Kết quả đánh giá Khen thƣởng Kỷ luật
Đạt hạng A trên 10 lần/ năm, không có kỳ nào đƣợc hạng D và E.
- Tăng 20% mức lƣơng hiện tại.
- Vinh danh trong bảng xếp hạng nhân viên xuất sắc trong năm.
- Một chuyến du lịch trong nƣớc cùng với gia đình do Công ty chi trả (Giới hạn trong 5 thành viên).
Đạt hạng A dƣới 10 lần/ năm, không có kỳ nào đƣợc
- Tăng 10% mức lƣơng hiện tại.
Kết quả đánh giá Khen thƣởng Kỷ luật
hạng D và E hoặc nhận viên đƣợc hạng B trên 10 lần/năm, không có kỳ nào đƣợc hạng D và E.
- Vinh danh trong bảng xếp hạng nhân viên có thành tích tốt trong năm.
Đạt hạng D trên 10 lần/ năm. - Giảm 10% mức lƣơng hiện tại. - Nêu tên trong bảng xếp hạng nhân viên có thành tích chƣa tốt trong năm. Đạt hạng E dƣới 5 lần/ năm. - Giảm 20% mức
lƣơng hiện tại. - Nêu tên trong bảng xếp hạng nhân viên có thành tích kém trong năm. - Bị nhắc nhở và phê bình trƣớc toàn bộ CBCNV trong Công ty.
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty Cổ phần Sông Đà 6)
Sau khi tìm hiểu về thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong Công ty, tác giả đã tiến hành điều tra để thu thập đánh giá mức độ đồng tình của nhân viên trong việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:
Bảng 2.18: Mức độ đồng tình của nhân viên trong sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Mức độ đồng tình Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Rất đồng tình 53 48 Đồng tình 42 38 Bình thƣờng 10 10 Không đồng tình 5 4 Tổng 110 100
(Nguồn: Kết quả điều tra thực tế của tác giả)
Từ bảng 2.18 có thể thấy rằng, có tới 48% số nhân viên đƣợc hỏi rất đồng tình với việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc, chỉ có 4% số nhân viên không đồng tình với việc sử dụng kết quả đánh giá của Công ty. Qua đó có thể thấy việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của Công ty là rất hợp lý, phù hợp với hoạt động của Công ty hiện nay.
2.3. Đánh giá thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6 Cổ phần Sông Đà 6
2.3.1. Ưu điểm
Qua thời gian nghiên cứu phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6, tác giả có thể thấy Công ty ngày càng phát triển vững mạnh, kết quả kinh doanh khá ổn định trong tình hình dịch bệnh. Có rất nhiều yếu tố giúp cho Công ty đạt đƣợc kết quả nhƣ vậy, trong đó công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cũng là một yếu tố quan trọng không thể thiếu và đƣợc Công ty thực hiện rất bài bản, chi tiết:
Về các tiêu chí, tiêu chuẩn Công ty đƣa ra rất chi tiết, cụ thể và khá hợp lý nhƣ tiêu chí về kiến thức và kinh nghiệm trong công việc, trách nhiệm trong công việc, chất lƣợng công việc, năng suất thực hiện công việc, v.v... thang bảng điểm cũng rất rõ ràng. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc có sự liên quan giữa công việc và mục tiêu của tổ chức, có thể đƣợc áp dụng vào thực tiễn mà không gây cản trở cho ngƣời đánh giá cũng nhƣ ngƣời đƣợc
đánh giá. Công ty đã quan tâm và chú trọng đến việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc nên các tiêu chí đánh giá đƣợc xây dựng một cách bài bản, đa dạng, chính xác và đƣợc xây dựng căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu của Công ty nên bám sát mục tiêu của nhân viên. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn định lƣợng cũng đƣợc xây dựng cụ thể, rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ về tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn định tính đƣợc xây dựng theo phƣơng pháp thảo luận dân chủ nhằm tăng tính tự giác thực hiện mục tiêu của nhân viên.
Nhiều doanh nghiệp thông thƣờng chỉ thực hiện công tác đánh giá theo quý 3 tháng và theo năm, chu kỳ này không giúp ban Lãnh đạo nắm rõ đƣợc tình hình nhân viên trong doanh nghiệp của mình. Công ty hiện đang đánh giá thực hiện công việc theo chù kỳ hàng tháng, 6 tháng 1 lần và cuối năm là kỳ tổng kết. Đây là chu kỳ đánh giá khá sát sao và đƣợc phần lớn các nhân viên đồng tình. Chu kỳ thƣờng xuyên liên tục nhƣ vậy vừa giúp ban Lãnh đạo hiểu đƣợc tình hình nhân lực trong Công ty, phản ánh đƣợc mức độ đóng góp của nhân viên trong công tác quản lý của Công ty, vừa giúp nhân viên có ý thức làm việc tốt hơn, cố gắng trong công việc hơn để có kết quả tốt trong kỳ đánh giá. Nếu kỳ đánh giá trƣớc chƣa đƣợc tốt thì có thể cố gắng ở kỳ đánh giá sau, thời gian 1 tháng không quá dài nên nhân viên sẽ có động lực để phấn đấu hơn. Việc kết hợp với chu kỳ đánh giá 6 tháng cũng giúp kiểm soát tốt việc thực hiện công việc của nhân viên.
Công ty đã lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá một cách hợp lý, phù hợp với nhân tố chủ quan và khách quan của Công ty trong xu thế hội nhập hiện nay. Phƣơng pháp mà Công ty lựa chọn là phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa và phƣơng pháp định lƣợng, đây là hai trong rất nhiều phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc đang có và là phƣơng pháp rất phù hợp với tình hình thực tiễn của Công ty. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty đã có sự nhất quán, công bằng nhất định và thống nhất trong phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Có thể thấy đƣợc điều này qua bản đánh giá cho từng nhân viên rất rõ ràng cụ thể, các chỉ tiêu
định lƣợng rất rõ theo kế hoạch đƣợc giao nên rất dễ để cho điểm. Phƣơng pháp phù hợp giúp cho quá trình đánh giá dễ dàng và thuận tiện, đảm bảo chất lƣợng kết quả đánh giá. Ngoài ra, Công ty đã tận dụng triệt để những ứng dụng công nghệ trong việc triển khai đánh giá nhƣ camera, máy chấm vân tay, thẻ, tổng đài điện thoại, v.v... nhằm tiết kiệm thời gian, công sức, chi phí cũng nhƣ đảm bảo tính bí mật cao về mặt thông tin.
Việc lựa chọn đối tƣợng đánh giá thực hiện công việc trong Công ty cũng rất phù hợp và nhận đƣợc sự đồng thuận của các nhân viên. Đối tƣợng đánh giá là chính bản thân nhân viên tự đánh giá và các cấp trên quản lý đánh giá trực tiếp nhân viên trong bộ phận, phòng/ban. Trong các doanh nghiệp khác, đối tƣợng đánh giá còn có thể là khách hàng đánh giá, nhƣng Công ty Cổ phần Sông Đà 6 chỉ sử dụng đối tƣợng đánh giá trong nội bộ Công ty. Đối tƣợng đánh giá là chính bản thân nhân viên và các cấp trên quản lý giúp kết quả đánh giá đƣợc khách quan hơn, quá trình đánh giá tƣơng đối chính xác và dễ thực hiện hơn.
Về quy trình đánh giá thực hiện công việc của Công ty, các bƣớc trong công tác đánh giá đƣợc thực hiện tƣơng đối đầy đủ và bài bản, đi từ bƣớc chuẩn bị, phổ biến, thực hiện quy trình đánh giá cho đến bƣớc phản hồi kết quả đánh giá. Công ty đã xác định đƣợc các yêu cầu cơ bản cần đánh giá về chất lƣợng nhân viên trong công ty, căn cứ vào tiêu chuẩn mà xem xét thành tích từng nhân viên và so sánh kết quả thực tế thực hiện công việc với tiêu chuẩn để xác định mức độ thành tích đạt đƣợc của từng nhân viên. Cả quy trình đánh giá đều rất đơn giản, dễ dàng thực hiện, tiết kiệm thời gian cho cả nhân viên cũng nhƣ các cấp trên quản lý. Quy trình càng phức tạp sẽ càng làm cho nhân viên không hiểu về công tác đánh giá, không đảm bảo đƣợc kết quả đánh giá. Vậy nên quy trình đánh giá của Công ty hiện nay đã đáp ứng đƣợc nhu cầu của Công ty trong công tác đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên, quy trình đánh giá vẫn còn có những thiếu sót.
Cuối cùng, kết quả đánh giá thực hiện công việc trong Công ty đƣợc vận dụng rất thích hợp. Công ty sử dụng kết quả vào công tác trả thù lao lao động, đào tạo và phát triển cho nhân viên, bố trí và sử dụng nhân viên và tạo động lực tinh thần cho nhân viên. Sau mỗi kỳ đánh giá, ngoài những nhân viên đƣợc tăng lƣơng, thăng chức, hƣởng các đãi ngộ tinh thần, v.v... cũng có những nhân viên bị giảm lƣơng, điều chuyển vị trí làm việc hoặc cho thôi việc. Công tác đánh giá đƣợc coi là một công cụ để hỗ trợ quản trị điều hành giúp lãnh đạo cấp trên đánh giá và giám sát tốt hơn việc triển khai thực hiện nhiệm vụ cá nhân/ tập thể, qua đó khuyến khích cá nhân/tập thể tăng tính chủ động, nâng cao năng suất lao động, hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao có mục tiêu phấn đấu trong quá trình làm việc.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Nhƣ đã trình bày ở phần Ƣu điểm, quá trình thực hiện công tác đánh giá tại Công ty hiện nay vẫn còn thiếu sót. Cụ thể là kênh thông tin phản hồi 2 chiều về kết quả đánh giá thực hiện công việc chƣa đƣợc sử dụng. Việc đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên hiện tại mới chỉ quan tâm tới các kết quả xếp hạng cuối cùng của từng cá nhân, cơ sở để bình xét thi đua cho các cá nhân và tập thể. Trong khâu tổ chức thực hiện, hệ thống đánh giá không đề cập đến cuộc thảo luận chính thức nào giữa của quản lý trực tiếp bộ phận và nhân viên, cán bộ quản lý không có cuộc trao đổi cụ thể nào với nhân viên về các ƣu điểm và nhƣợc điểm của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên không thể biết những nhận xét của quản lý trực tiếp về mình, chỉ nhận kết quả đánh giá và dừng lại ở đó. Nhân viên không nhận đƣợc các góp ý của quản lý trực tiếp, không biết đƣợc những đóng góp của mình cho Công ty để phát huy, hay những sai lầm để khắc phục. Quản lý trực tiếp cũng không hiểu hết những vƣớng mắc khó khăn của nhân viên để giúp đỡ, hỗ trợ cũng nhƣ nhìn ra những tiềm năng phát triển để tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thiện bản thân hơn. Nếu các nhân viên tới kỳ đánh giá chỉ
đánh giá và nhận kết quả, vậy công tác đánh giá thực hiện công việc đƣợc lập ra cũng không có tác dụng gì, bộ máy nhân sự không đƣợc cải thiện, dẫn tới tình hình Công ty khó có thể phát triển lớn mạnh.
Bên cạnh đó, việc sử dụng kết quả đánh giá tại Công ty tuy phù hợp nhƣng vẫn còn thiếu sự linh hoạt, mới chỉ tập trung vào 4 công tác là: trả thù lao lao động, bố trí và sử dụng nhân viên, đào tạo - phát triển và tạo động lực tinh thần cho nhân viên. Kết quả đánh giá thực hiện công việc chƣa đƣợc Công ty ứng dụng nhiều vào các công tác khác nhƣ: khen thƣởng - kỷ luật, đào tạo - nâng cao năng suất lao động, v.v... Việc sử dụng kết quả đánh giá bị hạn chế, các đãi ngộ cũng chƣa đƣợc phong phú, khiến cho nhân viên không tránh khỏi có sự so sánh, đánh giá, điều này làm cho nhân viên mất tinh thần và động lực làm việc. Công tác đào tạo, nâng cao năng suất lao động chƣa đƣợc phổ biến, khiến cho kỹ năng và kiến thức của nhân viên còn hạn hẹp, chƣa đƣợc nâng cao các kỹ năng, bổ sung các kiến thức, nhƣ vậy sẽ khiến hiệu quả công việc không lên đƣợc mức tối đa, kết quả kinh doanh của Công ty từ đó cũng bị ảnh hƣởng theo.
Ngoài ra, công tác đào tạo đối tƣợng đánh giá trong Công ty mới chỉ đơn thuần dừng lại ở việc cung cấp thông tin, chƣa thực sự giúp họ nâng cao năng lực đánh giá và kỹ năng tránh mắc lỗi khi đánh giá. Công ty chỉ đang cung cấp các văn bản và phổ biến về mục tiêu, nội dung công tác đánh giá chứ không có những lớp đào tạo chuyên sâu cho việc đánh giá. Trên thực tế, lỗi do ngƣời đánh giá mắc phải trong quá trình đánh giá rất khó để có thể đo lƣờng đƣợc và cũng không thể khắc phục hoàn toàn. Nếu nhƣ các cấp quản lý không đƣợc cũng cấp thông tin về những lỗi có thể mắc phải và đào tạo những cách thức tránh những lỗi này thì chủ quan ngƣời đánh giá luôn suy nghĩ mình làm đúng và gây ảnh hƣớng tới tính chính xác của kết quả thực hiện công việc. Đối với các nhân viên tự đánh giá, không có những lớp phổ biến, đào tạo về kỹ năng đánh giá thì nhân viên chƣa chắc có thể hiểu rõ đƣợc về mục đích, nội dung và quá trình tiến hành đánh giá. Họ có thể thực hiện
công tác đánh giá một cách cảm tính, không nghiêm túc, điều này ảnh hƣởng rất lớn đến sự chính xác của kết quả đánh giá.
Các chỉ tiêu mà Công ty giao cho mỗi nhân viên đặc còn mang tính áp đặt, chƣa có sự thảo luận thống nhất để đƣa ra mục tiêu hợp lý nhất cho mỗi cá nhân. Nếu chỉ tiêu đƣợc giao không hợp lý thì sẽ ảnh hƣởng đến toàn bộ quá trình làm việc và ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc, khi đó sẽ làm mất đi ý nghĩa, mục tiêu mà công tác đánh giá thực hiện công việc hƣớng tới. Hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc mà hiện nay Công ty đang áp dụng cũng khá chi tiết, cụ thể và chính xác nhƣng Công ty chƣa xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cụ thể đối với từng vị trí công việc, chƣa thiết lập đƣợc tiêu chuẩn đánh giá các tiêu chí đó. Việc xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc chủ yếu dựa trên mục tiêu của Công ty mà chƣa căn cứ dựa trên bản mô tả công việc khiến các tiêu chí và tiêu chuẩn không gắn với thực tế thực hiện công việc của ngƣời lao động dẫn đến kết quả đánh giá chƣa hoàn toàn chính xác. Khi áp dụng thực tế lại bộc lộ sự thiếu công bằng, chƣa có sự động viên khen thƣởng kịp thời từ phía lãnh đạo Công ty. Điều đó làm giảm phần nào động lực làm việc của mỗi nhân viên.
2.3.2.2. Nguyên nhân
* Nguyên nhân khách quan:
- Thứ nhất, do tình hình dịch bệnh gây ảnh hƣởng tới các hạng mục kinh doanh của Công ty, ảnh hƣởng tới cuộc sống mỗi con ngƣời kéo theo công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty chƣa đƣợc chính xác, tiến độ thực hiện công việc có thể bị ảnh hƣởng ít hoặc nhiều.
- Thứ hai, môi trƣờng xã hội: nƣớc ta có lực lƣợng lao động khá dồi dào nhƣng chất lƣợng lao động vẫn còn thấp, bởi chủ yếu nhân viên tới từ nông thôn nên kỹ năng, kiến thức vẫn còn hạn chế và chƣa đƣợc đào tạo bài bản về các công tác kỷ luật lao động. Bản thân những nhà quản trị chƣa đƣợc đào tạo bài bản, chuyên sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc, chƣa sử
dụng tốt kết quả đánh giá sẽ gây ảnh hƣởng lớn đến công tác đánh giá thực hiện công việc trong Công ty.
- Thứ ba, môi trƣờng ngành: ngành nghề khai thác và xây dựng của Công ty Cổ phần Sông Đà 6 là ngành nghề then chốt của nền kinh tế đất nƣớc, chính vì vậy nhân viên trong Công ty cũng có những phụ cấp và phúc lợi riêng. Điều này gây ra sự cạnh tranh cao giữa các nhân viên và đòi hỏi việc đánh giá thực hiện công việc chính xác, rõ ràng.
* Nguyên nhân chủ quan:
- Thứ nhất, mặc dù quan điểm của lãnh đạo Công ty rất chú trọng công tác đánh giá này nhƣng lại chƣa có sự động viên, khen thƣởng kịp thời để tạo