣơng, từ đó, tạo nên sự khác biệt bằng cách điều chỉnh các điều khoản sao cho chúng trở thành những ƣu việt trong chính sách nhằm tạo lợi thế cho khách sạn.
QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP
Một số nhân viên không hài lòng về mối quan hệ với đồng nghiệp, đáng kể là một số nhân viên thuộc bộ phận ẩm thực, bếp, phòng, lễ tân, tài chính và nhân sự. Trong khách sạn, dịch vụ thƣờng do nhiều khâu hợp thành với sự đóng góp chung của nhiều nhân viên – Nghĩa là nếu nhân viên có đồng nghiệp không tốt thì chất lƣợng dịch vụ tổng thể có thể không đạt nhƣ mong đợi.
Một khách sạn đẳng cấp thƣờng có nét văn hóa đặc trƣng, nghĩa là, khi khách hàng nghe tên một thƣơng hiệu khách sạn nổi tiếng thƣờng liên tƣởng đến ở đó nhân viên nhƣ thế nào, chất lƣợng dịch vụ ra sao và trang thiết bị tiện nghi ở cấp độ nào. Các tập đoàn khách sạn lớn và nổi tiếng thƣờng xây dựng văn hóa và triết lý kinh doanh cho riêng mình, ở Sofitel Plaza Saigon cũng vậy, tuy nhiên, trong thời gian qua, phƣơng cách thực hiện chƣa đƣợc thông suốt vì một số nhà quản lý vẫn còn quá bận rộn với công việc của mình. Do đó, để đồng nghiệp giao tiếp tốt với nhau đòi hỏi ngoài yếu tố giao tiếp bẩm sinh giữa ngƣời và ngƣời, sự tác động của ngƣời quản lý có thể nói là hết sức quan trọng, khách sạn cần phải triển khai triết lý kinh doanh của mình triệt để hơn nữa, quyết liệt hơn nữa, nhất là nên tổ chức một số cuộc họp theo định kỳ để bàn luận về việc triển khai và đánh giá kết quả thực hiện nhân tố này.
VIỆC LÀM VÀ AN TOÀN VIỆC LÀM
Một lƣợng khá lớn nhân viên ở bộ phận lễ tân, ẩm thực và bếp cho rằng nhân tố việc làm và an toàn ảnh hƣởng đến khả năng tiếp tục làm việc cho khách sạn của mình. Một nhân viên sẽ chọn khách sạn làm việc lâu dài không những ngƣời này phải hài lòng về công việc của mình mà còn công việc này mang lại cho mình niềm
vui, từ hai điều này sẽ đi đến kết quả tất yếu là họ sẽ yên tâm công tác tại khách sạn lâu bền. Do vậy, những điều sau đây rất đáng lƣu ý trong việc tạo sự hài lòng và cho nhân viên khách sạn:
Thứ nhất, niềm vui của nhân viên có đƣợc có thể đến từ những yếu tố tinh
thần nhƣ những lời khen ngợi đúng lúc của cấp trên, tổ chức lễ tuyên dƣơng hay khen thƣởng nhân viên xuất sắc một cách công bằng và khách quan… hoặc niềm vui có thể là từ yếu tố vật chất nhƣ tạo điều kiện và hỗ trợ trang thiết bị hay nguyên vật liệu để họ hoàn thành công việc (Làm việc trong điều kiện thiếu thốn trang thiết bị hay nguyên vật liệu rất dễ làm nhân viên nản lòng), trao phần thƣởng cho kết quả xuất sắc… Khách sạn có tổ chức tuyên dƣơng nhân viên làm việc xuất sắc nhất của quý và của năm với phần thƣởng bằng hiện kim có giá trị khá, những bầu chọn này thƣờng do trƣởng bộ phận đề xuất và nếu chỉ cần trƣởng bộ phận đề xuất chƣa thực sự khách quan hay thực hiện bầu chọn “xoay vòng” thì việc này mất đi ý nghĩa tốt đẹp vốn có của nó và làm cho nhân viên chia rẽ lẫn nhau hoặc dẫn tới hậu quả là họ không quan tâm và sẽ nghĩ mọi thứ do cấp trên đã sắp đặt.
Thứ hai, năm 2003, dịch bệnh SARS bùng nổ khắp thế giới đã đẩy ngành du
lịch nói chung và ngành khách sạn nói riêng lâm vào cảnh khủng hoảng, ngay lúc đó, số lƣợng khách du lịch giảm sút nghiêm trọng trong đó có TP HCM, ban lãnh đạo khách sạn đã triệu tập một cuộc họp khẩn và công bố với nhân viên về việc bảo đảm việc làm cho họ để họ khỏi lo lắng, điều này đã gây ấn tƣợng mạnh mẽ và tốt đẹp về khách sạn. Hiện nay, kinh tế thế giới vẫn chƣa hồi phục hoàn toàn, việc đảm bảo và duy trì một số lƣợng nhân viên cơ hữu nòng cốt có chất lƣợng sẽ giúp khách sạn phát triển ổn định. Bên cạnh những ngƣời tài giỏi, hãy dành cho nhân viên có thâm niên một sự ƣu đãi nào đó (Nhƣ đạt đƣợc số năm thâm niên thì đƣợc tặng thƣởng bằng hiện kim hay hiện vật, tổ chức lễ tôn vinh họ…) cũng là một phƣơng cách để họ an tâm làm việc.
QUAN HỆ VỚI CẤP TRÊN
Hầu hết nhân viên ở tất cả các bộ phận đều có lƣợt chọn không hài lòng về cấp trên của mình, đặc biệt là bộ phận phòng, ẩm thực và bếp. Nếu nhân viên không
đánh giá cao cấp trên của mình thì họ có xu hƣớng làm việc cho qua thời gian, không nhiệt tình và mang tính đối phó, thậm chí có thể không tôn trọng lãnh đạo của mình. Do vậy, để tạo đƣợc mối quan hệ tốt với nhân viên thì nhà lãnh đạo cần phải có:
Thứ nhất, cấp trên cần phải ứng xử phù hợp trong giao tiếp với nhân viên và
cần phải có tài năng thực sự, do đó, khi tuyển dụng nhân sự thì cần phải tìm các ứng viên phù hợp và phải có đầy đủ các phẩm chất này.
Thứ hai, cả ba bộ phận phòng, bếp và ẩm thực đều có đặc trƣng là làm việc
thiên về kỹ năng và là lao động chân tay, do đó, ngƣời lãnh đạo ngoài giỏi nghề và kỹ năng giao tiếp nhất định còn phải là ngƣời biết đồng cảm và lắng nghe, khi có rắc rối phát sinh, phải cùng nhân viên giải quyết công việc.
Thứ ba, ngƣời lãnh đạo phải công bằng, chỉ có sự công bằng mới mang lại
niềm tin cho nhân viên, sự công bằng này có thể có đƣợc thông qua các hoạt động ứng xử và đánh giá công việc của nhân viên, tổ chức các chƣơng trình đào tạo về triết lý kinh doanh hay cung cấp chất lƣợng dịch vụ của khách sạn.
LƢƠNG BỔNG VÀ PHÚC LỢI
Có thể nói, lƣơng là một trong những nhân tố hết sức quan trọng và góp phần mang tính quyết định đến việc duy trì nhân viên làm việc, lƣơng không chỉ đơn thuần là mang ý nghĩa kinh tế mà đối với không ít cá nhân, lƣơng còn biểu hiện đẳng cấp cá nhân và trong một số trƣờng hợp, nó là thƣớc đo của sự thành đạt.
Nhân viên ở tất cả các bộ phận đều có lƣợt chọn cao về mức độ không hài lòng về chế độ lƣơng của khách sạn, thấp nhất là bộ phận tài chính (13,3%) và cao nhất là bộ phận chăm sóc sức khỏe với 36,4%. Một chính sách lƣơng hợp lý thƣờng biểu hiện qua các nhân tố sau đây:
Thứ nhất, tái xây dựng chính sách lƣơng bổng cho nhân viên, lƣơng không
những đáp ứng đƣợc những nhu cầu cơ bản của nhân viên mà nó còn phải có một hấp lực nhất định đủ để làm nhân viên hài lòng và nổ lực làm việc vì mức lƣơng của khách sạn, điều này có thể thực hiện đƣợc thông qua một phép tính toán và so sánh đơn giản mức lƣơng của khách sạn với các đối thủ cạnh tranh và xu hƣớng của thị
trƣờng lao động hiện tại. Nếu mức lƣơng của khách sạn không đủ lực để hấp dẫn hay níu kéo nhân viên thì tình trạng “chảy máu chất xám” có thể sẽ xảy ra và nhân sự tài giỏi của khách sạn sẽ dần cạn kiệt – Điều này sẽ mang đến hậu quả rất nguy hiểm vì khách sạn thiếu đi những nhân viên tài giỏi và chuyên nghiệp để cung cấp và giữ vững chất lƣợng dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng.
Thứ hai, khách sạn có cung cấp các chế độ phúc lợi nhƣ trợ cấp gửi xe miễn
phí, cung cấp suất ăn cho nhân viên miễn phí, chăm sóc sức khỏe định kỳ hàng năm miễn phí, mua gói bảo hiểm cao cấp miễn phí, tiền thƣởng (Cao nhất là thƣởng tết với tháng 13, 14 và 15, có năm thƣởng đến 3,5 tháng lƣơng vào dịp tết), du lịch nghỉ dƣỡng hàng năm… Các chế độ này chiếm một vị trí hết sức quan trọng và có tầm ảnh hƣởng rất lớn đến nhân viên, tuy nhiên, du lịch định kỳ hàng năm không những là dịp để các nhân viên nghỉ dƣỡng sau một năm làm việc vất vả mà còn là dịp để họ gặp gỡ và trao đổi lẫn nhau, nếu tổ chức chƣơng trình tốt có kết hợp với chƣơng trình tôn vinh tinh thần đồng đội và làm việc nhóm thì chắc chắn hiệu quả công việc tại khách sạn sẽ đƣợc nâng cao, độ dài thời gian của chƣơng trình du lịch nên kéo dài 3 ngày 2 đêm thay vì 2 ngày 1 đêm nhƣ hiện nay.
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
Chỉ có hai bộ phận là phòng và ẩm thực là có số lƣợt chọn rất thấp và thấp đáng kể về nhân tố điều kiện làm việc, một nhân viên có kinh nghiệm làm việc tốt nhƣng không cung cấp đủ trang thiết bị hay nguyên vật liệu phục vụ cho công việc, hoặc môi trƣờng làm việc căng thẳng thì hiệu quả mà nhân viên mang lại cũng chƣa cao, do đó, để tạo điều kiện cho nhân viên làm việc tốt cần phải:
Thứ nhất, tạo môi trƣờng làm việc thoải mái để nhân viên phát huy hết sở
trƣờng và sáng tạo của mình, tiến hành rà soát lại ngân sách dành cho nguyên vật liệu và trang thiết bị, đặt mua số lƣợng đủ để công việc nhân viên đƣợc tiến hành trôi chảy nhƣng cần phải tránh mua quá mức cần thiết gây lãng phí nguồn lực của khách sạn. Bên cạnh đó, cần phải nghiên cứu lại các chế độ làm việc (Bao gồm quy định và chế tài) và công bố cho nhân viên công khai để họ biết trƣớc rõ ràng, tất cả
phải đƣợc kết hợp nhịp nhàng với phong cách lãnh đạo phù hợp của cấp trên, có nhƣ thế nhân viên mới cảm thấy thoải mái làm việc.
Thứ hai, cần phải đánh giá lại năng lực của nhân viên theo định kỳ để họ
nâng cao kỹ năng làm việc và cải thiện năng suất làm việc, điều này có thể thực hiện bằng nhiều cách nhƣ tổ chức kiểm tra, đào tạo, đánh giá kết quả công việc hay qua các cuộc thi nâng cao tay nghề. Nếu nhân viên làm việc tại khách sạn càng ngày càng tiến bộ trong công việc, chuyên môn càng vững thì cơ hội nghề nghiệp cũng ngày càng cao, chất lƣợng dịch vụ của khách sạn ngày càng chuyên nghiệp và tất yếu là mức độ hài lòng của họ cũng đƣợc tăng lên.
Thứ ba, lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên bằng nhiều hình thức,
ngoài tổ chức một buổi nói chuyện “nói thẳng nói thật” giữa nhân viên với Tổng quản lý khách sạn vào ngày cuối hàng tháng mà không có bất kỳ cấp quản lý nào tham gia, nếu khách sạn tổ chức thêm các hình thức khác thu thập ý kiến đóng góp hay phản ánh của nhân viên thì càng tốt (Nhƣ hộp thƣ góp ý, email, đƣờng dây nóng…), những đóng góp này cũng nên thực hiện công bằng, cởi mở và thân thiện để tránh tâm lý e ngại hay sợ bị cấp trên trù dập từ phía nhân viên.