9. Kết cấu của luận văn
2.2. Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt
2.2.3. Ưu điểm và hạn chế
Qua khảo sát thực tiễn, tôi thấy đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt có những ƣu điểm và hạn chế cụ thể nhƣ sau:
a/ Ưu điểm
Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc Công ty đƣa ra rất cụ thể, có thể thực hiện đo lƣờng đƣợc kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động dễ dàng.
Phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc mà Công ty đƣa ra theo thang điểm, thang đo đồ họa giúp cho ngƣời đánh giá dễ dàng thực hiện. Nó đơn giản, thiết thực trong đánh giá, tập trung vào các tiêu chí liên quan trực tiếp đến hoàn thành công việc tháng. Các chi tiết đánh giá chi tiết để cho từng phòng ban xây dựng cho phù hợp với đặc thù. Với phƣơng pháp đánh giá đó đã chỉ ra đƣợc tỷ lệ xuất sắc, yếu đặc biệt là yếu về ý thức trong đội ngũ cán bộ nhân viên. Kết quả đánh giá tháng, quý liên tục, có sự liên kết tốt giữa kết quả các tháng, quý với nhau để làm cơ sở đánh giá cuối năm, cũng bởi vậy mà hệ thống lƣu trữ khá tốt. Các tiêu chí và kết quả tháng, quý năm đƣợc gắn kết chặt chẽ đồng thời đánh giá thêm về ý thức tổ chức, tinh thần thái độ của nhân viên, đã giúp đánh giá phần nào tổng quan hết các mặt của một nhân viên và từ đó khả năng đƣa ra các biện pháp để khắc phục với các đối tƣợng đƣợc đánh giá cụ thể hơn
(sử dụng kết quả đánh giá). Mặt khác việc mỗi cá nhân tự đánh giá chính mình, giúp cho ngƣời quản lý biết đƣợc tính trung thực, trách nhiệm với công việc của mỗi nhân viên đánh giá. Bên cạnh đó việc đánh giá quay vòng cũng mang tính xét duyệt công khai trong việc đánh giá thành tích của từng cá nhân, để mọi cá nhân có thể đóng góp ý kiến trong công việc của phòng ban, giúp nhân viên có thể hoàn thiện công việc tốt hơn.
b/ Hạn chế
Ngoài những ƣu điểm mà công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt đã cho thấy thì công tác đánh giá hiệu quả công việc này có rất nhiều hạn chế. Tiêu chuẩn đánh giá chƣa thực sự đúng đắn, không lƣợng hóa đƣợc, nhƣ việc đánh giá phẩm chất ngƣời lao động, tiềm năng của họ. Để sử dụng đƣợc các tiêu chí này cần có nhiều thời gian, sự am hiểu về ngƣời lao động. Phƣơng pháp đánh giá mà Công ty đang áp dụng không xác định đƣợc nội dung, mục tiêu đánh giá; nên việc khắc phục sửa chữa chƣa diễn ra hiệu quả. Các phòng ban dễ rơi vào trạng thái trì trệ, đùn đẩy nhau. Ngƣời lao động không thấy đƣợc tính quan trọng cũng nhƣ mức độ đóng góp của mình với thành công chung của tập thể trong phòng ban cũng dẫn đến tâm lý bình quân, tự hài lòng với bản thân và thiếu động lực để vƣơn lên. Đặc biệt trong quá trình xét thi đua, khen thƣởng, bản thân các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng không thể có đủ cơ sở để xét duyệt khen thƣởng đến từng cá nhân, kết quả đánh giá mang tính cảm tính dẫn đến tâm lý đố kị, ghen ghét gây mất đoàn kết trong Công ty
Với bảng đánh giá chƣa chi tiết hóa điểm chấm khó, phụ thuộc vào các phòng ban xây dựng đặc thù. Việc đánh giá cũng dễ mắc lỗi chủ quan của ngƣời đánh giá cao và dễ mang tính đánh giá tốt, xấu luân phiên. Hệ thống đánh giá đôi khi còn rƣờm rà, mang tính hình thức. Hệ thống đánh giá đƣợc xây dựng cho các bộ phận khác nhau và giao cho nhiều ngƣời đánh giá khác nhau nên khó thống nhất đƣợc quan điểm giữa những ngƣời đánh giá, đôi khi hay gây bất đồng quan điểm. Hệ thống hỗ trợ trong đánh giá chƣa có nên dễ mắc lỗi trong đánh giá của ngƣời đánh giá nhƣ: lỗi xu hƣớng trung bình, lỗi định kiến, lỗi thái cực…
Mục đích đánh giá là nhằm cung cấp thông tin phản hồi để kịp thời động viên khích lệ đến từng cá nhân và theo dõi bổ sung, đào tạo cho những thiếu hụt trong từng phòng ban của tổ chức. Nhƣng khâu quan trọng này lại thƣờng không nhận đƣợc sự quan tâm của phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam cũng nhƣ ở Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt. Sở dĩ chƣa hiệu quả đƣợc khâu này cũng là thiếu hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng nên không có một chuẩn mực làm căn cứ cho việc đánh giá. Khi thiếu chuẩn mực thì cấp quản trị thƣờng rất khó cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (hiện nay có bốn hình thức thông tin phản hồi thƣờng thấy với nội dung đúng nhƣ tên gọi của chúng đó là: phản hồi xây dựng, phản hồi thăng tiến, phản hồi thiết sót và phản hồi chỉ trích). Chính vì vậy, việc định lƣợng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính là chuẩn mực để các phòng ban và chính nhân viên biết đƣợc kết quả công việc thực sự mà họ đang hiệu quả.
Phòng Hành chính – Nhân sự phần lớn mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng chủ yếu trong chuỗi các hoạt động của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Các hoạt động nhìn chung còn rời rạc mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng lao động tiền lƣơng, đào tạo mà chƣa có sự gắn kết chặt chẽ với nhau, trong đó việc xây dựng hệ thống đánh giá công việc nhƣ thế nào, đánh giá bộ phận nào, nhân viên nào, ra sao, còn đang để bỏ ngỏ. Phần lớn, các hoạt động đánh giá hiệu quả công việc này mang tính chủ quan, từ cấp trên đến các cá nhân, chƣa đảm bảo sự công bằng cho phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Trong khi đó việc vận dụng lí thuyết quản trị để xây dựng những chuẩn mực, hệ thống đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không những cung cấp cho các nhà quản trị công cụ để tự quản lý một cách hiệu quả nhân viên và các bộ phận trong Công ty của chính mình mà còn tạo ra sự kết nối giữa các chính sách nhân sự công bằng, mạnh mẽ, thúc đẩy sự sáng tạo và gắn bó duy trì với doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của Công ty là đòi hỏi cấp thiết. Là ngƣời làm việc tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt, tôi nhận thấy phải có hệ thống đánh giá hiệu quả hiệu quả công việc tối ƣu. Từ đó tôi đã tìm hiểu, xây dựng và ứng dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI vào
Công ty để giúp cho công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên mang lại hiệu quả cao nhất.