Hình 1 .3 Khả năng cạnh tranh theo 12 trụ cột
Hình 1.6 Mối quan hệ tƣơng tác trong qu trình quản trị chiến lƣợc của DN
Nguồn: PGS.TS. Hoàng Đình Phi,2010
Có nhiều tác giả đƣa ra những quy trình mẫu cho việc xây dựng và thực thi chiến lƣợc theo nhiều bƣớc khác nhau để các tổ chức và doanh nghiệp. Trong quá trình học tập và thực hành trong khuôn khổ Chƣơng trình đào tạo thạc sĩ quản trị an ninh phi truyền thống tại Khoa Quản trị và Kinh doanh (HSB) thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả đƣợc tiếp cận mô hình của PGS. TS. Hoàng Đình Phi:
Hình 1.7. Quy trình quản trị chiến lƣợc 5 bƣớc theo định hƣớng sáng tạo và cạnh tranh bền vững
Nguồn: PGS.TS. Hoàng Đình Phi, 2007 1.3.2.2. Nội hàm chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Chiến lƣợc của doanh nghiệp là tƣơng lai của doanh nghiệp đó đƣợc xác định trên các yếu tố nội hàm:
Tầm nhìn (Vision): là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tƣợng và lý tƣởng trong tƣơng lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn rất quan trọng giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đâu, có mục tiêu, định hƣớng.
Sứ mệnh (Mission): là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thƣờng thể hiện
sứ mệnh bằng "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại. Phạm vi sứ mệnh thƣờng liên quan đến sản phẩm, thị trƣờng, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Sứ mệnh rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lƣợc hiệu quả.
Các giá trị cốt lõi (Core Values): cà các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và
bền vững của tổ chức.
Định hướng, mục tiêu:
Xác định mục tiêu chiến lƣợc là bƣớc đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lƣợc và là bƣớc rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lƣợc
sẽ là căn cứ, định hƣớng chỉ đạo chioi các bƣớc tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc.
Mục tiêu chiến lƣợc đƣợc hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vƣơn tới, cần đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định (thƣơng là dài hạn). ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lƣợc với dự đoán, dự đoán đƣợc hiểu nhƣ là một chỉ dẫn cái có thể đạt đƣợc trong hoạt động tƣơng lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhƣng nhìn chun nó biểu hiện một xu hƣớng. Trong khi đó mục tiêu chiến lƣợc thể hiện ý chí muốn vƣơn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt đƣợc.
1.3.3. Công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững
Môi trƣờng kinh doanh là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trƣờng kinh doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp. Môi trƣờng của doanh nghiệp bao gồm: môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
1.3.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài và công cụ đánh giá
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Theo Fred R. David (2006), các yếu tố môi môi trƣờng sau đây ảnh hƣởng đến doanh nghiệp: môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng chính trị, pháp luật, môi trƣờng tự nhiên, môi trƣờng văn hóa xã hội, dân cƣ và môi trƣờng công nghệ.
Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trƣờng này mang tính trực tiếp và
ảnh hƣởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trƣờng tổng quát. Ảnh hƣởng đến các chiến lƣợc của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản đƣợc quan tâm nhất: tốc độ tăng trƣởng kinh tế, xu hƣớng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP).
Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các đƣờng lối – quan
điểm - chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền. Đó là các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành - phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động kinh doanh ở các quốc gia đều đƣợc quản lý thông qua các qui định của pháp luật,
thƣơng mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ƣớc quốc tế.
Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động
do hoàn cảnh tự nhiên ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Những ảnh hƣởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lƣợng, tài nguyên thiên nhiên... Điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế. Trong nhiều trƣờng hợp các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Môi trường xã hội – văn hóa: Môi trƣờng xã hội - văn hóa ảnh hƣởng
đến các yếu tố khác của môi trƣờng vĩ mô. Những thay đổi trong môi trƣờng này tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trƣờng kinh tế và xã hội dẫn đến ảnh hƣởng môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lƣợc, thị trƣờng, tiếp thị, phân phối và quảng cáo.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật – khoa học: Ảnh hƣởng công nghệ - kỹ
thuật - khoa học tạo ra cơ hội cũng nhƣ nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật – khoa học – công nghệ có thể tạo ra những thị trƣờng mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi thời lạc hậu. Trong môi trƣờng này ảnh hƣởng mạnh mẽ và liên quan đến lĩnh vực sản xuất, năng lƣợng, thông tin…
b. Phân tích môi trường ngành
Theo mô hình của Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, ngƣời mua, ngƣời cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu, việc nhận diện đƣợc các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định chiến lƣợc cho mình một cách chủ động.
Người mua : Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghiệp. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng.
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận, mất khách hàng... do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc sản phẩm chất lƣợng... Do đó cần có chiến lƣợc giữ thị phần, giữ khách hàng.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhuận tiềm
ẩn, thay thế nhà cung cấp. Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong xu hƣớng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi nhuận cao.