c. Đánh giá điểm mạnh và điểm y u trong quản ý dự án tại H rv yN sh Điểm mạnh
Sự kết hợp quy trình quản lý giữa CMMI và Scrum mang lại kết quả tốt hơn cho dự án , đặc biệt đối với những dự án khách hàng không quen thuộc với phát triển phần mềm và quy trình Scrum
Việc tập hợp, phân tích và đánh giá các KPI dự án giúp ngƣời quản lý có thể hiểu rõ ràng hơn về trạng thái dự án của mình và từ đó có những hành động điều chỉnh phù hợp
Điểm y u
Một trong những điểm khó khăn cho các ngƣời quản lý dự án là các quy trình ở Sprint khởi tạo khá nặng khi kết hợp cả công việc khởi tạo và làm kế hoạch quản lý dự án với nhiều thông tin chi tiết. Phần tài liệu cho kế hoạch quản lý dự án và các tài liệu liên quan có thể làm đơn giản hơn nhƣng vẫn đủ an toàn cho 1 dự án chạy bằng Scrum.
3.2 Thự trạng quản ý dự án tại một số do nh nghiệp vừ và nhỏ
Một số kết quả khảo sát thực trạng quy trình quản lý dự án tại một số doanh nghiệp gia công phần mềm có qui mô vừa và nhỏ.
a. Phân tích thự trạng , điểm mạnh và điểm y u trong quản ý dự án tại ông ty TNHH Phát triển Add-On
Add-on là một doanh nghiệp vốn đầu tƣ Đan Mạch, thành lập tháng 02/2008 với quy mô trung bình khoảng 40 ngƣời. Công ty chủ yếu cung cấp dịch vụ phát triển phần mềm dựa trên nền tảng công nghệ Microsoft.
Khảo sát á quy trình dự án dùng S rum
Nhóm quy trình quản ý dự án
Quy trình đ ng s dụng
Khởi tạo dự án Xác định ngƣời quản lý dự án
Lập đội dự án
Lập kế hoạch Lập kế hoạch dự án theo từng giai đoạn 2 tuần 1 và làm trực tiếp trên công cụ MS TFS Team
Foundation Server) Thực hiện và kiểm
soát
Họp Sprint hàng ngày cập nhật trạng thái dự án trong đội phát triển
Trình di n sản phẩm cho khách hàng vào cuối 1 Sprint
Đo t ng số điểm ngƣời dùng User Story Point đội thực hiện đƣợc cho 1 Sprint
Lấy phản hồi đánh giá của khách hàng cho kết quả dự án
T ng số ngày công thực đội hoàn thành 1 Sprint Họp hàng ngày hoặc khi cần thiết để trao đ i với
khách hàng về trạng thái của dự án
Sao lƣu mã nguồn và các tài liệu liên quan mỗi bản bàn giao
Họp rút kinh nghiệm cho mỗi Sprint
Kết thúc Lấy chấp nhận chính thức của khách hàng về sản
phẩm bàn giao Giải phóng đội dự án
58
Với á dự án phát triển th o mô hình truyền thống
Nhóm quy trình quản ý dự án
Quy trình đ ng s dụng
Khởi tạo dự án Xác định ngƣời quản lý dự án
Lập kế hoạch Ƣớc lƣợng ngày công cần thực hiện dự án chú yếu theo phƣơng pháp phân rã công việc W S
Kế hoạch nhân lực để thực hiện dự án Lập 1 lịch trình dự án với các mốc bàn giao Lấy phê duyệt kế hoạch từ khách hàng Thực hiện và kiểm
soát
àn giao dự án theo các mốc sự kiện trong kế hoạch Quản lý thay đ i yêu cầu
Cập nhật kế hoạch
Sao lƣu mã nguồn và các tài liệu liên quan mỗi bản bàn giao
Phân tích đánh giá lỗi do khách hàng gửi về cho từng bản bàn giao
Họp để xem xét trạng thái dự án với khách hàng không đặt lịch cụ thể
Kết thúc Lấy chấp nhận chính thức của khách hàng về sản
phẩm bàn giao Giải phóng đội dự án
Bảng 3-3: Quy trình quản lý dự án của Add-on theo mô hình truyền thống
Đánh giá điểm mạnh
Sử dụng phƣơng pháp quản lý dự án linh hoạt Agile Scrum và tuân theo những hƣớng dẫn của khung quản lý Scrum
Công ty có những công cụ hỗ trợ cho quản lý dự án nhƣ : công cụ lập kế hoạch MS Project, MS TFS, EPM Server
Có tài liệu hƣớng dẫn về sao lƣu mã nguồn và các tài liệu dự án theo định kỳ
Điểm hạn h
Việc quản lý dự án dựa theo kinh nghiệm của ngƣời quản lý dự án, chƣa xây dựng đƣợc bộ quy chuẩn chuẩn trong công ty
Còn thiếu các quy trình quản lý dự án để đảm bảo kiểm soát chất lƣợng và đạt đƣợc mục tiêu của dự án ví dụ quản lý chất lƣợng, rủi ro
Các KPI để đo lƣờng kết quả dự án tƣơng đối đơn giản
Chƣa có quy trình hoạt động phân tích, đo lƣờng hiệu suất dự án so với kế hoạch
Chƣa chú trọng tới quản lý rủi ro và vấn đề trong dự án để đƣa ra những hành động ngăn ngừa và khắc phục kịp thời.
b. Phân tí h thự trạng , điểm mạnh và điểm y u trong quản ý dự án tại ông ty TNHH Công nghệ ARROW Việt N m
Công ty TNHH Công Nghệ Arrow Việt Nam là một công ty vốn đầu tƣ Nhật ản, thành lập năm 2013, với quy mô khoảng 15-30 ngƣời, cung cấp dịch vụ gia công phần mềm cho khách hàng Nhật và Việt Nam
Công ty chƣa xây dựng bộ chuẩn quy trình quản lý dự án mà chú yếu đƣa ra các quy tắc và hƣớng dẫn chung quản lý dự án và dựa trên phƣơng pháp quản lý linh hoạt Scrum.
Những quy tắ về p k hoạ h hoạ h dự án b o gồm
Kế hoạch bàn giao t ng thể
Tài liệu quản lý dự án gồm một số qui tắc thực hiện dự án
o Quy tắc lập kế hoạch theo sprint
o Quy tắc cập nhật tiến độ công việc
o Quy tắc chuyển đ i trạng thái theo workflow trên công cụ Jira
o Quy tắc quản lý cấu hình 1 bản bàn giao
o Quy tắc quản lý lỗi
o Quy tắc trao đ i thông tin giữa đội dự án và khách hàng
o Quy tắc báo cáo tiến độ
o Quy tắc cập nhật bài học kinh nghiệm
Cá KPI đo ƣờng trong quá trình kiểm soát dự án
o T ng số điểm đội dự án hoàn thành trong 1 Sprint
o T ng thời gian đội dự án hoàn thành 1 Sprint
Đánh giá điểm mạnh
Mặc dù chƣa xây dựng đƣợc bộ quy trình về quản lý dự án, nhƣng công ty cũng đƣa ra đƣợc 1 tập các quy tắc và hƣớng dẫn về quản lý dự án
Điểm hạn h
Các quy tắc trong quản lý dự án chƣa đƣợc xây dựng đầy đủ, ví dụ thiếu các quy trình trong khâu chuẩn bị , lập kế hoạch đảm bảo chất lƣợng, thời gian và chi phí)
Các KPI để đo lƣờng kết quả dự án tƣơng đối đơn giản để đánh giá việc hoàn thành mục tiêu của dự án
60
c. Nh n xét hung về những hạn h trong n ng ự quản ý dự án những ông ty vừ và nhỏ
Qua sự quả khảo sát 2 trƣờng hợp cụ thể ở trên, cùng với những tìm hiểu khác về các công ty gia công phần mềm có quy mô vừa và nhỏ, đặc biệt là các công ty nhỏ mới thành lập quy mô khoảng 10-50 ngƣời và vận hành dƣợc khoảng 1-3 năm, cho thấy một số điểm hạn chế chung trong năng lực quản lý dự án nhƣ sau Công ty chƣa xây dựng đƣợc một bộ tài sản về quy trình cho quản lý dự án. Việc quản lý chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân ngƣời quản lý dự án Các thuật ngữ, kiến thức chung về quản lý dự án án không đƣợc thống nhất
giữa các ngƣời làm quản lý dự án và trong cả t chức
Việc đầu tƣ để xây dựng và thống nhất một quy trình quản lý dự án trong công ty còn gặp nhiều khó khăn, chủ yếu là do thiếu nhân lực và chi phí đầu tƣ. Đa số những công ty nhỏ đều chƣa có chứng chỉ CMMI, do những hạn chế về
mặt đầu tƣ cũng nhƣ do chiến lƣợc đầu tƣ và phát triển của công ty.
Đối với các dự án quản lý theo phƣơng pháp linh hoạt Agile Scrum, đúc kết bài học từ nhiều dự án cho thấy đội dự án thƣờng gặp những vấn đề khó khăn nhƣ dƣới đây
o Khách hàng yêu cầu dùng mô hình Agile Scrum, tuy nhiên họ lại không quen thuộc và không có kinh nghiệm trong mô hình này
o Đội dự án gặp khó khăn khi chủ sản phẩm đại diện khách hàng không tham gia vào dự án nhƣ kỳ vọng, dẫn tới công việc bị ùn tắc
o Mặc dù khách hàng đã ý thức trƣớc việt dùng Agile Scrum thì chủ sản phẩm thƣờng là một đại diện của khách hàng sẽ quản lý chi phí của dự án so với kỳ vọng ban đầu của nhà đầu tƣ, tuy nhiên vẫn có những trƣờng hợp họ không hài lòng về mức độ chi phí phát sinh cao hơn so với kì vọng ban đầu.
o Khách hàng ngạc nhiên do mức độ phải tham gia vào dự án thƣờng xuyên khi họ đã phải trả chi phí cho đội dự án phát triển sản phẩm
3.3 K t u n
Kết quả khảo sát thực ti n các quy trình quản lý dự án tại các doanh nghiệp lớn đạt chuẩn CMMI và những doanh nghiệp vừa và nhỏ cho thấy có một sự chênh lệch trong mức độ trƣởng thành về năng lực quản lý dự án.
Trong khi một số ít doanh nghiệp lớn đã xây dựng đƣợc mô hình quản lý bài bản, với việc áp dụng các thực hành tốt nhất ví dụ, từ đúc kết và hƣớng dẫn trong PM OK và CMMI thì đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn đang trong giai đoạn tìm kiếm và xây dựng những qui trình quản lý phù hợp với năng lực t chức để cải tiến và tăng hiệu suất.
Sự cạnh tranh mạnh mẽ luôn thúc đẩy các doanh nghiệp cần phải ngày càng trƣởng thành hơn trong năng lực về quản lý dự án nói riêng cũng nhƣ về phát triển sản phẩm phền mềm nói chung.
Các doanh nghiệp đã xây dựng đƣợc bộ tài sản quy trình đạt chuẩn nhƣ CMMI nhƣ các công ty lớn Fsoft, Harveynash vẫn tiếp tục cải tiến để nâng cao hiệu quả, bao gồm cả việc đơn giản hóa các quy trình hiện tại để giảm chi phí cho những hoạt động không mang lại hiệu quả cao trong thực tế. Trong khi đó các doanh nghiệp nhỏ với sự hạn chế về nhân lực và chi phí thì cần hƣớng tới một quy trình quản lý đủ chuẩn nhƣng không quá cồng kềnh về mặt thủ tục để có thể áp dụng.
62
4CHƢƠNG 4. ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN CHO CÁC
DOANH NGHIỆP GIA CÔNG PHẦN MỀM TẠI VIỆT NAM
Kết quả khảo sát thực trạng và phân tích điểm mạnh điểm hạn chế trong quy trình quản lý dự án của doanh nghiệp gia công phần mềm ở Chƣơng III cho thấy các doanh nghiệp đều đang nỗ lực trong việc chuẩn hóa và cải tiến quy trình quản lý dự án để tăng cƣờng hiệu quả cho quy trình quản lý nói riêng cũng nhƣ các quy trình phát triển phần mềm nói chung.
Mục tiêu Chƣơng IV là đề xuất lựa chọn những quy trình quản lý dự án cốt lõi dựa trên khái niệm và quy trình đƣợc hƣớng dẫn của PM OK và có khả năng đáp ứng đƣợc các mục tiêu quan trọng trong quản lý dự án đƣợc đề ra trong CMMI . ên cạnh đó, quy trình đề xuất cũng bao gồm một số các quy trình quản lý dự án đang đƣợc sử dụng thực ti n tại nhữn doanh nghiệp lớn và thành công ở Việt Nam nhƣng không đƣợc đề rõ ràng trong PM OK nhƣ các quy trình về bảo mật thông tin cho dự án, quy trình quản lý cấu hình...
Các quy trình đề xuất sẽ là một nguồn tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp làm gia công phần mềm tại Việt Nam, đặc biệt cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc xây dựng một quy trình quản lý bài bản.
4.1 S dụng PMBOK là nền tảng để xây dựng quy trình Quản ý dự án
Các quy trình đề xuất chủ yếu dựa trên những khái niệm, các thông tin đầu vào, công cụ và kỹ thuật xử lý và đầu ra của các quy trình và nhóm quy trình đƣợc đề cập trong PMBOK.
a. PMBOK b o gồm á khái niệm, thu t ngữ dùng hung và phổ bi n về quy trình về quản ý dự án
PM OK định nghĩa các thuật ngữ, khái niệm về quản lý dự án và những thuật ngữ này đang đƣợc sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý dự án trên toàn cầu. Việc sử dụng và thống những khái niệm, thuật ngữ cũng là một bƣớc quan trọng trong việc xây dựng nên tập quy trình trong t chức.
b. PMBOK à đú k t kinh nghiệm quản ý dự án hiện đại
PM OK đƣợc phát triển dựa trên những thực hành thực ti n và bài học đúc kết tốt nhất về quản lý dự án của các chuyên gia quản lý dự án từ Mỹ và nhiều nơi trên thế giới.
PMBOK là hệ thống chuẩn mực về nghiệp vụ quản lý dự án dựa theo các tiêu chuẩn áp dụng tại Mỹ đƣợc công nhận trên toàn cầu.
Chƣơng trình đào tạo quản trị dự án và chứng chỉ quốc kế cho Quản Trị ự Án Chuyên Nghiệp PMP của PMI dựa trên PM OK cũng đang rất ph biến và đƣợc các
doanh nghiệp trên thế giới sử dụng nhƣ là một phƣơng pháp đào tạo chuyên môn cho các nhà quản trị cũng nhƣ tạo ra sức cạnh tranh trong hồ sơ năng lực của công ty.
Theo thống kê hiện tại, có 724.773 cá nhân đƣợc chứng nhận PMP và và có tới 285 t chức đào tạo đại diện của PMI trên 207 quốc gia trên toàn thế giới [26].
c. Cá h ti p n PMBOK phù hợp với tiêu huẩn quản ý dự án khá nhƣ CMMI, ISO: 21500
Hƣớng dẫn PM OK là dựa trên quy trình , nó mô tả các công việc đƣợc thực hiện bởi các quy trình . Cách tiếp cận này phù hợp với các tiêu chuẩn quản lý khác nhƣ ISO 9000 và CMMI của Viện Công nghệ phần mềm . Có những nghiên cứu đã chỉ ra việc thực hiện các quy trình quản lý dự án trong PM OK có thể đáp ứng các yêu cầu của CMMI mức 2 [25].
PMBOK phiên bản 4 cũng là nền tảng để xây dựng chuẩn quản lý dự án ISO 21500 . Tiêu chuẩn quản lý dự án “ISO 21500” đƣợc T chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa cho triển khai thực hiện từ năm 2007, phản ánh sự phát triển liên tục và tính hoàn thiện của hệ thống quản lý dự án, công nghệ và ứng dụng chuyên nghiệp, đã đƣợc hoàn thành và xuất bản vào tháng 9 năm 2012. Trong 39 quy trình trong ISO 21500 có 32 quy trình có định hƣớng tƣơng tự nhƣ trong PM OK [7].
64
4.2 Đề xuất các quy trình quản ý dự án dự trên PMBOK và đáp ứng tiêu chí CMMI
4.2.1Tổng qu n á quy trình đề xuất