Để một tổ chức khu vực công thành công trong việc tạo ra giá trị, những ngƣời lãnh đạo tổ chức phải có một tuyên bố về giá trị hay mục đích mà tổ chức đang theo đuổi. Bảng 2.8 là bảng so sánh giá trị, năng lực và sự ủng hộ của chƣơng trình ISO.
Bảng 2.8 Tam giác chiến lƣợc của chƣơng trình ISO
Chƣơng trình/ Tam
giác chiến lƣợc Chƣơng trình ISO
Giá trị
- Tiếp nhận và giải quyết hồ sơ từ đầu vào đến đầu ra tại một địa điểm.
- Thiết lập và tuân thủ đúng quy trình giải quyết hồ sơ hƣớng đến sự hài lòng khách hàng.
- Có đánh giá giám sát từ bên thứ ba.
Năng lực
- Sự hiểu biết về ISO của đội ngũ CBCC còn hạn chế. - Sự am hiểu về cơ quan hành chính nhà nƣớc của cơ quan tƣ vấn chƣa cao.
- Vai trò và năng lực của nhóm chất lƣợng chƣa đáp ứng yêu cầu nòng cốt
Ủng hộ
- Đƣợc sự ủng hộ về chủ trƣơng từ lãnh đạo chính quyền và các cơ quan chuyên môn.
- Không có sự ủng hộ của ngƣời thừa hành là đội ngũ CBCC.
- Độ tin cậy về kết quả thực hiện chƣa rõ nét. Nguồn : Tác giả phân tích tổng hợp
Căn cứ vào mô hình và bảng đánh giá trên, nhận thấy một số vấn đề sau:
Thứ nhất, xem xét trên khía cạnh giá trị thì chương trình ISO trên còn triển khai rời rạc, chưa thể hiện sự kết nối giữa các ngành các cấp vì một mục tiêu chung và cùng tạo ra giá trị công. Giá trị mà chƣơng trình ISO này thật sự mang lại là một chu trình khép kín của quá trình cung cấp dịch vụ công theo trình tự từ đầu vào đến đầu ra; thiết lập và tuân thủ đúng quy trình giải quyết hồ sơ hƣớng đến sự hài lòng khách hàng; tăng khả năng tiếp cận và minh bạch hóa thông tin trên cơ sở dữ liệu quốc gia. Các cơ quan thực hiện đã không thấu hiểu hết ý nghĩa nên không có động cơ kết nối nhau để cùng tạo thêm giá trị công mà chỉ đơn thuần tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, chính quyền địa phƣơng tuân thủ cơ quan trung ƣơng, cơ quan quản lý nhà nƣớc địa phƣơng tuân thủ mệnh lệnh của UBND tỉnh, nên dễ hiểu xảy ra hiện tƣợng mạnh ai nấy làm mà không vì đáp ứng yêu cầu khách hàng và mục tiêu phát triển kinh tế xã hội tỉnh nhà.
Mặt khác, nguồn lực của các cơ quan nhà nƣớc không bị kéo căng, những mục tiêu và yêu cầu thay đổi của việc áp dụng chƣơng trình ISO không mang tính cấp bách và sống còn nên sứ mệnh, giá trị mà chƣơng trình đem lại không đƣợc rõ nét. Điều này dẫn đến việc áp dụng còn nặng tính hành chính và đối phó.
Việc giám sát và đánh giá hiệu quả là điều hết sức khó khăn do khi đƣa vào thực hiện, chính quyền tỉnh đã không đặt ra các mục tiêu cụ thể và có thể đo lƣờng đƣợc. Chƣơng trình áp dụng HTQLCL theo TCVN ISO 9001 : 2000 có
sự tham gia đánh giá của bên thứ ba nhƣng do không có mục tiêu rõ ràng dẫn đến việc áp dụng còn máy móc và nặng tính hành chính mà không đem lại hiệu quả thật sự, giảm thời gian giải quyết hay đảm bảo chất lƣợng các văn bản ban hành giải quyết
Thứ hai, năng lực cán bộ lãnh đạo và đội ngũ CBCC còn hạn chế. Đội ngũ CBCC là những ngƣời có biên chế nhà nƣớc, với chế độ làm việc suốt đời, ít khi bị đuổi việc trừ khi vi phạm quy định nghiêm trọng. Do đó, họ ít có động cơ nâng cao năng lực của mình để thích nghi với những sự thay đổi và phát triển. Khi thực hiện cải cách, đội ngũ CBCC này không đƣợc chuẩn bị tốt nên việc vận hành một cách máy móc, cũng có khi cố tình hiểu sai để trục lợi là việc có thể nhìn thấy trƣớc.
Thứ ba, vai trò của nhóm chất lượng chưa được phát huy. Đa phần các CBCC trong nhóm chất lƣợng (Ban ISO) chƣa đƣợc chuẩn bị kỹ lƣỡng về kỹ năng chuyên môn. Họ là đội ngũ CBCC thực hiện công việc chuyên môn, hoạt động theo chế độ một thủ trƣởng mà chƣa có khái niệm cùng nhau làm việc, cùng nâng cao giá trị và hiệu quả công việc của mình thông qua kết hợp và cải tiến từ các phòng ban khác. Mặt khác, ban ISO cũng chƣa có kinh nghiệm trong lĩnh vực chất lƣợng, không hiểu rõ cách vận hành của một cơ quan theo chu trình chất lƣợng do đó vai trò của nhóm chất lƣợng đã không đƣợc thể hiện rõ nét. Thêm vào đó, khi thực hiện theo ISO 9001:2000, Ban ISO đã không nhận đƣợc quyền lợi vật chất tƣơng ứng với công sức bỏ ra mà đa phần là công việc kiêm nhiệm lại đòi hỏi trách nhiệm lớn, nên yêu cầu phát huy hết vai trò và chức năng nhiệm vụ của nhóm chất lƣợng không phải là điều dễ thực hiện trong ngắn hạn.
Thứ tư, sự ủng hộ từ các đối tượng có liên quan. Sự ủng hộ từ lãnh đạo chính quyền, đội ngũ CBCC, công dân sử dụng dịch vụ công, cơ quan cấp
ngân sách thực hiện, các cơ quan đoàn thể, đại biểu HĐND và cơ quan giám sát khác..
Sự ủng hộ từ lãnh đạo chính quyền ngoài nguồn lực thực hiện còn phải có hình thức kiểm tra, giám sát phù hợp đối với các cơ quan thực hiện CCHC. Ban CCHC trƣớc kia đƣợc tổ chức theo hình thức kiêm nhiệm do lãnh đạo của một số sở ngành đảm nhiệm, định kỳ thì tham gia họp, thảo luận một số vấn đề mang tính chủ trƣơng chung. Quá trình tổ chức thực hiện thì do một số chuyên viên chịu trách nhiệm với thẩm quyền hạn chế và nguồn nhân lực khiêm tốn, việc gắn kết với các cơ quan thực hiện thông qua các hình thức nhƣ cùng bàn bạc để tìm ra cách thức triển khai hiệu quả, kiểm tra giám sát..là điều không tƣởng.
Cuối cùng, sự ủng hộ của ngƣời thừa hành, đội ngũ CBCC là hết sức quan trọng, vì nếu họ thấu hiểu và quyết tâm sẽ đóng góp phần lớn vào sự thành công của bất kỳ chƣơng trình cải cách nào. Trong trƣờng hợp này, CBCC đã không đƣợc truyền đạt và hiểu hết ý nghĩa của việc tạo ra giá trị công nên việc vận hành còn nặng tính máy móc. Mặt khác, từ sự cải cách này quyền lợi của họ có thể bị suy giảm nên việc cố tình làm sai quy trình và gây phiền hà cho dân là điều dễ nhìn thấy.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG HTQLCL THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001 : 2000 VÀO CƠ QUAN
HÀNH CHÍNH NHÀ NƢỚC
Quá trình thực hiện CCHC tỉnh Tây Ninh giai đoạn 2006 – 2010 đã đạt đƣợc một số kết quả đáng khích lệ. Việc cải cách thủ tục hành chính qua việc áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đạt đƣợc một số mục tiêu CCHC ban đầu mà chính quyền tỉnh Tây Ninh đặt ra nhƣ giảm bớt thời gian giải quyết hồ sơ, minh bạch hóa các quy trình giải quyết tại trụ sở và trên cơ sở dữ liệu quốc gia. Nhƣng vẫn còn tồn tại những phiền hà về thủ tục, những tốn kém về phụ phí, những điểm không rành mạch về quyền hạn, trách nhiệm và thời gian giải quyết công việc còn chậm đã tạo ra những rào cản không nhỏ đối với hoạt động kinh doanh và đời sống của nhân dân. Trên cơ sở kết quả ban đầu, các hạn chế khó khăn trong áp dụng HTQLCL theo ISO 9001:2000 vào cơ quan HCNN và định hƣớng CCHC giai đoạn sắp tới của tỉnh Tây Ninh tiếp tục tập trung vào các vấn đề: cải cách thủ tục hành chính, cải cách tổ chức bộ máy, cải cách công vụ và chính phủ điện tử (theo tinh thần công văn số 577/UBND-THNC ngày 18/3/2010 của UBND tỉnh Tây Ninh chỉ đạo Tổng kết thực hiện Chƣơng trình tổng thể CCHC giai đoạn 2001 – 2010 và Quyết định số 118/2009/QĐ-TTg ngày 30/9/2009 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 vào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nƣớc), một số giải pháp đƣợc đề xuất và áp dụng:
3.1 Xây dựng mô hình nhóm chất lƣợng trong cơ quan HCNN
Mô hình hoạt động của nhóm chất lƣợng (NCL) đã đƣợc duy trì và phát huy hiệu quả trong nhiều tổ chức. Hoạt động của NCL dựa trên hƣớng tiếp cận có hệ thống PDCA (Plan: Lập kế hoạch; Do: Thực hiện; Check: Kiểm soát; Act :
Hành động khắc phục/phòng ngừa) và sử dụng 7 công cụ kiểm soát chất lƣợng để xác định và giải quyết vấn đề. Triết lý hoạt động của nhóm chất lƣợng là nếu một ngƣời có đƣợc cơ hội tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến công việc của chính họ thì họ đặc biệt sẽ phát huy năng lực và tinh thần tự giác trong công việc.
Việc duy trì hoạt động của nhóm chất lƣợng góp phần đáng kể vào sự phát triển và cải tiến của tổ chức, góp phần vào việc tạo lập một môi trƣờng làm việc thuận lợi tại nơi làm việc, tôn trọng con ngƣời và ý nghĩa của công việc đƣợc thực hiện, đồng thời chứng minh năng lực và khả năng đặc biệt của mỗi cá nhân. Các thành viên sẽ đƣợc đào tạo để nâng cao kiến thức và năng lực thông qua các chƣơng trình đào tạo và thực tế tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề. Hoạt động truyền thông giữa các thành viên đƣợc tăng cƣờng; góp phần vào việc nâng cao nhận thức về chất lƣợng trong cán bộ công nhân viên; đồng thời từ việc tham gia nhiều hơn vào công việc của mình, các thành viên sẽ trở nên thành thạo hơn trong việc giải quyết vấn đề.
Đối với một cơ quan hành chính nhà nƣớc, hoạt động của nhóm chất lƣợng sẽ là một công cụ hoạt động hữu hiệu góp phần thúc đẩy sự liên quan của mọi ngƣời đối với công việc, mang lại tâm lý thoải mái đối với mọi cán bộ công chức bởi sự tham gia cùng với việc đƣợc đánh giá xứng đáng và ghi nhận từ ban lãnh đạo cơ quan. Hoạt động này cũng góp phần cải tiến chất lƣợng và năng suất công việc thông qua nhận thức ngày càng cao của ngƣời lao động. Phƣơng thức làm việc và các quy trình công việc sẽ đƣợc cải tiến bởi các vấn đề đã đƣợc chính các cán bộ công chức giải quyết thông qua hoạt động của nhóm chất lƣợng. Tất cả các yếu tố này sẽ giúp giảm thiểu sự lãng phí, cải tiến hình ảnh chất lƣợng của tổ chức, cải thiện và nâng cao năng suất làm việc của toàn tổ chức.
Một nhóm chất lƣợng trong cơ quan nhà nƣớc tuân theo các triết lý sau:
(1) Cán bộ công chức là tài sản vô giá của cơ quan, nhóm chất lƣợng tạo điều kiện để CBCC tham gia quá trình giải quyết vấn đề nhằm nâng cao năng suất và chất lƣợng.
(2) Tạo môi trƣờng làm việc để mọi ngƣời có thể phát huy khả năng tiềm ẩn của mình
(3) Mỗi cán bộ, công chức nhận thức đƣợc tầm quan trọng và sự đóng góp của họ vào vào kết quả chung của cơ quan.
(4) Khuyến khích sự sáng tạo, tinh thần cải tiến
Trên cơ sở những lập luận trên, tôi đề xuất mô hình nhóm chất lƣợng và những bƣớc thực hiện cũng nhƣ các công cụ cải tiến trong cơ quan hành chính nhà nƣớc theo hình 3.3 và hình 3.4 nhƣ sau:
Hình 3.3 : Mô hình hoạt động của NCL trong cơ quan nhà nƣớc
P D C A Plan Do Check Action HOẠT ĐỘNG NHÓM CHẤT LƯỢNG -Xác định và lựa chọn chủ đề -Xây dựng kế hoạch thực hiện -Thu thập dữ liệu -Phân tích nguyên nhân -Giải pháp thực hiện -Báo cáo đến ban điều hành -Thực hiện kế hoạch được duyệt Đánh giá tính hiệu quả
-Tiêu chuẩn hóa -Cải tiến liên tục
PDCA VÀ CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
-Lưu trình -Tiêu chuẩn hóa
-Cải tiến liên tục
Hành động (ACTION)
-Biểu đồ Pareto -Đồ thị
-Đánh giá tính hiệu quả
Kiểm tra (CHECK)
-Phiếu kiểm tra -Biểu đồ Pareto -Biểu đồ xương cá -Biểu đồ phân bố -Các đồ thị -Thu thập dữ liệu
-Phân tích nguyên nhân -Giải pháp thực hiện -Báo cáo đến ban điều hành -Thực hiện kế hoạch được duyệt
Thực hiện (DO)
-Tấn công não -Lưu trình
-Xác định và lựa chọn chủ đề -Xây dựng kế hoạch thực hiện
Lập kế hoạch (PLAN)
Công cụ Các bước cải tiến chất
lượng PDCA
Hình 3.4 : Quy trình PDCA và công cụ cải tiến chất lƣợng
Để nhóm chất lƣợng hoạt động hiệu quả và sử dụng hiệu quả các công vụ cải tiến, phải lƣu ý thêm những vấn đề:
Xác định vai trò của nhóm chất lượng. Yếu tố này sẽ xác định mục đích của
nhóm. Nó cụ thể hóa những điều nhóm sẽ thực hiện, bản chất công việc và lý do tồn tại của nhóm. Nó phải đƣợc quyết định một cách nhất trí bởi các thành viên trong nhóm, nếu không nhóm sẽ dễ bị tan rã thậm chí thất bại hoàn toàn.
Nhóm chất lượng hoạt động vì ai. Yếu tố này xác định khách hàng chủ yếu
mà nhóm sẽ phục vụ. Nó xác định ai sẽ nhận đƣợc những lợi ích từ kết quả của nhóm. Nên có sự tƣơng tác với những khách hàng xác định và thảo luận về những cách thức hành động mà nhóm có thể chọn để đáp ứng những nhu cầu khách hàng.
Nhóm chất lượng sẽ thực hiện những kế hoạch đặt ra như thế nào. Quá trình này sẽ giúp nhóm quản lý công việc chặt chẽ, từ khi lập kế hoạch, phân công trách nhiệm, thời gian hoàn thành và cách tổ chức thực hiện.
Để nhóm chất lƣợng hoạt động trong cơ quan nhà nƣớc hoạt động hiệu quả nhƣng vẫn không làm chệch mục tiêu và nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc thì cần tuân thủ theo nguyên tắc SMART khi nhóm đặt ra bất kỳ chƣơng trình hay nhiệm vụ nào, nguyên tắc đó là:
Specific : Cụ thể hóa những công việc
Measurable : Có thể đo lƣờng đƣợc bằng các con số thống kê hay những chỉ tiêu có thể định lƣợng
Agreed : Có thể thực hiện đƣợc, không đặt ra những mục tiêu nằm quá nhiệm vụ và quyền hạn của cán bộ công chức.
Reality : phù hợp với các quy định pháp luật liên quan
Time constrained : có giới hạn về thời gian để đáp ứng nhu cầu khách hàng và thời gian quy định.
Ngoài ra, Chi cục Tiêu chuẩn Đo lƣờng Chất lƣợng thuộc Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh là đơn vị đầu mối về các vấn đề chất lƣợng, hàng năm cần tổ chức các lớp tập huấn cho đội ngũ CBCC, thành viên nhóm chất lƣợng làm nòng cốt cho hoạt động ISO ở các cơ quan hành chính nhà nƣớc.
3.2 Hình thành hệ thống ISO điện tử trên cơ sở kết hợp với cơ chế Một cửa và Đề án 30 cửa và Đề án 30
Theo quyết định số 118/2009/QĐ-TTg ngày 30/9/2009 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Quyết định 144 thì trên cơ sở của Đề án 30, Bộ Khoa học và Công nghệ xây dựng mô hình khung hệ thống quản lý chất lƣợng cho từng loại hình cơ quan hành chính tại địa phƣơng.
Nhƣ vậy, từ nay việc áp dụng tiêu chuẩn này sẽ không phải do các cơ quan hành chính tự lựa chọn lĩnh vực để áp dụng mà phải thực hiện theo Đề án 30. Hơn nữa, việc quản lý theo hình thức ISO truyền thống hiện nay cũng bộc lộ một số nhƣợc điểm nhƣ: (1) Thông tin kiểm soát hoàn toàn thủ công, chỉ những ngƣời trong quy trình mới biết đƣợc hiện trạng thực hiện công việc của các công đoạn trƣớc đó thông qua phiếu kiểm soát ISO; (2) Tài liệu về ISO rất lớn, không ai có thể nhớ hết các tài liệu ISO trong lĩnh vực của mình để thực hiện; (3) Với một nền hành chính luôn thay đổi nhƣ hiện nay, các Nghị